詹忠：提高从业人员素养是保险业核心竞争力的建设方向

5月19日消息，第四届新浪金麒麟保险高峰论坛暨2021慧保天下保险大会在京召开，中国人寿副总裁詹忠出席并发表演讲。

中国人寿副总裁 詹忠

詹忠表示，我国保险行业的营销手段、营销方法应该是全世界领先的营销大于本身对于寿险本质的认知，所以给客户一种压迫感，包括我们自己的销售人员也有这种压迫感。

他指出，经历了差不多30年千万计人员的普及，市场对保险产品的服务和高品质的需求已经在产生了，销售是个人综合竞争力的一种体现，提高从业人员的素养，包括提供精准服务，应该是未来核心竞争力的建设方向。个人竞争力体现还要做有温度的营销，帮助客户提供真正的解决方案，从合同外的利益向合同内的利益转变，也就是从过度营销向本质营销转变。

以下为发言实录：

詹忠：各位嘉宾、各位朋友，根据大会的安排，结合这次主题，想跟大家一起聊一聊个险面临的挑战，包括我们的一些路径，供大家参考，也请大家批评指正。由于时间的关系，有一些内容我不会做更多的展开。

近年来，寿险行业的业务增速，包括队伍发展遇阻，新规不断，疫情也频发，应该说挑战重重。行业主体都在做转型的探索，特别是在个险渠道上面临回归、升级，包括高质量都成为目前比较热门的话题。从整体情况来看，成效并不是特别明显。我们从中也可以看到，2015—2017年代理人总数，包括原保费的收入都是快速增长的，2018—2020年增速在放缓，特别是从去年开始，这两项指标的增幅都在5%以下。我们有一个判断，目前个险渠道面临的挑战主要是在于历史形成的粗放式的经营方式和高质量发展的诉求非常不匹配。首先从几个视角来看看我们面临的挑战到底包括哪些方面。

一、从需求维度看

客户需求：从无到有的普及阶段向从有到好的专业进程转化

从客户的需求端来看，我们经历了从无到有的保险普及阶段，进入到了从有到好的专业进程阶段。民众当中基本上没有任何保险的人已经比较少了，还有，但是已经非常非常少了，保险供给也突破了对单一代理人渠道的依赖，面临的更多的是个人营销优势的再造，包括市场分化专业匹配的过程。未来的诉求更多的是从有到好，保险已经有了，怎么到好的这么一个诉求。过去从无到有的普及过程相对是比较容易的，但是从有到好专业的进程是比较难的。

市场分化：由单一粗放的市场演化为分层精细化的市场

看客户端的分化，不管大家承不承认或者发声的方法不太一样，目前我们可以把划分为三个市场。

一是大众市场，以工薪阶层为主，收入不是太高，对风险比较担忧，对风险管理型的产品也比较敏感，当然对价格也是非常敏感的一个群体。大众市场的人数是最多的，所以匹配这样一个市场应该需要大量的保单件数和大量的代理人队伍来进行驱动。也就是说我们通常所说的规模驱动型，市场上相当一部分公司还是这种方式。

二是中端市场，我们把它定义为富裕阶层，收入相对较高，也有一些投资的需求，对代理人的专业性有一定的要求，对财富管理型的产品是比较感兴趣的，对风险管理型的产品仍然是比较敏感的，是大众市场派生出来的一个市场，人数相对也比较多。对于这个群体的服务需要一定规模的代理人，包括保单件数来驱动，也就是以往我们经常谈的平衡驱动。

三是高净值市场，高净值客户人数相对比较少，个人财富的拥有量比较大，对于保障的需求和风险的需求相对是弱的，对价格也不太敏感，但是对资产传承的需求比较大，对代理人专业度要求是非常高的，所以需要的是保单件数和保费的驱动，这就是我们谈到的产能驱动型。

二、从供给维度看

从供给角度来看，目前我们面临的情况是在分化的过程当中。

市场分化带来供给分化，传统商业模式的边际效应逐步递减。为什么这两年大家感觉到特别难，特别是今年，这种边际效益已经在递减了。随着人口红利的递减，传统的人力驱动模式边际效益已经在递减。去年最高峰的时候900万的保险代理人，尽管是在疫情下，可能有一些线上增员之类的，但是从今年的情况来看整个市场都在往下走。市场各家公司和各家主体都在反复思考，也在不断实践一个问题，说现在有一个很完整的答案，我觉得还不完全，所以大家都在思考，也在探索。包括保险公司之间，包括保险公司和中介代理公司之间，包括产品细分之间，包括队伍之间的分层化建设问题，其实目前分化也还不够充分，也就是说供给侧和需求端还是不匹配，大家都拼命地想去匹配需求端的变化，实际上在供给侧我们的匹配还远远赶不上需求端的要求。

三、从社会维度看

从社会端来看，社会资源面临的分化让目前的个险渠道承受了比较大的压力，至少是两个方面。

一是竞争优势在逐步弱化，互联网保险，包括城市定制型保险产品的挤压，下一步三支柱的养老产品对于我们的年金险也还是有压力的。应该说个险渠道的竞争优势在弱化，保险营销新的营销业态亟待我们去创新和突破，亟待我们去做这件事情。

