对话陈威如：如何看待平台

经济观察报记者 陈白 2021年春天，陈威如回到了中欧课堂。

2017年夏天，时任中欧国际工商学院战略学副教授的陈威如，选择从商学院的研究教学岗位上暂时离开，加入阿里巴巴菜鸟网络，担任首席战略官。在外人看来，似乎是他对自己《平台战略》系列理论研究的一次实践与升级。作为知名商学院教授，他的“弃文从商”，也成为了商学院向互联网公司转型风潮的关键注脚之一。

互联网编年史也浓墨重彩地记录了那个火热的夏天：以共享单车为代表的共享经济成为最大的风口，一批年轻的企业家在资本和科技的加持下站在了时代浪潮之巅；互联网巨头也同样在快速奔跑，阿里巴巴提出了“新零售”并彻底改变了人们对于零售的认知，腾讯游戏业务赚的盆满钵满，其公司股价在那一年年底触及历史高位。

今天来看，那确实是中国互联网经济的最高光时刻。但到底是什么样的力量推动了这种高速增长，在当时并无人过问。中关村(000931,股吧)创业大街上挤满了拿着PPT的创业者们，后厂村日夜灯火通明，人们从咖啡中吸取宇宙能量，“996”在梦想面前，不值一提。

“跑的太快了。我们觉得是快速试错，但并没有意识到这种‘错’是以什么作为代价的。”在接受经济观察报记者专访时，陈威如说。陈威如的研究方向集中于企业创新、平台战略和数字化转型。他从欧洲工商管理学院INSEAD到后来的中欧国际工商学院，在15年的商学院教学时光中，他曾经获得中欧国际工商学院、欧洲INSEAD商学院及美国普渡大学最佳教学奖。

而在公共层面的影响力，源于他2013年出版超级畅销书《平台战略》，这本书正式开启了人们对于平台的认知，正是从那一年开始，平台模式被认为是互联网商业模式的核心创新。

随后几年，包括在阿里巴巴的三年时间，陈威如对于平台的研究并未停止，他后来连续出版了《平台转型》、《平台化管理》数本著作，形成了较为完整地关于平台的研究框架，这在全球商学院领域也并不多见。而在许多读者看来，基于中国互联网平台实践的基础上的洞察，使得陈威如对于平台的思考能够更加反映正在发生的真实商业世界脉动。

但也正是在这一两年时间，互联网平台和数字技术的负外部性开始逐渐饱受诟病，当“996”驱动了一整代焦虑的年轻人，当人们开始反思外卖平台里算法里的阴影，当我们开始怀疑云端的交流是否正在消解我们的社会资本，当平台开始在我们的生活中变得无远弗届，在2020年末，针对平台经济领域互联网巨头的反垄断正式开铡，人们普遍认为这只是“反平台”的开始。

对于平台经济，一时间悲观情绪蔓延。

但陈威如认为，我们在很多时候都误解甚至是滥用了平台。在他看来，当2020年的疫情将我们加速裹挟入数字时代后，我们需要在数字化的语境下真正意义去上理解平台到底对于我们来说意味着什么。

“本来，科技和人性可以在平台的架构下更好的结合。”陈威如说，“但我在现在的传统消费互联网公司中还没有看到。我有点等不及了，我希望能够再回到学界去，帮助更多的传统行业，与行业里的企业家们一起，为这个世界找出不同的数字化方向——更人性、更温暖的方向。”

归去来

我们在2021年的暮春再次见到了陈威如。他刚刚下飞机，神色略有疲倦。“太忙了。”这是陈威如回到商学院的第一感受。

从外在来看，他依然保持着三年前离开时的习惯：熨烫妥帖的白衬衣，细框眼镜，总是温和的微笑。但与他多接触一会儿，还是能明显看出他的不同：曾经一丝不苟的白衬衣袖子被随意挽起、时不时会略微紧锁皱眉、明显晒黑了好几个色号。

在他自己看来，变化也确实发生着。“以前我来理解商业，是通过用眼、用脑来理解，因为我们是去阅读、去思考；但是去了企业界之后，我是用手、用心来体验商业，是真的去跟一群人一起来做一件事情。”

尽管回到中欧之后，他还是负责战略领域课程的讲授，但他认为他的关注点已经不一样，“我们以前讲的是战，我以前一般关注的是‘战略是什么’；而现在我更多关注的是，战略是怎么生成的？它的过程是什么？又是怎么驱动组织变革去落地的？”

