田鸿榛：寿险公司最底层价值观是引领转型升级最坚定的基石

5月19日消息，第四届新浪金麒麟保险高峰论坛暨2021慧保天下保险大会在京召开，富德生命人寿副总经理田鸿榛出席并发表演讲。

富德生命人寿副总经理田鸿榛

田鸿榛表示，在转型的路上，我们发现底层的价值观才是引领公司转型升级最坚定的基石，确定价值观后，我们在产品的开发上以新业务价值为导向，重新回归保障，淡化收益，通过综标考核这根指挥棒牵引产品铺设。

以下为发言实录：

田鸿榛：各位领导、嘉宾，大家上午好！非常荣幸参加这次新浪财经回归与分化的论坛。这两天很多专家从不同的角度谈到回归与转型，都高屋建瓴，非常有敏锐的高度，让我也学习到了很多，获得了很多启示。作为一个后辈，我不想从理论的高度再谈什么，从实践的角度作为行业内一家比较特殊的问题公司，我就讲讲我们如何在诸多的约束条件下，五年来是怎么走过转型升级道路的。刚才崔巍总也介绍了，我原来是做精算的，在监管部门负责产品精算，在公司也是负责相关的产品，包括新渠道。所以我就从这个角度谈谈如何从产品的角度引导公司转型升级。

2016年以前，大家会议一下，富德生命人寿的标签最重要的是所谓的资产驱动负债。富德生命人寿作为行业内第一家以资产驱动负债而闻名的公司，大家记忆中都是买买买，包括万能险，包括我们高费用激进型的扩张政策。所以从数据来看，2013年—2016年我们的新单保费规模从600亿，2016年迅速达到了1500亿的保费规模，代理人人数从7.31万人迅速达到了接近20万，资产规模1000多亿迅速达到4000亿。但是再看数据的另一面，这家公司其实是高度依赖投资的，短期储蓄型的产品超过了90%，投资收益率的要求对公司整体而言超过了6%，对人保渠道的产品而言投资收益率的要求超过了7%，而我们所有产品的价值贡献是偏低的，个险的新业务价值率没有超过20%。从队伍上来看，人均的月收入不超过3000元，平均的月活动率在20%左右，月脱落率达到了10%。也就是说一年下来，新招的代理人留存率不到20%。

2016年核心股东缺位以后，管理层就需要回答一个问题，我们需要带领这家公司走向何方，是按照原有既定的方针尽快冲击世界500强，还是需要重新找到在特殊阶段下公司的定位，如何带领公司走出这一团迷潭期。经过管理层与董事会反复的斟酌，在2017年董事长提出做一家好公司，而且对做一家好公司进行了全面的阐释，包括对客户要提供先进的产品和专业的服务，对员工要提供良好的收入和自我成长的机会，对股东实现好的价值和长期可持续的增长，对社会则要促进和谐发展。从这一年开始，我们彻底抛弃了对规模的诉求，重新塑造公司价值观。寿险公司大家谈价值观谈的比较少，我们在转型的路上才发现最底层的价值观才是引领我们转型升级最坚定的基石。公司确定新的价值观以后，也要重塑产品的价值观。产品部新来人员，我们在案头上就放着产品开发人员的价值观，价值观其实在我看来代表的是取舍。崔巍总有一句话，说的是产品永远在追求不可能平衡的三角中找平衡，其实价值观就决定着我们如何做取舍。在客户、渠道和公司，甚至短期的业务压力面前如何做取舍。我们在产品的开发的价值观上，一是以客户为中心的，二是提出了价值导向，我们还创新性的把技术和融合放到了产品开发的价值观里面去。比如说在考核上，我们跟全行业的考核不太一样，我了解到有些公司在做全行业通行标榜的考核，也有公司在做新业务价值的考核，我们公司通过产品提出了中标的考核。其实中标考核也是以价值为基础的，但是加入了规模导向。比如我们考虑了不同的缴费期和不同的业务价值方面的折算，产品铺设上我们重新回归保障，淡化收益，通过考核这根指挥棒的牵引，我们个险渠道到2020年保障型产品占比上升到了78%，78%全部是15年期缴以上的重疾产品。新业务价值率超过了40%，个险续期保费超过了200亿。五年下来，在没有股东任何注资的情况下，我们仅通过个险渠道的主要产品就为公司创造了超过120亿的资本贡献，这是特殊阶段下我们做出的战略性选择。

