变革的洪流滚滚向前，社会的焦虑，行业的焦虑还有个人的焦虑如何安放？
面对百年未有之变局，新一轮科技革命和产业革命正在深刻改变人类社会内外部发展环境，也给保险行业带来无限发展潜力和前所未有的不确定性。
而风云变幻、疫情黑天鹅展翅的2020年，注定成为大至全球社会经济政治格局划分，小到一家企业兴衰的命运分水岭。
走过2014年——2018年最后的粗放红利时代，面对后疫情时代尴尬的新单负增长、增员乏力、数字化不畅，与宏观经济增长放缓下的投资压力，中国保险行业当如何预见下一个十年？
面临负债端与资产端的双重压力，市场已经听到了保险企业急促的改革喘息声，渠道结构、业务结构、产品结构，一场涉及保险运营模式的系统性改革正在疾行。
我们已经看到了不同市场主体呈现出的不同战略战术，疾行革新、高举高打、潜行狙击、仓皇应战、内息不调、首尾难顾……百态纷争。
如此种种繁复的当下，我们当如何勘破前行的迷雾？这就需要思想和知识的有力表达。籍此《今日保》策划《预见下一个十年，中国保险行业的理想与现实》专访系列，特邀不同阵营、不同领域的保险先行者对话，他们或许是思想者、意见领袖，也或许是某一领域的影响力人士，抑或拥有多年实操经验的保险机构高管，旨在以之多年洞察与灼见帮我们重拾当前的保险方位，厘清矛盾，给出更具实操性的未来方略。
本期话题
下一个十年的个险之道
对话嘉宾：
张宏良 交银康联人寿保险有限公司董事长
1月28日，交银康联人寿第十一个司庆的日子，更名“交银人寿”的程序已接近完成。
带着新名字与新方略，这家老字号的银行系保险公司迈向二十一世纪二十年代。不同于传统路径的银行系保险公司，交银人寿并没有选择一条规模至上的银保独行之路，在规模、利润、期缴、投资等硬核经营业绩全面开花，且在经营评价、服务评价、风险综合评级等象征软实力的监管“三位一体”评价体系中均获最高等级。
殊为难得的是，作为最具银保专业经营素质的银行系险企，还探索出了一条新个险发展之路。
何以背靠国有大行还要走出颇费功夫与艰辛的个险之路，是否舍本求末？头部险企分化严峻的个险之道还有未来吗，如何看待中国三十年的个险之路，巨头之外因何少有中小险企走出个险经营模式？
带着诸多疑问，《今日保》对话熟稔寿险管理、深谙个险营销逾二十年的张宏良，共论下一个十年的新个险之道。
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-Insurance Today-
释义新个险
2020年出色业绩下的牛刀初试
现准则下，净利润同比增长33.57%，ROE达到9.17%；
新金融工具准则下，实现净利润10.35亿元，ROE达到15.42%。
负债端，规模保费172.25亿元，同比增长20.10%；其中，银保条线新业务价值同比增长13.3%，期缴新业务价值率35%，13个月继续率
97%。
资产端，总资产715.41亿元，同比增长29.33%，总投资收益率5.94%。
这是2020年交银人寿的一纸业绩清单（未经审计）。
面对各色百分比、小数点的数据，或许难得其中之味。仅能看出各大关键指标几乎都实现了两位数的正增长。如果知晓2020年的行业数字，当知上述数据不易。
2020年保险行业的保费增速仅为6.1个百分点，如果以规模保费计算当更低。
至于人身险的投资收益和利润全年数据未出，大概率也是较低位的增长。
相对上述存量业务的靓丽业绩，《今日保》感兴趣的是张宏良透露的另一组增量数据：
还是这一年，初试牛刀的新个险板块全面推开，保费同比增长57%，特别是人均月产能1.2万元以上，且首年已有7位客户经理成长为MDRT会员。
这一年，新个险经营的“利器”交银人寿睿康家园361+服务已经进入500家企业，健康管理服务覆盖7万名团个险客户。
随之，新个险新业务价值同比增长33.0%、新业务价值率56%、13个月期交继续率94%。
这在人身险个险渠道保费增速下滑，特别是人均产能走低且业务继续率遇到不同程度挑战的2020年意味着什么不言而喻。中小寿险机构个险经营少见成功者，那么，牛刀初试的交银人寿何以做到这些，又为何叫新个险？
“交银人寿的新个险转型解决方案主要基于外部环境判断和内部资源匹配性分析，尝试改传统个险经营‘着力向内为主’为‘内外并举、以外引内’，改传统个险‘代理人驱动’为‘公司平台化建设引领’。第一阶段主要聚焦营销方式从传统缘故拓展向新型社区化服务的流程化改造。”张宏良这样解释新个险的新意所在。
具体落地上，主要有三个执行维度：
