作者｜方合英「中信集团副总经理、中信银行(601998,股吧)行长」
文章｜《中国金融》2021年第2期
当前，世界百年未有之大变局风起云涌，我国经济环境面临的不确定性、不稳定性依然存在，商业银行肩负着为实体经济输血除淤的使命和重任，既要坚定不移加大对实体经济的支持力度，也要加快转型实现“强身健体”，积极适应后疫情时代经济结构调整带来的经营挑战，力促转型实现高质量发展。本文着重分析了商业银行轻资本转型的驱动因素，阐述了轻资本转型之路需要构建的“九大能力”，并建议配套“六个强化”策略加以贯彻落实。
商业银行轻资本转型动因分析
近年来，在金融业加大减费让利、支持实体经济的大背景下，商业银行经营压力不断加大，叠加客户金融服务需求更加多元化、金融科技蓬勃快速发展等新态势，迫切需要加快转型开拓新路。
商业银行加大服务实体支持力度，亟待破解资本约束的新梗阻。将本求利是商业活动的正常状态。资本作为商业银行抵御风险和吸收损失的最后一道防线，直接决定了银行的资产扩张能力，也是银行轻资本转型的内在动因。一方面，监管部门建立了逆周期资本缓冲机制，出台《系统重要性银行评估办法》，并公布了《全球系统重要银行总损失吸收能力管理办法（征求意见稿）》。可以预见，随着资本监管逐步与国际接轨，商业银行资本监管标准易增难降。另一方面，在金融业加大实体经济支持力度背景下，2020年11月末，我国社会融资规模、人民币贷款存量余额同比增速分别高达13.6%和13.3%，与此对应，商业银行核心一级资本充足率已出现较大幅度下降（见表1），而内源性资本积累不足和外源性资本补充困难，使得资本的稀缺性愈加彰显。一是作为间接融资中介机构的主力军，我国商业银行虽然多年来资产规模保持快速增长，但大量的信贷投放耗用巨额资本，仅依赖利润留存不足以弥补资本缺口；二是多数商业银行市净率（PB）偏低，无法满足非公开发行普通股、配股等融资工具定价不低于每股净资产的国资管理要求，从外部补充核心一级资本难度增大。
商业银行自身面临息差收窄、不良承压等经营挑战，对拓宽盈利来源、实现高质量发展提出了新课题。首先，商业银行净息差缩窄压力明显。在支持实体经济、降低企业融资成本的政策导向下，叠加利率市场化改革的提速，商业银行净息差收窄显著。以人民银行披露的数据为例，2020年9月全社会企业贷款利率为4.63%，同比下降61BPs；新发放普惠小微企业贷款平均利率为4.92%，较上年12月下降96BPs。资产端价格快速下降的同时，负债端成本却相对刚性，2020年以来商业银行净息差收窄明显（见图1）。其次，受经济周期及结构性改革调整影响，尤其是在新冠肺炎疫情冲击之下，银行业资产质量劣化趋势尚未见底。2020年第三季度末，银行业不良贷款率为1.96%，较2019年末提高了0.1个百分点，为过去10年的最高值，多家商业银行不良贷款率已率先步入“2”时代。综上，在息差下降与风险成本上升态势双重挤压下，银行业开始步入利润下滑周期，2020年前三季度，银行业净利润同比下降8.27%，经营压力陡增，亟待拓宽收入来源。
新时代客户金融需求日益多元化，对商业银行综合金融服务能力提出了新要求。当前，随着我国经济进入高质量发展阶段，银行业的经营理念、创新能力和服务水平都需要进一步提升以更好适应实体经济的需求。一方面，商业银行要按照国家“六稳”工作、“六保”任务的政策要求，自觉加快转型创新，认真贯彻落实国家对实体经济和产业发展、区域规划布局安排，围绕国家战略和政策去提供优质的金融产品和服务，把服务实体经济作为发展业务的初心和使命；另一方面，客户综合金融改善性需求和金融消费升级驱动商业银行要加快转型，提升服务能力。比如，对公司客户要提供多元化、场景化、线上化的综合融资服务方案，通过“投行+商行”、“交易+结算”等精准金融服务，满足客户差异化金融服务需求；对普惠客户要提供专业、快捷、高效服务，提升金融的可得性及便利性，切实降低客户融资成本；对个人客户要提供丰富的财富管理产品和差异化服务，满足我国中等收入群体快速扩大带来的旺盛金融消费需求。
