2017年6月13日，美国电信公司威瑞森(Verizon)宣布，44.8亿美元收购雅虎旗下核心网路事业的交易正式落地。市值曾一度高达1250亿美元的雅虎，最终以贱价出售终结传奇。
这是当代科技史上，一个经典的因为企业文化问题而导致价值毁灭的商业案例。
巴菲特曾提醒段永平,价值投资首先要看生意模式。复盘雅虎这一经典失败案例，一个核心启示在于：在坏企业文化面前，再好的生意模式都不堪一击。
01
段永平的观点
（一）段永平关于雅虎的观点
段永平：拥有一个好的生意模式需要有好的企业文化,不然很快就会搞得像雅虎一样。（如果企业文化不好，即便生意模式好，企业也不长久。）
段永平：企业文化一般是由创始人建立的,一般非常难改变，雅虎以前企业文化和杨致远有很大关系。当然，时间长有可能改变，比如惠普。还有就是CEO强的也有可能改变企业文化，比如现在的雅虎CEO就在试图做这件事。
以前看到的CEO上任，不光是雅虎，一般都是在经营策略上拿出个方案，这种办法往往行不通，因为这种方案往往是少数人憋出来的，不是大家的愿景。靓女Mayer上来想改的是企业文化，我觉得这是最慢但唯一有机会救雅虎的办法。（Mayer具体改了什么？）
2010-06-20，段永平：以前的yahoo的文化不太好，有点乱。现在在调整过程当中，至少开始聚焦了。总而言之，yahoo目前还没有很强大的好的文化，似乎以后也不容易有。没有焦点的公司早晚会有麻烦。（段永平说雅虎的文化不好，是说雅虎的产品混乱）
（二）段永平关于企业应聚焦的观点
段永平：聚焦，才能做长期正确的事情。苹果单一产品的模式实际上是我们这个行业里的最高境界，以前我大概只见到任天堂做到过。单一产品的模式有非常多的好处：
a.可以集中人力物力将产品做得更好。比较一下iphone系列和诺基亚系列（2011年要推出40个品种）。苹果产品的单位开发成本是非常低的，但单个产品的开发费却是最高的。
b.材料成本低且质量好，大规模带来的效益。苹果的成本控制也是做到极致的，同样功能的硬件恐怕没人能达到苹果的成本。
c.渠道成本低。呵呵，不是同行的不一定能明白这话到底有什么分量（同行也未必明白)，我是20年前从任天堂那里学会的。那时很多做游戏机的都喜欢做很多品种，最后下场都不太好。
网友问：怎么理解？
段永平：品种多，则单一品种研发投入少，库存总量多，单位成本也会高。你倒过来想也许就明白了。举个例子，20多年前我们卖小霸王游戏机（还没到学习机）时，小霸王游戏机只有两款：红白机和蓝白机（有点像iphone的黑色和白色），对手们经常都是有好几十款的。当时我们的销售部门最多被质疑的问题就是款式太少。好像最后款式多的那些对手最后绝大多数都消失了，原因大概就是品种太多最后导致的问题（其实是表象）。
网友问：当年的小霸王学习机也差不多是单一产品模式，记得当时单一款486B卖得很好，而且在旺季来临前就备足（生产）了货源。
段永平：呵呵，这是我能看懂苹果的重要原因之一，没有那段经历，不一定会知道苹果有多厉害。
网友问：单一产品的好处多多，为何OPPO与步步高(002251,股吧)要把手机产品分系列，品种不少呢？（2012-01-29）
段永平：我们属于知道要追求少品种的，所以相对同行多数来说品种确实要少，但做不到苹果的水平。
段永平：apple（苹果公司）还有不少特别厉害的地方，比如：品种单一，所以效率高，质量一致性好，成本低，库存好管理等等。我从做小霸王时就追求品种单一，特别知道单一的好处和难度，这个行业里明白这一点并有意识去做的不多，我们现在也根本做不到这一点。