质量获客是基础
早期阶段以实体企业为主要服务对象，公司努力成为其最佳保险服务供应商，将来逐步向各类虚拟社区过渡；无论实体企业还是虚拟社区，公司都会通过行业、收入、地域等因素对其风险偏好加以分类，并最大限度地提供针对性解决方案；形成品牌美誉度与服务供给评价体系，达到一定程度后再引入专属团队为社区平台上的个人客户提供个人保障解决方案。
质量建军是保障
交银人寿与大股东交通银行(601328,股吧)城市银行的特征保持同频，高起点选才，扁平化打造集销售与服务于一体，可以与客户有效对接的优质代理人团队。一是提升准入门槛，对所招募人员的过往水平，以收入证明作为基础佐证；二是对绩优人员，在用工方式（劳务等）上给予更多选择；三是通过规范培训赋予销售人员更多综合技能，集“初级理赔员资格证、寿险执业资格证、国际认可的专业机构急救资格证三证”于一身。
流程化服务经营是关键
通过项目经营+质量建军的有机融合，再进一步规范流程化作业，将关键的时点、动作、标准统一，改变传统个险打一枪换一个地方这一广受诟病的短期行为模式，全程以公司整体形象提升为要义，常态化推进对客户的长期可持续服务。
一重定义，三个执行维度解释了交银人寿个险业绩的由来。
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-Insurance Today-
为什么要做新个险
传统个险模式真的走到了尽头？
作为见证中国寿险经营从启蒙到飞跃的业务模式，代理人这一体制特别是机制本身是具有长期生命力的。
但是，适用于圈地式粗放经营的那种个体高流动性、组织重心不断下沉的运营模式，尽头应该已是不远。
入华约30载，千万代理人贡献了行业九成的价值，缔造了国内寿险行业做大的根基，亦是最大的寿险期交保费渠道，甚至全球范围内尚未找到比国内个险更有价值的渠道。
但也要看到传统个险的另一面：费差损严峻下的“三高一低（资源配置效率较低、公司人员成本高、管理运营成本高、销售费用高）”带来了过高的经营成本。如超标的佣金、高手续费竞争，再如高薪挖营销员、对销售人员给予额外奖励等，均是传统个险冲击保费时的惯用招数，随之而来的则是超支性费差损、成本失控费差损等一系列隐患。
这也是很多新兴公司不敢尝试传统代理人渠道，或者说巨头之外，代理人渠道少见后来成功者的原因。
行至今日，即便以个险经营为基本盘的头部险企也扛不住快速上升的成本，针对这一渠道先后发起强力改革。这是否意味着传统个险经营到了力竭时？
“从表相上看，边际效应的持续下降和成本投入的持续上涨令这一运营模式所能创造的效率已经不能满足资本的需求。”点出表相之余，张宏良还有着更深层次的观察，“技术上讲，今天如此困难主要还是部分公司在上一轮近5年时间竭泽而渔式的高速发展严重破坏了这一渠道投入产出关系的全面平衡，看似风光的总量业绩透支了未来的持续经营。”
“只要行业经营逻辑重回合理区间，这种以代理人为第一驱动力的传统模式还是可以继续前行的，这似乎有点像前几年财产险经营常见的价格周期表现。市场无需因短期表现而过于悲观。”
“但随着现在新生代消费者和中产阶级的崛起，就当前寿险代理人队伍的相当部分而言，他们的知识结构与能力服务水平与客户提升的保险需求和要求之间不相适应的矛盾也会日益突出。特别需要注意的是，当前健康险消费虽然普惠化，但寿险消费却呈现中高端化的趋势，代理人队伍的中位数水平和潜在客户的中位数水平间的差距直接决定了，现标准下保险市场主体形象及行业效率的加速下滑难以遏制。”近忧虽不明显，但中期困扰的趋势已然确立。
补充两组公开数据：
《2019新中产家庭消费与理财报告》的数据：家庭年收入20万元以上，普遍接受高等教育，多从事专业性或者管理岗位，有独立思考精神，理性消费，有持续学习提高的计划的“新中产阶层”规模数量达4亿。
清华大学经济学家李稻葵的一次公开演讲给出了另一组数据：依据国家统计局的标准，中等收入人群的标准是：三口之家，年收入在10到50万之间，有车、有房、能旅游。未来15年，中国中产阶层将从4亿倍增至8亿。
更抽象一些，个险经营的生产力正发生较大变化，与之适配的生产关系也必须不断进步。
至此是否明白了交银人寿推动新个险战略的大背景：消费者素质大幅提升的当下，中小险企如果继续在老套路上拼搏，不仅缺乏头部险企传统渠道的存量惯性优势，而且在适应未来（无论在接触方式上，还是在客户分层提供针对性解决方案上）方面也会丧失一段宝贵的时间窗口。