陈威如对自己这三年的总结是这样一句话：“跟一群有情有义的人去做有价值的事情。”相比于结果，过程具有了更高的重要等级。

不过，陈威如在一次公开分享中也提到，他在商界的另一个心得是：理想主义需要与现实相平衡。

“举例来说，当我是战略官角色的时候，同时需要涉足技术创新和团队融合，作为研究某一特定领域的学者，我们的知识面往往不够宽泛。每当必须深入思考问题时，我常常会觉得当年攻读博士学位时的我还不够努力。”他笑着补充道。

在互联网科技彻底改变我们的世界之前，正如管理学大师德鲁克所言，管理就是实践。陈威如说，在工业时代，商业世界的一般模式是，商学院教授负责抽象商业行为中的共性并形成相应的趋势判断和行为分析，之后反哺现实。陈威如称之为“马拉车”模式。

但在数字时代，这一经验似乎正在被颠覆。“企业界跑得太快了。就像是一个正在快速行驶的高铁，后面的车厢会嫌前面的火车头跑得不够快。”陈威如说。“所以现在很多互联网公司觉得，商学院帮不了他们。所以他们把火车头丢掉，自己往前冲。”

陈威如认为，这也是近些年发自商业世界诞生了许多名词的原因，比如新零售、新消费等等。但是，“我们看到了很多的新概念。但是新概念到底内涵是什么，其实并没有得到一个很好的提炼。”

他也进一步提到，“当然我们需要反思，可能很多的商学院学者确实不够长进，但是这世界还是有很多的真正洞察本质的思想。”在陈威如看来，在消费互联网端平台所遭遇的挫折，其实恰恰就是这种公司“数据-印证-提炼概念”模式的失败。

陈威如说，这种管理思想更新的模式，太过于关注马斯洛需求的底层（买到商品、买得便宜、安全优质），而忽略作为主体的人更多的需求（创造、成就、爱）——而这正是商学院存在的价值。

数字化

如今回到商学院的陈威如，想要去做一些不一样的东西。

2021年8月，陈威如将在中欧国际工商学院开启一项名为“数智升级训战营”的课程。这一课程主要面对的是企业数字化战略的操盘手及其团队。通过为期四天三夜的高强度密集学习和讨论，聚焦解决企业自身的数智化路径问题，并形成落地方案，形成共识，共同看到希望。

此前曾经听过陈威如课程的上海经佳文化产业投资股份有限公司总裁赵丽佳说，在学习过程中，她也看到了中欧教授们不断更新迭代自己的知识体系。

在回顾阿里巴巴的三年时光时，陈威如说，“我感觉这三年对于我这样的一个中年人的世界观改变很大，尤其是一个在迈向未来数字化智能化的时代的一个世界观，我觉得如果像我这样的一个中年人（的世界观）都可以经过一段时间改变的话，我相信其他的传统行业的这一群高管层、中年人，也能够更好地创想未来。”

陈威如认为，今天的平台，首先是需要被放在数字化视野中考虑的平台。“未来十年，所有企业都必须思考一个议题，在数字化的未来世界，如何改变世界观，并重新定义目前惯性的所作所为。”

数字化转型，是当下最为热门的商业关键词。但是为何转、怎么转、向哪转，其间诸多问题，并没有得到清晰的讨论。

在平台的视角下，陈威如认为，此前在C端能够被看到的消费互联网平台只是冰山一角，在更深的产业互联网中，产业协作平台正在彻底颠覆我们的工业流程。“过去十年是消费互联网的时代，但未来十年，可以预见的是全场景、全链路的数字化、互联化和智能化将发生在物流、制造、研发和售后服务等领域。这是平台的新场景。”陈威如说。

在陈威如看来，数字化赋能平台，是产业互联网的新机遇所在，也是平台的未来进化，“如果你已经错过了微信社交，错过了阿里巴巴的交易平台，我觉得接下来你想走得更快，就是要做产业管理平台、数字化管理平台。”

尽管平台经济遭遇了诸多质疑，陈威如依然相信平台的力量，他说，平台真正令人惊艳的是在于它能够透过一种数字化管理的能力快速扩张，赋能行业上下游生态圈的伙伴共同升级，突破传统公司管理边界的认知。

在数字时代，对于平台垄断我们可能也需要重新思考，“比如把微信劈成两半，然后让它互不相连。你很难说这到底对于社会来说是好处大于坏处的。因为它成为一个社交平台，确实降低了我们的沟通成本。所以今天看平台是否形成了垄断，关键还是在于它的存在是否创造客户价值，是否阻碍了市场竞争。”陈威如说。

在陈威如看来，平台的存在本来应该其实是垄断的反面，“平台存在的使命是推动去中心化，但我们很多时候总是忘记了这一点。”