比较一下诺基亚，你就马上能明白品种单一的好处和难度了。诺基亚需要用很多品种才能做到消费者导向，而苹果用一个品种就做到了，这里面功夫差很多啊。
做产品和市场，往往喜欢很多品种，好处用于不同细分市场，用于上下夹攻对手的品种。坏处搞一大堆库存，品质不好控制。单一品种需要很好的功力---把产品做到极致。难啊。因为难，大部分人喜欢多品种。就跟投资一样，价值投资简单，但很不容易。做波动，往往很吸引人。
网友问：这么多手机公司，为什么苹果最成功？
段永平：苹果很难得，focus（聚焦）在自己做的事情上。苹果有利润之上的追求，就是做最好的产品。苹果文化的强度很强，有严格的“Stop Doing List”，一定要满足用户，一定做最好的产品。
我们不和苹果比，因为1000个功能里面，有一些比苹果强，说明不了什么。就像CBA篮球打不过NBA，说我们会功夫，不是扯嘛。
网友问：杰克韦尔奇本人，他的“战略”我也是有疑惑的。他入主GE早期做的一些战略，看起来是不错的，主要是聚焦、做减法，但到了晚期，又走回去了。
段永平：这个我同意。我当时一直都说，从来没见过企业多元化成功的例子，GE是个例外。现在看来，时间长了都不行哈。
（三）段永平关于善待员工的观点
段永平：我们做企业的第二个使命就是要给员工创造和谐、相互尊重的工作氛围，尽量改善工作环境，同时培养人才。就好比我们步步高的员工是研发、生产经营的主体，所以公司要营造和谐、相互尊重的工作氛围，尽量改善工作环境；另外，我们是学习型企业，在我们公司工作，不仅要使员工有稳定的工作和收入，还要培养人、锻炼人。
不但要提高员工的基本素质，还要提高员工的业务能力和综合素质，培养合格且合适性的人才，尽量减少人才流失。
段永平的观点有四个关键点：要使员工有稳定的工作和收入；要给员工创造和谐、相互尊重的工作氛围；尽量改善工作环境；培养人才。
02
雅虎的正面：好生意模式
杨致远曾说：雅虎之所以能够快速成长，就是因为占得了先机，我们提前起跑了，一直在跑，于是跑得越来越快，远远地将其他人甩在了身后，日均访问量超过了所有竞争对手的总和。
雅虎占得的先机，一是率先开创了门户时代，二是率先找到了盈利模式。
1994年，杨致远发现：网站越来越多，但彼此孤立，互相没有链接，找起信息来特别麻烦。如果有人想要了解网球相关的所有信息，哪个牌子的网球性价比最高、哪里可以看最新的网球比赛，他并没有有效的方法。搜索功能还没诞生，专题众多、内容丰富的门户网站也还没有出现，只能一个一个网站，单独去浏览，耗时耗力。
杨致远思考：能不能像整理图书那样，整理那些单独的网站？将它们分门别类地放在一个站点上，就像图书馆的目录索引一样，而且还可以直接链接过去。这样一来，用户就可以直接到「体育」类别下、「球类」项目中的「网球」版块，去找所有网球相关的网站。
门户网站就此诞生了。
互联网行业不乏点子，缺乏的是如何让这些点子变现的盈利模式。杨致远的天才之处在于，他为雅虎找到了盈利模式：免费内容+商业广告。以免费内容吸引流量，然后利用它们向企业卖广告——这套如今我们习以为常的游戏规则，最初是雅虎独创的，它也是第一家实现盈利的互联网公司。
到了2000年，受益于互联网用户数量的激增，雅虎用户达到1亿人，并拥有2000名员工，以及大约1250亿美元的市值。与同行们不同，由于网络广告业务，雅虎当时已经实现盈利。
03
雅虎的反面：坏企业文化
（一）产品混乱?