这里也明白了，头部险企停在原渠道建设的框架里无论搞什么改革，都始终求不得的苦楚。
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-Insurance Today-
为何头部险企改革者难见成效
但是传统方式经营者仍然“春风得意”？
如果说传统模式即将走到尽头，那么为何头部险企改革者步履维艰，而传统方式经营者则“风华正茂”，各色数据明显胜出？
对于这重现实的矛盾，怎么看待？
“解析头部企业的市场运行显然不是我们所擅长的，但从某些方面去了解他们的状况，这与我们内部坚定自己的步伐之间，还是有着不可回避的间接联系。”
在张宏良看来，这些矛盾现象主要涉及了第一曲线极限点的延后和第二曲线的开拓问题。
“原模式边际效应下降已然发生，但并非失效。通过对第一曲线存量动能的优化，在一段时间内仍然可以延缓极限点到来。说得再直白一些，对第一曲线的优化是升级工作，即原有赛道的提效，对第二曲线的开拓才是转型工作，即培育新的赛道。任何一家企业都要注意改革和发展对自身的适配性，这与其文化属性与腾挪空间有着密切关联。优化存量提升效率主要应采取升级的心态与方法来推进，这并不低端。”
不具转型条件，却用更换赛道的方式期匆忙开展工作，一定会因为上下互不适应导致效果大打折扣，这在过往一年所谓“转型浪潮”中时有显现。主要表现在三方面：
1
简单换场景，大讲线上化。的确线上化是疫情条件下或新生代消费群体最佳的接触方式，但大多数个体的适应性决定了线上化的实际效果在当前只能影响局部，推动者弃用一些典型示范、区域推广等有效升级手段，却梦想一夜转型，结果反而因诸多形式主义的表现干扰了传统有效活动量管理的稳定；
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简单换制度，基本法改造。如果是升级思路，一定会下力气把入司门槛制度执行的跑冒滴漏等问题真正管住，而不是期望通过改善分配的办法（优化结构、提升水平）分离出或引进优秀人员，原来金字塔型的队伍架构没有改变，以拉人头为主导的底层文化没有改变，这想法就好比“早知道吃第三个饼才饱，就不吃前两个了”，剥离及引进效果势必不佳；
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简单换干部，脑袋不移就移位置。带着过往唯快不破的思想，觉得原干部队伍跟不上业务变化就换人，事实上短期驱动依旧，发育土壤不变，新换的干部自身素质尚难定论，即便合格，面对庞大的旧有基础有如蚍蜉撼树，换来换去都会很快地被惯性裹挟同化。三板斧过后，新的业态依然难以擎天，旧的格局却被冲得七零八落，艰难在所难免。
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-Insurance Today-
转型与升级的调和，又一个致命的问题
伟大的潜质就是：可升级原赛道，也能培育新增长曲线
发展与改革，升级与转型，其关系又当如何调和？不同企业又如何适配？
张宏良讲述了他的理解：“传统方式的继续经营取得了不错的结果，首先得益于掌舵者的老道，处理升级与转型关系比较到位。”
对于在传统赛道里已占据优势的公司来说，升级应该是第一目标。
这类企业需要根据组织架构内各相关主体的承受能力，保持常态化的升级，实现效率提升。特别是这些拥有巨大存量优势的公司，因为存在路径依赖和适配性的问题，总体策略还是需要先做好升级，改变原先缘故营销中龙鱼混杂的弊端，先大后强，以时间换空间，而不是简单地去更换赛道。
对于在传统赛道内不具备优势的公司来讲，存量不足，转型应该成为优选目标。
而具有走向伟大的潜质的公司，则应该是既能升级原有赛道，也能通过转型在一定的时间之内培育出新业务的增长曲线。
进化周期相对更短的互联网公司中类似的案例并不少见，其经营理念值得行业学习借鉴。
如微软，有数据显示，在比尔盖茨时代，WINDOWS桌面操作系统+OFFICE办公软件的黄金搭档是第一曲线增长的绝对主力，为公司带来数百亿美元收入。即使来到2020年，黄金搭档依然发挥重要作用，带来的收入接近600亿美元。但与之同时，2010年开拓的微软云在连续多年保持50%高速增长之后，2020年收入也达到了200亿美元，基本接近于WINDOWS的贡献，且有望在短期内实现超越，接力成为第二曲线的重要增长点。
再如国内腾讯的QQ和微信间的迭代并进，字节跳动系的今日头条和抖音先后攀高，都呈现了这样的特质。