对话：

经济观察报：今天您如何看待平台？

陈威如：我把平台发展分为三个阶段：第一个阶段，平台是利用互联网技术的兴起来做更广泛的链接的；像是微信这种社交平台链接人与人，或者说是像谷歌这种搜索平台连接人与信息。第二个阶段，我称之为交易的匹配撮合，就像天猫、淘宝这种电商平台，所以我们很多时候听到的是交易平台，这些都是已经发生的。

我觉得现在正在发生的，应该被称之为数字化管理平台，就是行业协作管理平台。以房产交易为例，左晖和他所推动的贝壳，其实就是一个典型的行业管理平台。除此之外，还有服装行业我接触过的汉帛国际和其二代企业家高敏孵化的哈勃云，还有包括零售行业的物美孵化多点、美特好孵化全球蛙等等在内。对于传统行业来说，数字化给其分工机制、分配机制以更明确的考量。这些平台能够把人、货、场管理起来，然后把数字化系统开放给广泛区域的中小企业使用，然后他就能够把整个行业管理起来。

数字化加平台化，我觉得还会是未来的趋势。但是，平台化已经不是只是在做链接与交易，未来要做的是把整个行业管理起来，提供可视化、可量化、可优化的数字工具以及共创共赢的机制。我相信这个趋势将会再持续5年乃至是10年时间，而且会在各个行业出现。

经济观察报：平台未来的方向是什么？

陈威如：我一般讲的是，消费互联网是一个一千米宽一米深的发展模式，而产业互联网是一个一千米深一米宽这样的一个模式，因此，在这两个领域的平台战略，其实有不同的打法与底层哲学。

在产业互联网时代，你是全链路赋能，你得平等协作，行业每个环节有其专业与壁垒，我很难想象在供应链中谁会有能力去发号施令，其中的主体，不是集权而是平等的。比如说我今天我是制造，就可以发号施令上下游，我觉得在今天，哪怕是极为强势的渠道或者是品牌，他要完全发号施令，我觉得也不太可能。这其实也减缓了平台的垄断可能性。

过去很多公司自称是平台，但没有成功，这是因为公司缺乏做平台的能力和心态。做平台的能力是指，要拥有技术上的创新带来高效连接，包括软件、硬件和服务等，同时也要有能够带来共赢的机制，由各方彼此分工来创造价值的分工体系和价值分配的标准。还要有优胜劣汰的筛选机制。如果没有这些规则，平台最终会成为一群低品质的团伙而难以持续。

平台未来的发展方向，从社会期望与趋势来看，还是要走到去中心化创新、分布式赋能。我觉得去中心化激发多元创新是非常棒的一件事，但是你要有超人的智慧与慈悲发展巧妙的权责利模式，能够去中心化赋能别人，自己又能活得好，这条路太难走了，需要时间来酝酿。

经济观察报：大家今天对于科技巨头和平台的抵触，很多时候来自于对数字化负面效应的恐惧。

陈威如：我们确实需要反思的是，现在互联网的工作模式，很多时候是相信干了再说；这种着急做大的模式，我觉得也牺牲了我们很多的年轻人的健康、陪伴家人的时间、以及自己曾经想干的事情；我看了许多家庭长期的分隔两地，觉得蛮可惜的。

所以面对目前的数字化我还是有点不满足，特别是在我看了数字化最前沿的公司以后，我觉得现有的数字化，依然还是在满足我们说的马斯洛关于人的7个境界中比较中底部的基本需求。

但是我们需要往上看。我觉得数字化目前还没有真的带给我们我想象中的东西。所以我会希望，回到商学院，去和更多的企业家站在一起，能够再去帮助一些传统行业。

比如说汉帛的高敏，她就是一个对她所处的行业和企业有爱的企业家。因为她从行业来的，他们是对这个行业是有热爱有共情的。所以他很多的决策是站在行业发展的角度，包括行业里面的员工、裁缝师等等，如何通过更高效的技术手段发挥他们的能力，改善他们的生活，让他们一起赚到更多的钱，这是企业家在做平台时，希望实现的利润之外的更多共赢。

其实这些年我看到了一些案例，比如你去问美特好、全球蛙等等，他们的创始人都是怀抱着对行业满满的爱。他们27年都在做零售，他们想的都是我怎么让我们的导购赚更多的钱，我怎么让这些员工能够升级，从坐商变成行商，而不是纯粹的想说我要快速上市，我要得到资本，我要快速变现。

所以从这些企业家身上，我也能够看到数字化更美好的东西，就是通过数字化的平台，去给每一个人创造更多的自我实现的可能性，科技如何能够与人性与温暖做更好的结合，这是马斯洛需求的上层，也是数字化平台应该去往的方向。

（李显杰 ）