文｜李意安
过去几年，平安银行(000001,股吧)算得上是银行业的一个惊喜。
自2016年下半年启动零售转型以来，平安银行一路凯歌，直至眼下依旧行进在高速增长的通道中。不久前发布的年报显示，2020年末，该行管理零售客户资产（AUM）26247.62亿元，同比增长32.4%；零售客户数突破1亿户，达10714.93万户，同比增长10.4%；私行业务达标客户数5.73万户，同比增长30.8%；私行达标客户AUM规模1.1万亿元，同比增长53.8%。
各项核心指标的连年高速增长，平安银行几乎成为一个行业奇迹。而零售转型取得的卓著成效不仅让平安银行在资本市场表现亮眼，更重要的是，也成功打造了一个银行自我改写基因图谱的样本。
3月28日，平安银行私人银行再度携手吴晓波频道，共同举办“潮起何处|第三届全球企投家峰会”，邀请不同领域的专业人士共话当代企业家的迭代与进化。平安银行行长特别助理蔡新发接受媒体专访，解读过去几年零售转型的经验和未来进一步转型的理念和策略。
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客群分层经营，实现“千人八面”
2020年，整个零售市场的发展逻辑发生了深刻变化。中国的疫情控制领先全球为经济的率先复苏奠定了基础，宏观经济整体向上。在此背景下，零售市场的蛋糕也在不断膨胀，而市场扩容的同时，客户的选择也不再是单一的产品导向，更需要有温度的服务。今年2月，平安集团董事长马明哲提出了“怀揣服务实体经济、保障社会民生的初心，企业社会责任担当的爱心，提供优质金融产品的安心，为客户创造简单便捷服务的舒心，和金融加医疗健康的暖心”的“五心”理念，倡导为客户提供有温度的金融。“温度”是一个简单而深刻的字眼，也是一件知易行难的事。虽然过去几年的零售转型取得了比较好的成绩，但蔡新发却表示，在这一过程中反而看到了更多自身的不足：“金融服务领域表面看来是一个红海市场，但事实却并非如此。银行业的整体服务水平依然偏低，即使我们取得很大的进步，但从客户需求的满足程度来看，我们依然远远没有达到他们的要求。只要用户价值挖得深、服务体验做得好，零售金融还处处有蓝海。这也是为什么我们要倡导有温度的服务、五心服务的原因。”
（平安银行行长特别助理蔡新发）
在这一方向的指引下，平安银行正有节奏地挺进目标。
“‘有温度的服务’一个重要前提是要精准了解客户的需求，这样才能润物无声，在不打扰的前提下提供好的服务。我们一直在说千人千面，在最理想的情况下，我们应该针对每一个客户做出最贴合他需求的个性化服务方案，但这是非常难的。因此，我们提出了客群经营的理念。”蔡新发表示。
2020年，在增量突破新高的基础上，平安银行的零售转型策略进一步“换挡升级”，为精准锚定客群，将零售客户划分为包括“董监高”、“超高净值”、“小企业主”、“理财金领”、“精明熟客”、“颐年一族”、“年轻潮人”、“有车一族”在内的八大重点客群。
“既然无法一步到位‘千人千面’，我们先实现‘千人八面’，这在我们现在的技术能力和服务能力下就相对容易很多。”蔡新发表示，“锚定八大客群，可以帮助我们细化客户分层，这样一来，其需求颗粒度也就进一步明晰，有助于服务和产品的精细化。”
平安银行为“八大客群”量身定做个性化产品，比如，“董监高”可以通过企业家专属服务平台“企望会”得到一站式金融解决方案；对于有融资和企业管理需求的“小企业主”，便捷的贷款服务、省心的平安薪服务让小企业主经营无忧；；为服务好聚焦老年客群的“颐年一族”，平安银行推出综合功能于一体的颐年卡，还专门开发了大字版App；“年轻潮人”可以在平安银行使用信用卡天天88，影音娱乐、生活服务；“理财金领”在平安优选基金选择公募产品，专业团队已经为其把好第一关，并提供陪伴式服务；针对“有车一族”，平安银行推出“好车主信用卡”并不断升级优化产品服务，打造“加油88折”、“8.8元洗车”、“免费代驾”等王牌权益，为车主客户打造一站式、全生命周期的车生态金融服务。
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零售进阶是一项综合比拼
平安银行很清楚，要打造有竞争力的产品和服务，不能仅仅从利益出发，更要怀抱温暖的本心，想客户所想，急客户所急。而在这背后是一场从科技能力、管理制度到产品服务的综合比拼。
在大多数银行同业被疫情拖累业绩之际，平安银行的资产质量表现出了极强的韧性。平安银行2020年度业绩依旧实现了营收和拨备前利润的双位数增长，不良率降至近年来最低水平，拨备覆盖率继续提升，负债成本大幅改善。
蔡新发认为，这一成果在相当程度上得益于平安银行在科技端的大力投入。
