近年来，我国互联网保险发展呈现曲线波动。2012-2015年，互联网保费规模迅速扩张；经历短暂调整期后，2019年恢复发展态势；新冠肺炎疫情加速了保险线上化影响，2020年互联网保险保费规模有望突破3000亿元。着眼未来，随着居民保险意识的增强和年轻化、知识化保险消费群体占比提升，互联网保险市场规模仍将继续扩大。
互联网保险发展所经历的波动，主要受监管政策影响所致。政策规范给互联网保险行业发展带来了短期“阵痛”，但长期看，调整后的互联网保险行业正迎来更加健康的发展环境。同时，数字化转型下的保险科技进步，也不断弥补线上复杂保险产品销售能力的不足，解决客户服务体验不佳等问题，成为助推互联网保险发展的坚实臂膀。
当前，大力发展数字经济，加速产业数字化、数字产业化是中国经济高质量发展的战略选择。随着数字技术变革持续引入，保险行业竞争格局加速重构，拥抱新技术，实现数字化转型是大势所趋。数字化转型是通过一系列数字技术应用与创新，实现组织架构、业务模式、内部流程改造的过程。作为行业告别人口红利，出现增长瓶颈的应对手段，保险数字化转型有着深厚的变革基础和广阔的发展前景。
从实践层面看，面对科技发展新趋势，领先险企通过积极实施数字化、科技化战略，全方位、多领域、全链条推进转型升级，对内深耕专业加快创新，对外客户驱动打造生态；处于发展阶段险企也结合自身实际，通过增强内生动力、借助跨界合作等多种方式，在数字化改造方面持续探索，保险行业数字化转型呈现“燎原”之势。
从数字化转型理念入手
对保险行业而言，数字化转型本质不是技术项目，而是业务转型，是新一代信息技术驱动下的业务、管理和商业模式的深度变革。这其中，技术是支点，业务是内核。作为企业级战略，企业领头人应充分认识到推进数字化是全公司、全员的事，做好统筹谋划、前瞻布局。要在公司内部开展一场“心智革命”，从战略、文化、组织等关键领域强化数字化转型思维，让数字化理念深入人心。一方面，建议由公司领导牵头，所有部门共同参与和制定公司数字化转型发展规划，形成数字化顶层设计；另一方面，在战略指引下设计阶段性推进路径和实施方案，构建与之匹配的组织架构和管理机制。
数字化转型需要开放的、合作的平台载体。随着更多互联网科技企业“入局”，数字化变革正打破行业边界，为保险“扩面提质”创造更大空间。在数字化转型助力下，保险公司受平台和生态系统影响越来越大，迫切需要保险企业、科创企业间建立平等、开放的合作平台，完善信息沟通机制，在不断交流、碰撞中提高保险行业“数商”。
从这个意义上，对保险科技及周边企业而言，最好的行业变革就是合作。实践表明，很多传统企业都欢迎并愿意借助科技手段，利用已有技术、经验助力数字化变革。如传统家电行业推进的智能化改造、传统运输行业借助实时传感、监控系统等，降低风险发生率等。这些都是保险公司可以积极争取、开展合作的对象。
围绕产品服务快速迭代
数字化转型将持续提升互联网保险产品开发与服务效率；快速迭代作为互联网保险发展的一大特色，将更加明显。要在跨界竞争中保持优势，保险公司一方面需要守住“持牌机构”的产品设计、开发优势；另一方面，也要学会应扬长避短，通过“干中学”，搭建面向互联网的组织架构和管理制度，打造产品、服务快速迭代创新能力；通过个性化、多种类、极致体验的产品服务，实现与客户深度黏合。
围绕产品服务快速迭代，保险公司原有“竖井式”管理架构正在被高效、扁平、结果导向的数字化管理架构替代或部分替代；更快速和“结果导向”的考核机制，将取代传统“面向过程”的考核激励机制；具有数字化复合能力的专业人才甚至计算机系统，将取代过去基于个人经验积累的岗位，系统性的组织架构调整亟须提上议程。结合不同类型公司发展情况，提出以下建议：
大型集团企业可成立互联网保险公司或保险科技子公司，建议将原有互联网业务部门和IT部门市场化，建立新的闭环数字化架构，并实现向集团进行科技输出，避免数字化创新与传统利益之间冲突。
中型或者数字化战略明确的公司，建议成立数字化领导小组和委员会，设置专门数字化转型预算，开辟数字化项目绿色通道，在组织文化层面鼓励员工创新。
对于大部分中小型公司，考虑成本压力，可依托具体项目，与科技型企业建立项目合作小组，匹配相应激励手段，以目标导向更低成本地尝试数字化转型。
选择合宜的数字化转型路径
保险公司应认真审视自身角色和业务模式，评估与其他行业参与者的合作机会，在自建/自主研发模式、战略性投资前沿科技公司模式和外包/向第三方外部技术服务商采购模式中选择：
对处于发展成熟期的保险集团，建议将科技赋能赋予独立科技子公司，对底层科技如智能算法、区块链技术等深入研究、积极试点；结合集团各子公司业务需求，先聚焦价值链赋能，进而谋求业务模式重构、组织架构重整。同时，通过投资、孵化保险产业链的科技企业，如健康管理、互联网医院等，打造集团内价值链闭环。
对具有一定规模和数字化发展战略清晰的公司，建议从“自下而上”和“自上而下”两个层面探索科技赋能路径，一方面选择在公司层面明确数字化战略路径，持续关注、提升公司数据治理能力建设；另一方面结合公司基础，复制有成功案例的技术方案以直接应用，并在中短期内做出成效。
对战略定位不明确、还处于发展阶段的中小公司，鉴于数字化转型投入周期长、见效慢，需要海量数据(603138,股吧)支撑特点，建议选择合作开发道路，通过直接采购或采购后根据需求定制开发等方式，从条线管理和业务需求角度，更有针对性、更低成本满足中短期业务发展需要，走“轻资产”道路。
面对数字化转型大潮，大集团公司可以“高举高打”、形成闭环；中小保险公司则要学会“抱团取暖”、共建生态。应当明确，生态打造不仅仅是大公司的，中小公司也能在垂直细分领域成为重要一环。置身数字化转型汪洋大海，中小险企只要团结起来开展合作，深耕价值链环节，共同推进技术研发和应用，才能立住脚跟，不断寻求突破。
（孟思源 ）
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