可见这种新曲线的培育不是基于原框架下，而是需要建立新的法人边界，结合新的驱动因素结构，以新的模式发掘出新生增量动能。
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-Insurance Today-
中小险企何去何从
如何找到个险第二增长曲线？
个险的价值不可否认，即便银保强盛、网电销崛起的时代，个险依旧占据第一大渠道之位，市场份额近6成，同时贡献着大部分的利润。
但除头部险企和个别二十年以上的老牌外资寿险公司，这条路上少见新晋者。
多年以来，中小险企在个险经营上创新不断，如顾问式行销、员工制等，也有提倡精英化，但大部分企业还是没能走出传统个险经营的窠臼，亏损者屡见不鲜。
由此引申出一个寿险行业经久不衰的问题：中小险企经营个险，还有机会吗？
“第一条曲线的存量优化，中小公司是没有机会的，其个险的未来将落在建设第二条曲线上。”张宏良再度给出了更深层次的观察：由于大部分中小险企存量基础薄弱，缺乏升级基础，在原模式下打拼已无太多空间。幸运的是，身处大变革时期，市场需要再发育，中小公司少了传统路径依赖，也就意味着没有太多历史包袱，可更为从容地走向转型升级的赛道。当前在数量较多的中小型主体中已出现不少转型效果不错的案例。
当然再多的创意还是要聚焦到有效的落地上，张宏良重申，“中小险企的第二曲线之路，一定要从以缘故营销为主的传统营销走向公司平台化经营的强调客户关系管理的营销，抓住获客与转化这两个核心环节作为落脚点展开，否则都是空谈。”
张宏良还初步预判了中小险企转型的时间窗口：
目前，国内传统寿险公司正在通过效能提升经历“挤水分”的过程，可能需要用四到五年的时间，把之前粗放式超速发展中夹杂的水分挤掉，从大转向强。头部企业致力于给第一曲线巨大的存量基础止血、止损，稳住基本盘之际，正是中小险企发展最佳的时间窗口。
各类中小型公司可以利用这四到五年的周期发育成长，BBC模式、职域营销、社区营销等都会形成一定的气候，专属代理人将会从粗放转向专业，各自发育出适配的自有空间。
或许，那也将是国内保险行业呼吁多年的小而美模式百花齐放的时代。
“在经典的4P营销理论中，产品是基础要素，所投入领域的选择对公司发展有着重要影响。服务性行业再怎么进化，优秀的产品始终占据着重要的一环，保险业也不例外。”对此张宏良也有着自己的选择，看好养老金和终身寿险领域：
商业养老金应该有不错的发展机遇。当前以第一和第二支柱为主的养老政策正迫切需要第三支柱养老险的补充。监管也正在推进保险、银行、证券共同参与的养老金融试点。保险业可以发挥在长期资金管理上的核心竞争力，与银行、证券业参与领域偏权益的特征形成差异化经营，前景无疑是广阔的。
在终身寿险领域，虽然国际同业在此类业务发展上已遇到瓶颈，但是基于发展阶段不同，反而佐证了国内寿险还是大有可为。比如日本1983年人均GDP突破10000美元后，寿险深度从1983年的5.6%一路上行到1995年的9.5%。国内人均GDP自2019年正式迈上10000美元门槛，步入保险需求高弹性区间，居民对健康、保障以及财富管理的需求必将大幅提升，作为消费升级产品，寿险购买量将会持续高涨。
交银人寿也将在这些领域作更多投入和开发，张宏良预测，经过四五年的实践，新个险将在业务价值贡献上与银保渠道各占半壁江山。
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-Insurance Today-
后记：做正确的事，与正确的做事
这次采访过程中，张宏良不断触及一些管理上的哲学思考。
如何“正确的去做事”，又如何“做正确的事”？
“做正确的事”是指决策正确，强调方向；“正确的去做事”是指方法正确，强调当下效率。如何理解二者的关系，表面看是战略与战术的问题，没有争议，战略为王。但实际执行过程中，考验的是管理的艺术、平衡的艺术。
如何抉择，正是寿险管理者必须面对的试题。
“效率是以正确的方式做事，而效能则是做正确的事。效率和效能不应偏废，但这并不意味着效率和效能具有同样的重要性。”
——《有效的主管》
最后以这句管理学大师彼得·德鲁克的话结束本文。
End
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（孟思源 ）
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