招行管理层详解大财富管理战略及组织架构调整背后的逻辑

经济观察网 记者 老盈盈 3月22日，招商银行(600036,股吧)（600036.SH；3968.HK）召开了 2020 年度业绩发布会。在“十四五”开局之年，招行提出打造大财富管理价值循环链，志在用全新的模式，更开放的视野，更专业的服务，更丰富的产品，将客户资金端和融资端需求更有效地连接起来。“财富管理能力决定我们能走多高。在做好传统银行业务的基础上，将做强做优做大低风险、轻资本消耗的财富管理，围绕业务模式、管理体系、人才队伍、激励约束机制等，全方位提升财富管理能力。”招行董事长缪建民称。

大财富管理战略的逻辑

在业绩发布会上，招行行长田惠宇详述了大财富管理战略提出的逻辑：

第一是市场机遇，财富管理业务蕴含着巨大的机会，而且消耗的资本少，符合招行发展轻型银行的战略方向；

第二是行业变化趋势。田惠宇认为，低利率市场的环境一定会到来，随着中国经济的发展，中国迟早会会进入到发达国家行列，纵观现在的发达国家都是低利率甚至负利率环境，在这种环境下银行怎么经营?招行要及早做准备，等到时候再准备就来不及了；

第三是基于数字化时代竞争的考虑，数字化时代的竞争本质是一个生态的竞争，生态竞争对招行而言，最大的优势就是财富管理，考虑清楚用什么依托财富管理构建生态，可能是招行谋求未来竞争制高点的一条出路。

第四，招行战略转型的目标就是轻资本，弱周期。“在轻资本方面我们做的已经不错了。连续7、 8年没有做普通股融资，我们完全是依托自身的内生能力来支撑我们比较平稳快速的营业收入和利润的增长，不同级别的资本金也是在逐年提升；但是在弱周期方面还是差了点，财富管理相较于银行其他的业务而言，还有弱周期的特征，如果把这一块做好的话，轻资本弱周期这6个字能实现，基本上可以宣告招商银行轻型银行战略转型任务圆满完成。”田惠宇说。

大财富管理战略的难点和痛点也是显而易见的。田惠宇认为一个是风险管理，一个是金融科技，还有一个是整个大财富管理价值循环链里各个环节，相较于市场化的资产管理机构而言，招行资产组织和产品创设能力也是难点和痛点。尽管招行过去几年已经持续在布局，但是相比较渠道的优势和能力，这两块还是弱一些。

3月19日，招行宣布拟引入外部战略投资者 JPMorgan对招行全资子公司招银理财现金增资，增资完成后，JPMorgan对招银理财的持股比例为 10%。“招行需要打造自己的资产管理和产品组织能力，这些都是需要向JP摩根学习的地方，特别是在风险管理、产品创设、资管的科技能力、体制机制等很多方面值得我们学习。”谈及对招银理财引入战略投资者，田惠宇如是解释原因。

调整组织架构

招行在构建大财富管理战略规划的同时，也同步调整零售银行组织架构，将原一级部门零售金融总部的大部分团队、原财富管理部合并组建财富平台部。

“经过这么几年的发展，招行两大App月活跃用户(MAU)达1.07亿户，每年稳步的增长，在此基础上，对原来的零售总部和财富部进行相应的整合，致力于实现从MAU到AUM（资产管理规模）更高效率转化；其次构建一种平台化的经营，把产品和经营运营平台进行合并，包括外部的采购进行合并，进而提高效率；第三是构建人+数字化的整个策略，从线上到线下，把专业认知和数字化能力输送到神经末梢的每位客户经理，让客户经理更懂客户。”招行副行长汪建中在业绩发布会上说。

大财富管理价值循环链中，目前也已实现批发条线和零售条线双向转接客户。据招行行长助理李德林(博客,微博)介绍，一方面是传统的贷方为零售客户转发代发客户，另外一方面是零售中高端客户背后的企业客户， 也会向公司条线进行转接。例如招商银行APP上有关便民场景的服务，就是批发条线和零售条线一起来拓展场景的，包括社保公积金、非税，社保卡、医保电子凭证等场景。

（董云龙 ）