“从2017年到现在，贷款余额从5000亿到1.6万亿，但资产业务的几个团队人员基本上没有增加；财富管理条线也是如此，2017年平安银行是1100个网点，覆盖了中国50个城市左右，4年下来，网点从1100个减少到940个，却覆盖了100个城市，AUM从7000多亿增长到近2.8亿，中间业务收入也是增加了几倍。网均产能、人均产能大幅度提升的一个重要原因在于科技的不断进阶，保障了我们永远拥有最专业的工具、最先进的武器。”
平安银行的零售版图主要分为基础零售、私行财富和消费金融三大板块。从了解客户到理解客户，才能真正精准地服务客户需求，三大板块绝不能割裂存在，必须作为一个整体，为客户集中输出服务能力。
从客户痛点出发，想客户所想才能急客户所急。因此，平安银行的考核标准也发生了根本变化。
“银行的服务都是通过队伍去实现的，而所有的队伍都是被KPI驱动的。光是宣传‘以客户为中心’是没有用的。因此我们正在尝试一种模式，不以销售为导向，而以客户的资产配置和资产健康度为导向。”蔡新发告诉十字财经。
基于经营理念的改变，平安的服务模式也切换成了“AI+T+OFFLINE”（人工智能+远程线上专员+线下理财经理），通过分析客群及市场，管理策略与产品，提供“市场-策略-产品”的科学化配置建议，而这又对平安的科技能力、中台控制能力、总分值管理机制和人才建设提出了新的挑战。
蔡新发认为，如果业务用一种人机结合的智能化的方式运作，银行也就不再是一个传统的金融机构，组织结构必须经历改造。“过去总行做规划，做智能化的工具为分支行赋能，分支行负责分解销售任务。但现在分支行变成了一个经营单位而不是一个销售单位，需要考虑自己的客户属于哪一类客群，该怎么经营。”
相应的，人才结构的调整也成为当务之急。
“我们的分支机构需要大量配备既懂智能化又懂互联网还能以客户为导向去做事的复合型人才，但我们发现，市场上很难找到合适的人才，所以唯一的道路就是自己培训。培训本身要成为我们的核心竞争力。”蔡新发透露，目前平安银行同时启动了多个培训项目，除了已经启动的“战鹰”、“战狼”计划之外，即将再准备启动一个“战舰计划 ”，通过战训结合的方式培养与平安经营理念匹配的复合型人才。
“人才建设是一个长期主义的事情。现在全国300个地级市，平安银行覆盖了100个，每年还会增加几个，这种人才的培养不是一朝一夕的，因为过去几年着力打造智能化，平安在人才储备方面还有一些基础，但要适应这种新的变化也没有那么容易，必须通过长期培训，用新的理念在战斗中使他成长。”蔡新发表示。
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私行的使命
相较于基础零售，私行业务是一个更激烈的竞技场。去年9月跻身万亿俱乐部之际，蔡新发就立下了两年再造万亿新私行的军令状。而全年53.8%的私行业务增速也成为去年财报的重要亮点。
高歌猛进之下，平安银行私行业务能否继续突破也成为业界的关注点。
蔡新发认为，着眼于未被满足的几十万亿市场需求，及时填补市场空白，坚持初心，为客户提供有温度的服务，自然能收到市场的正向回馈。
“比如2020年疫情冲击背景下，了解到企业家遇到的困难，我们推出企业家专属服务平台‘企望会’，为企业家群体提供包括投融资、财富规划、私享生活、经营赋能的一站式金融解决方案，得到了客户很好的反馈，这些都是我们自己的创新；再比如以前，私行客户会追求一些明星私募的产品，我们这方面的产品不够丰富，但过去几年，在我们的自身努力下，平安私人银行在产品端已经拥有十分突出的优势。目前，平安银行的产品货架覆盖了高、中、低全风险线的多元化、多策略产品，私募货架覆盖了市场上主流投顾和旗舰策略，公募产品持续打造‘平安优选’公募品牌，产品层基本实现了人无我有，人有我优。而智能化也进一步加速了私行业务的成长，让我们的产品和服务不仅‘温暖’而且‘可及’。我现在很有信心说，我们在智能化的体验上已经做到了行业体验最佳。”
蔡新发表示，私人银行业务蛋糕还远未得到开发：“ 今天所有银行加在一起的服务承载力是十几万亿，而我们调研这个市场发现，中国符合私人银行标准的客户大约有200万，其金融资产规模近100万亿。由此可以看出，我们还有十分广阔的增长空间，只要自己的产品和服务有竞争力，就能和同业一起共同把蛋糕做大。”
宏观经济增速换挡之际，核心增长驱动力由投资驱动、资源驱动转型向消费驱动、科技创新和产业驱动转型，消费的增长和创业环境的改善为零售金融的增长带来了新的时代红利。无论是大零售业务，还是私人银行，前方依然有着星辰大海的壮阔征途。
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（李显杰 ）
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