金融科技发展如火如荼，为商业银行加快转型提供了新动能与契机。当前，以5G、大数据、云计算、人工智能、区块链等新技术为代表的数字经济快速成长，正驱动商业银行将传统金融产品与金融科技服务能力相融合，通过科技赋能实现数字化转型。一方面，金融科技能够为商业银行轻资本转型插上“翅膀”，通过应用人工智能、大数据等科技创新手段，基于客户行为历史数据实现快速精准画像和智能决策，将银行服务半径从传统物理网点扩展到“千里之外”。另一方面，商业银行也越来越需要借助金融科技手段融入客户生活场景，通过构建开放、共享的场景平台，主动从服务客户向服务用户转变，提升获客、活客、留客能力。某种程度而言，新冠肺炎疫情的暴发加速了客户线上交易习惯的形成，商业银行经营转型也更为迫切。
商业银行轻资本转型“九大能力”
商业银行轻资本转型的道路应该怎么走？关键是要“明方向、强能力”。从根本上讲，轻资本转型是业务能力的转型，只有具备轻资本的客户经营能力，才能够真正摆脱对重资本业务的过度依赖。走轻资本转型之路，关键是要打造好以下九大方面能力。
第一，具有强大服务中介功能的新投行能力。
当前我国商业银行的投资银行业务模式仍然偏“重”。一方面，资产业务仍是以结构化融资、并购及银团贷款等重资本占用为主，以往提供理财基础资产的业务，在资管新规下还存在“回表”压力；另一方面，承销业务虽不直接占用资本，但规模排名竞争白热化，为了联动抢占存款份额，主承销商保本微利，甚至余额包销已是家常便饭。基于包销自持的债券投资不但占用资本，还可能会因市场利率波动产生估值亏损。
而纵观国外成熟市场商业银行发展历程，基于真正投行的轻资本收入贡献较为可观，投行业务的真正“硬核”是资源整合的能力，是由“信用中介”向“服务中介”转变的能力，是居间撮合服务能力。这种能力的建设往往需要银行的投行部门、公司部门、同业部门、分支经营机构等共同投入，搭建起以客户为中心、以提高投融资对接效率为核心的撮合业务平台，通过双向赋能，实现企业客户融资需求与行外资金（各类机构投资者）高效精准对接，让项目方、资金方、渠道方形成利益共同体，为企业提供涵盖股、债、贷的全方位综合金融服务，为资金合作机构提供优质便捷的资产供给渠道。
第二，为客户经营提供有力支撑的大资管能力。
大资管业务是典型的轻资本业务，是轻资本转型的重中之重。按照资管新规要求，当前头部银行已陆续成立了理财子公司。作为独立法人，其在资产投放上具备全牌照优势，可充分利用债券、股票、非标资产、股权及另类投资等工具，满足客户综合融资需求，发挥客户经营的撬动作用，既便于强化银行与客户的全方位合作，又有助于银行资产轻型化。更重要的是，理财子公司要切实提升资管的投研能力、产品设计能力和市场营销能力，促进母行客户融资需求与资管产品之间的有效转化和融合，进而提高产品收益，促进理财业务的持续健康增长。商业银行理财子公司作为一种新模式、新平台，应能体现出银行系的特色，突出资管业务和各业务条线的协同能力，在客户营销、产品服务、风险控制等关键环节发挥综合竞争优势。
第三，强大客户经营功能的大销售与托管能力。
2019年，中央提出了构建“双循环”新发展格局的战略部署，国家“十四五”规划进一步明确提出“提高人民收入水平”“扩大中等收入群体”等，未来我国居民财富必将进一步加速累积，资产配置需求将更加多元化，为商业银行构建大销售与托管能力提供了前所未有的发展机遇。
大销售能力是商业银行客户、产品、渠道、系统、流程和队伍建设等综合实力的前端展现，反映了一家银行整合资源，以积极开放的心态拥抱市场竞争，拓展巩固客群、综合经营客户的能力，是增加轻资本收入的重要来源。在产品端，商业银行要大力发展代销保险、基金、信托、资管计划等业务，为客户提供覆盖固收类、混合类、权益类等多种类型，短、中、长期等多期限的全方位产品选择；在销售端，要发挥对公、零售、同业等渠道作用，整合全渠道势能，加快完善系统、优化业务流程，建立生态合作场景，依托财富管理体系深化客户经营，打造全产品开放平台，进一步释放渠道效能。
托管业务作为连接货币市场、资本市场与实体经济的重要纽带，不仅可以带来纯粹的轻资本收入，还可以引流资产管理行业的资金沉淀和客户资源，带来低成本负债，助力银行内部交叉营销。银行托管部门应深度嵌入资管行业，积极分享资管行业增长红利，在承担行业基础设施职能的基础上，从资金端、投资管理、产品运营、资产端等方面为资管机构提供全方位的增值服务，为银行贡献稳定的轻资本中收。