公司在银保渠道下也一直是比较有影响力的，2017年我们在银保渠道领行业之先，推出了生命360系列项目。什么叫360？围绕一个客户的生老病死残提供在银行渠道全方位的风险管理服务。客观来讲，这条路走得不太顺利，但是我们是在不断地演进和迭代。最近我们又和一些银行的战略合作渠道启动了新的重疾，包括医疗服务类项目，在不断地从1.0到2.0到3.0的版本进行升级。从保费收入来看，我们也是在不断增长，而且是在稳步向前，并没有太激进的提出超越性的目标。

我们的转型升级内部讲只是走过了第一阶段，而且走过的是比较容易的以产品价值为导向的第一阶段。我非常赞同詹忠总讲到的最重要的还是我们第二阶段队伍的升级。我们的队伍需要从以组织发展为主转向到专业化的队伍，这是我们内部明确提出的目标。从2018年开始我们就与行业内非常出名的郑博士合作，推出了培训项目，持续加大培训投入。连续三年，包括今年不断地在做培训赋能。我亲自负责科技赋能，给营销伙伴们进行数字化营销相关工具的开发培训支撑，对我们银保的客服人员和客户进行线上服务保全一系列功能的迭代演进。通过产品的组合聚能，通过服务支撑，通过全方位的产品给一线人员提供赋能和支撑的机会。队伍转型我们也经历了非常大的镇痛，代理人从高峰的30万现在降到了15万左右，但是我们的既有人力提高了近1倍，既有产能提高了25%。

转型升级在新时代、新阶段下还面临更大的挑战。这两天很多朋友也提到了，我们没有从人口的结构看，更多的是从消费者的年龄层次来看。上一阶段我们保险的消费者主要还是60、70后，而现在80、90后的占比已经超过了50%。詹忠总刚才提到消费人群发生了改变，消费需求发生了改变，在这种消费需求的改变下，我们需要做的事情特别多。我在内部有一句话叫一代人赚一代人的钱，我们的消费者已经变成了80、90后，我们的服务者也必然是80、90后。我们对客户的需求和供给的短板进行了一系列分析，包括产品上，客户对我们需求提出了差异化，他需要非常有信誉度的咨询决策服务。线上购物对传统渠道的冲击非常大，而新的医疗问诊、养老社区、智能核保核赔等越来越成为行业的标配。我们也认可我们线上渠道保险渗透度仍然偏低，只有走专业化的道路才能信任度，而线上产品具备信息公开价格优势，但是客户仍然面临购买决策信息的不对称问题，仍然需要我们专业的代理人介入。我们认为保险的后向服务可以为客户创造巨大的增益价值，我们需要不断提高产品开发中对资源的整合力度，保险+服务将会成为行业下一个产品开发的标配。

我们从去年开始进行了新模式的探索，我亲自在主导这个项目。在新模式的探索下，把我们核心的10万用户拿出来进行标签化，对这10万名用户进行深度研究，包括客户画像，包括如何对这批客户进行精准的需求分析和数据智能化运营，对这10万客户打上了超过300万的标签。通过网络直销的方式对代理人进行了相关的数字化赋能和数字化管理，不断提升他们的运营效率。现在我们这一批代理人，人均服务的用户数超过了800人，他们的年均人标超过了50万我们也明白下一步的关键是不断降低用户的信任成本，真正的践行寿险的长期主义，带来真正的信息公开。有一个很有意思的数据，我们客户的次月留存率超过了50%，而且这一批期缴保单继续率超过了97%。以上就是作为行业内一个问题公司回顾我们过去走过的五年，在转型升级上做过的一些小事的简单分享。在这条路上我们相信转型升级的路道长且有很多阻碍，但是道阻且长，行则必至，谢谢大家！

（吴静草 ）