二是从业人员供给的挑战。传统的营销机制市场上绝大部分主体，基本法也好，现在在做的动作也好，首先代理人的《基本法》都是基于组织发展来推动业务发展的模式。现在的组织发展，供给人力受到了一些挑战，以往的佣金模式在市场上已经不具有优势了，特别是收入。新业态的发展也属于劳动密集型产业，这个行业目前阶段我们还定义为劳动密集型产业，需要大量的人，不断地去淘。其他劳动密集型产业，包括快递，还有其他的新业态，对人力供给的分流影响还是比较大的，所以在这方面我们遇到了比较大的挑战。

突破创新的关键问题

我们看到了挑战背后存在的几个方面的问题，下面再来讨论一下突破点和关键点。

面对现实，高质量的诉求和粗放的发展供给平衡关系已经被打破，已经不平衡了，我们不得不承认。有的时候我们可能会掩耳盗铃，不愿意承认这种现实，但实际上这种现实已经存在了，已经是不平衡了的，所以这是带来我们现在比较难的很大因素，客户层次的分化对供给与服务形成倒逼。寿险需要从劳动密集型产业逐步向知识密集型产业转换，才能够匹配这种多层次、多样化的需求。有什么样的客户就应该有什么样的销售队伍去做这种匹配。刚才我们说了三个市场，三个市场其实在不断变化，至少有三个方面需要去突破。

一是个人竞争力的突破，要从过度营销向本质营销转变。我们的营销手段、营销方法应该是全世界领先的，把它叫做过度营销可能这个词不是特别准确，我们的营销大于本身对于寿险本质的认知，我是觉得我们有点过度营销了。所以给客户一种压迫感，包括我们自己的销售人员也有这种压迫感。希望通过个人竞争力的提升来满足客户对高品质服务的诉求。我们经历了差不多30年千万计人员的普及，对保险产品的服务和高品质的需求已经在产生了，销售是个人综合竞争力的一种体现，提高从业人员的素养，包括提供精准服务，应该是未来核心竞争力的建设方向。个人竞争力体现还要做有温度的营销，帮助客户提供真正的解决方案，从合同外的利益向合同内的利益转变，也就是从过度营销向本质营销转变。

二是组织竞争力的突破。从无差异化的组织建设向有差异化的组织建设来转变，包括客户诉求已经发生了变化，刚才已经谈到了客户需求。如果我们的供给侧不改变肯定是要被客户淘汰的，我们现在业务的发展还是队伍和客户匹配的问题以及队伍结构的问题。要解决客户匹配的问题、队伍结构的问题，包括学历结构、年龄结构、知识结构、专业结构，都是要去考虑的，我们现在队伍的同质化问题还是比较严重的。大部分公司队伍的建设差异化不大，包括我们公司在内都试图在里面去做差异化，但是就是我前面说到的我们做了很多年，但是成效不是很好。所以要精准地去匹配我们的客户需求。

三是模式竞争力的突破，销售模式要从短期的技术属性向长期的专业属性进行改变。我们现在很多时候是基于话术，话术的提升要向基于原理转变。基于销售的提升向基于顾问化的深化，要站在客户的角度考虑很多问题。基于产品的提升向基于价值的提升转变，要帮助客户来创造价值，我们现在更多的是帮助公司创造价值。基于创新的提升向基于沉淀的深化转变，让创新的沉淀成为一种生产力。最后再一起讨论一下支撑这种转型的关键力量。

支撑转型的关键力量

我觉得我们需要充分地搭建并去享受新型数字化平台带来的红利，比如引入区块链、互联网，包括构建开放式的敏态赋能平台和稳态的运营平台，双向赋能，平台赋能队伍、队伍赋能平台。包括在培训上，更多的公司现在都是单向的，在灌输，业务员跟公司赋能这种方式还是比较少的，我觉得这是未来发展一个比较大的支撑力量，真正地践行以客户为中心的发展理念。每家公司都在提以客户为中心，但相当的公司还是以公司的管理为核心，真正站在客户角度还不够到位，我们尽管提了很多以客户为中心，但是纵观现在的状况，有很多还是以公司的管理为中心在做。以管理为中心，我们供给侧改革始终不会到位。

第三，打造一个有活力的组织也是关键的支撑，刚才谈到了组织的状况，坚持规律的长期主义，包括保持组织的活力，其实是我们下一步要去转型的关键支撑。

时间关系有些内容我就不展开了。总之，我们当下遇到了非常多的困难，特别是去年下半年开始到目前为止，这一年左右的时间所有的从业者都感觉到特别难。我记得在春节后，我们有些基层甚至在怀疑还能不能做得下去。确实面临很多困难，但是重要的是不是发生了什么，而是我们用什么样的心态去看待和解决这些问题。中国的保险业持续向好的基本面是没有改变的，需求依然是巨大的，但是发展的方式是迫切需要升维的。只要我们秉持以人民为中心的初心，也就是以客户为中心，服务国家战略，坚定发展信心，向善经营，一定能够续写保险业的新篇章。以上就是我给大家做的报告，不足之处请大家批评指正，谢谢各位！ 

（吴静草 ）