第四，支撑流量经营模式的资产流转能力。
当前，我国商业银行资产经营主要是增量经营模式，受资本等因素制约，增长空间越来越小。近几年各商业银行在资产流转方面也做了很多尝试，对提高信贷投放能力发挥了一定作用，但其出发点往往源于信贷、资本的监管压力，更多的是为了监管达标而流转，而非真正意义上的流量经营。要做到真正的流量经营，资产流转安排既要能满足业务发展，又要少消耗资本，保障营收目标顺利完成。前端要夯实庞大的客户基础，有效捕捉客户需求；中端要开发出可流转的产品，加大可流转资产的储备。流转资产的储备，不局限于信贷资产，还要拓展到非信贷资产；后端要建立常态化的资产流转机制，提升资产流转的组包、设计和销售能力，业务部门要转变角色，从单纯的资产提供部门，向资产创设、流转、管理的全链条管理部门转变，通过提升自主流转能力，切实提升流量经营能力。
第五，强大数字化支撑的交易银行能力。
交易银行业务是商业银行走轻资本发展之路的重要抓手。围绕企业的物流、商流、资金流、信息流，交易银行“场景化、数字化、线上化、体验化”的特征完全契合银行轻型经营模式转变的需要，发展交易银行能极大提升商业银行轻资本经营能力。其轻资本属性主要表现在两个方面：一是交易银行能带来低成本结算存款的沉淀，是存款成本控制的关键环节；二是交易银行的融资类业务具有“短周期、快流转、强缓释”的特征，资本消耗较低。当前，培育交易银行能力的重点仍在于围绕客户、产品、场景开展的服务支持体系建设。具体而言：一是要做大做强支付结算，建设功能齐全、产品丰富的企业财资管理平台，基于企业经营场景构建对公开放银行渠道，推动产品服务的开放化、场景化、移动化；二是做轻做快交易融资，基于真实贸易背景及高频的信息数据，提升交易融资业务获取能力；三是加强金融科技在交易银行风险控制方面的应用赋能，提升数字化转型对业务发展的引领支撑能力。
第六，“投资+交易”的能力。
金融市场的投资交易能力是商业银行轻型发展必备的基本能力，会投资、善交易，两者缺一不可。投资的金融资产必须要顺应市场变化动态决策，主动流转起来，如果简单被动持有，不但资金无法支撑，更不能体现银行专业投资的水平和能力。因此，商业银行要着重提升投资交易的差异化竞争能力，实现由赚利差向赚价差转变。一是要提升市场研判能力，建设一支高素质的专业团队与人才队伍。二是要培育交易能力，交易类的投资占比要达到较为合理水平。在风险可控前提下加大波段操作力度，积极捕捉市场热点和交易机会，提升交易回报水平，并通过稳妥的衍生品策略等增厚收益。三是要优化金融资产投资结构，盘活存量资产，向市场要效益，特别是对于风险资产占用比例较高的信用类债券、债基等，应通过投资后短期持有、加大流转的方式，获取价差收益。四是要积极借助金融科技，加快交易模型构建完善，适时开展智能量化投资，丰富交易策略手段。
第七，高资本消耗业务的转移能力。
在轻资本转型过程中，有一些高资本消耗业务仍然是商业银行维系客户关系、日常经营的重要载体，还有一些高资本消耗业务是被动增加的，此类资产若不能合理规划，势必挤占非常稀缺的资本资源。比如，对于抵债资产，虽是银行不良处置、弥补损失的有效手段，经营中是非常必要的，但在过程管理上，银行必须要提升抵债资产的处置能力，明确单笔抵债资产的处置计划及处置目标，做到“有进有出”，在规定的期限内完成处置，避免风险权重提高到1250%最高档；对于短期内无法处置的，还要做到逐笔梳理，尽可能处理好当期估值与拨备计提关系，降低风险敞口。再如，对于股权投资，随着互联网经济及大众创业的兴起，经营单位根据投贷联动需要适度开展，实属正常，但是这类业务风险权重最高可达1250%，在合规的前提下，应发挥金融机构协同作用，有效对接不同金融机构与客户的融资需求，降低对表内资源的消耗。
第八，轻资本创收为主的信用卡能力。