在上图之外，雅虎还有众多产品。用眼花缭乱、纷繁复杂来形容雅虎的产品线，不为过，怪不得段永平说雅虎的产品乱。
雅虎前高管布拉德·加林豪斯曾在2006年撰写内部备忘录《花生酱宣言》，抨击雅虎业务涉及面太广，他说：如果业务范围太广，则会无一精通。最可悲的现实是，雅虎从来没有解决自己的核心身份危机。雅虎变化无常的策略经常让员工感到混淆。
他回忆说：在2006年举行的一次高管会议中，他曾要求与会者用一个词来定义谷歌、eBay等互联网公司。相对于用“搜索”定义谷歌，“拍卖”定义eBay，雅虎高管在定义自己公司时出现了分歧。雅虎高管当时提到的词汇包括了“电子邮件”、“新闻”、“搜索”等等。
（二）不尊重员工
周鸿祎曾说：
2004年雅虎中国得到了3721这个团队，那一年是雅虎发展最好的一年，但它不珍惜这个团队，让这个团队短期就去挣钱，也给我们造成了一些掣肘，大家一看干不下去了，就不干了嘛。（利润至上）
雅虎中国认为无所谓，它一直不重视人，它认为你这个团队走了也就走了，只要你把业务留下来就行了，但是失去了人，你这个企业也就失去了灵魂。（不尊重员工）
再找人，又没找对，阿里巴巴确实是一个很成功的公司，但它不是一个技术驱动型公司，所以你让阿里巴巴做搜索，做门户，根本不靠谱。（所用非人）
（三）梅耶尔的努力
段永平说：靓女Mayer上来想改的是企业文化，我觉得这是最慢但唯一有机会救雅虎的办法。
2012年，雅虎新任CEO玛丽莎·梅耶尔希望改变雅虎的企业文化，让雅虎员工迎来谷歌式的生活。
1)梅耶尔为雅虎增加了周五下午的全体例会。
2)雅虎所有的餐厅实行免费制度，谷歌的餐厅一直是免费向其员工开放的。
3）对办公空间与办公大楼格局进行重大改变，使办公领域更加舒适，希望提高工作效率。
4）梅耶尔还准备升级雅虎办公区商店的装潢。
梅耶尔设想：雅虎的办公空间里也会出现沙滩自行车与赛格威电动车，而紫色的锻炼充气球也许会到处蹦来跳去。
员工的饮食、环境与关爱是谷歌成功创造快乐工作环境的关键点。
（梅耶尔以上所做的属于改善员工工作环境的范畴）
2013年4月，梅耶尔称：该公司已完成了重塑企业文化以及招募人才的第一阶段冲刺；正准备迈向打造完美产品（伟大的产品）的第二阶段冲刺。（突出产品重点）
（段永平说：选择产品重点时，要按照焦点法则、鸡肋原则）
梅耶尔说：我们将会改造所有的产品，让它们拥有更整洁的用户界面，更现代化的样式。你可以看到，我们确实期望在今年下半年看到增长。（这属于把事情做对的范畴）
梅耶尔还强调了移动对于雅虎未来的重要性。（这个至关重要）
04
雅虎的终局
梅耶尔致力于改进电子邮件和图片分享网站Flickr等产品，并加大了对移动应用、在线视频、搜索等业务的投入。为了给雅虎注入新鲜血液，梅耶尔还花费超过20亿美元收购了50多家初创公司。
但即便是梅耶尔也难于定义雅虎。梅耶尔曾经说过，无论在线搜索还是查阅电邮，雅虎应当成为人们日常习惯的核心。这一战略并未能阻止雅虎的人才流失和营收下滑。如果有什么，它讲述了一个关于雅虎的真理：它仍然是一个模糊的互联网门户。（段永平说：企业文化一般是由创始人建立的,一般非常难改变，雅虎以前企业文化和杨致远有很大关系。）
在过去的二十年间，雅虎先后更换了六任首席执行官，这进一步放大了混淆，让公司在科技和媒体公司之间不断进行摇摆。
一些雅虎前员工表示，雅虎缓慢下滑的原因非常简单：它错过了搜索、社交媒体和移动等发展机遇。雅虎前搜索业务主管、风险投资人安德鲁·布拉恰（Andrew Braccia）表示：雅虎如今所经历的一切并非是三年前的决定所致，而是因为这家公司在十多年前做出的决策。
2017年，Verizon以44.8亿美元收购雅虎旗下核心网路事业。曾经市值一度高达1250亿美元的雅虎，就此陨落。
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