过去几年，商业银行信用卡规模增长较快，对银行的营收贡献、利润贡献较大，但信用卡贷款的快速增长对银行资源也形成了巨大的压力，业务越做越“重”。从资本角度看，考虑表外信用卡承诺后，信用卡贷款的风险权重高达90%（表内贷款75%+表外承诺15%）；从资产质量看，信用卡业务的不良率普遍在3%～4%，部分客群共债风险突出，势必侵蚀利润基础。在当前资本无法支撑“重”型资产继续膨胀的时候，为充分满足客户金融消费需求，商业银行要借力信用卡业务自身的一些特点与优势，加快向提升轻资本创收能力转变。一是要紧扣真实消费需求，搭建业务生态场景，做大真实场景下的消费金融业务，提升信用卡消费回佣。二是要借助金融科技势能，加快数字化转型，细分客群、精准营销，提升客户活跃率和交易量，从根本上改善客户经营能力。三是要建立常态化的信用卡贷款自主流转机制。在资本和资金的双重约束下，资产流转对于信用卡业务的可持续发展有着特别重要的意义。
第九，资产质量及问题资产的经营能力。
不良资产是对资本最直接、伤害性最大的损耗。一旦形成不良资产，商业银行要真金白银地计提拨备，消耗的是利润根基，会导致内生资本补充不足，进而掣肘业务的发展。已经形成不良的资产，表面上看是“坏资产”，但从另一个角度看，它又是一个特殊资源，如果经营得好，可以逆向增加利润反哺资本。因此，问题资产经营管理能力的重要性不言而喻，不仅仅是单纯资产保全打官司的问题，还要通盘考虑，追求正确的“重组”，不遗余力扩大问题资产的清收潜力和回收空间，实现颗粒归仓。不仅要将处置代价降到最低，减少损失，更要因势利导，区分出有“养分”的资产，真正“养好”以反哺利润。
轻资本转型实施配套策略
上述九大能力建设是商业银行轻资本转型的主要实现路径，这些能力的形成需要保持战略定力，长期坚持。在构建能力的实践过程中，还需统筹好推进的策略与方法，重点突出六个“强化”。
一要强化战略引领。商业银行应从战略高度全面谋划布局，促进银行上下统一思想，凝心聚力，做好顶层设计，通过体制机制的配套改革，实现从资源投入型向专业服务型的战略转型。同时，具体实施过程中，往往涉及生产关系的调整，牵一发而动全身，必须保持定力，一以贯之。
二要强化联动统筹。轻资本转型的九大能力，其实质是以客户为中心提供全方位的金融服务，相互之间不应割裂开来。在推动的过程中，关键还在于要打造好内部的综合联动能力，紧紧围绕客户需求，实现前中后台部门之间、总分支行之间、子公司与母行之间的联动协作和业务融合，坚持问题导向，放开思路去解决目前制约能力培育的梗阻与束缚。
三要强化主线推动。业务主线部门的作用至关重要，经营管理的客户、产品、渠道、系统、流程和队伍等具体问题，都需要主线部门提供强大的火力支援，只有把这些资源整合工作做好了、捋顺了，一线机构的经营活动才能顺势而为。故而，主线部门要围绕轻资本转型战略意图，梳理清楚本条线的业务现状、同业做法、市场机会，加强体系化建设，通过一系列深层次的创新改革，激发活力，提升效能。
四要强化考核激励。商业银行轻资本转型的关键是看考核指挥棒能不能扛起“轻资本”这面大旗，能不能够旗帜鲜明地在经营管理全过程中传递“轻资本”发展导向。传统的经营理念往往认为有资本和规模投入就能赚到营收，在考核上往往“博弈”资源投入多寡的问题。而轻资本转型的核心理念，就是要少消耗、多产出，不应只关注营收，更要关注滤掉资本成本、风险成本后的经济利润。故应摒弃以往以资源换效益、将资本节约与经营效益截然对立起来的思想，要体系化地将轻资本业务的业绩成效，清晰地还原到分支机构、业务条线、客户经理的经营结果中。
五要强化科技赋能。金融科技在商业银行服务客户、提升体验方面的重要性愈发凸显，各家银行均在不遗余力投入科技资源，加快数字化转型，加速开放平台建设，打造跨界合作生态，主动将业务渗透到客户日常生产生活场景。某种意义而言，轻资本转型能力的构建离不开科技赋能，科技赋能能力的高低，直接关系到轻资本转型的成败。我们不仅要从“技艺”上，更要从思想上重视金融科技。
六要强化创新发展。商业银行实现轻资本转型还应突出创新驱动，紧跟国家政策导向，贴近市场了解客户诉求，通过产品创新、流程优化、服务升级主动响应解决客户痛点，向客户提供差异化、精细化、专属化综合金融服务。金融创新应坚持走服务实体经济、提升客户服务获得感的“正道”，避免误入监管套利、忽视风险的“邪路”。■
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（马慜 ）
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