孙正义和“木头姐”重金投入 京东物流的核心价值已不再是物流

十四年前，当刘强东打算要自建物流时，并不被外界看好，甚至内部都有很多争议，但现在的京东物流，不仅独立成长起来，走出“京东”，还走进了资本市场，成功在香港上市，募资金额超过245亿港元。

投资人中，有两位鼎鼎大名：一位是手握千亿美元规模的软银愿景基金创始人、软银集团创始人兼CEO孙正义(Masayoshi Son)，另一位是长期重仓科技股的ARK基金创始人，被称为“女版巴菲特”的“木头姐”(Cathie Wood)。

京东物流CEO余睿在上市路演中和“木头姐”对谈一个小时，后者在京东物流IPO时下单，获配380万股，这是ARK基金第一次参与公司的IPO投资。

孙正义的愿景基金更加积极，成为京东物流IPO最大的基石投资者，出资6亿美元。

对于京东物流的核心竞争力，京东物流的高管们清楚地知道，若是与其他快递公司仅仅比较某一个方面——比如，快递价格比起通达系和极兔、运输速度比起拥有63架全货机的顺丰、前台商品销售比起阿里——京东物流未必有足够的优势，但这并没有那么重要。就像企业软件的微软，它很少有单个产品做到体验第一，但当公司需要一整套服务时，又很难找到更好的选择。

在京东物流CEO余睿心中，最担心的就是京东物流将来变成一家只是跑腿或者搬箱子的公司，“搬箱子我们能搬，但我们不该去成为只搬箱子的公司，干那样的公司就会出现内卷，其他公司不给员工上社保，你想要持续给员工上社保就需要走新的路。”

招股书显示，京东物流在2020年给一线员工的支出高达261亿元，保守估算，平均给每人每月支出9000元，京东物流还是极少数为一线员工缴纳五险一金的物流企业。

京东物流给自己的定位从来都不是物流公司，而是一体化供应链物流服务商。京东物流给这些大客户提供包括从商业咨询、库存优化、全国网络规划、仓库管理、运输配送以及退换货等全套服务。

余睿说，从供应链的角度，京东物流的“一体化供应链”在思考的是怎么帮助客户实现全局最优，而不是局部最优。

所谓的全局最优，是指京东物流参与到客户的整个决策，用供应链的视角对各个环节进行审视，目的是改善效率和减少成本。具体来说，京东物流从企业客户的前期销售预测环节就开始介入，并基于销售预测，进行品类分布、库存安排；销售开始之后，及时满足退换货需求，畅销时快速补货，滞销时迅速处理库存。

现在京东物流拥有的超过19万企业客户中包括了KA(关键客户)和标准客户两类，京东物流给KA提供涉及多个链条的定制化服务，标准客户主要指使用京东物流仓储、运输、快递、云仓、技术等物流产品的商家。

京东物流内部非常关注企业客户使用其供应链一体化服务的比例，希望商家在使用过纯配(快递+快运等)服务后，可以进一步转化为供应链一体化用户，这个逻辑显而易见，给单个客户提供的服务越多，京东能够获得的收入也就越多，客户也能从中获益更多，粘性更强。

斯凯奇就是很好的证明。2019年初，京东物流的销售团队飞到广州，向斯凯奇设计了一套全网规划的详细解决方案。“2019年双方主要合作的是配送、门店直送业务，这是一个建立信任的过程。”京东物流销售发展部负责人高峰说。

一年后，斯凯奇看到效果不错，又将自己的华南仓交给京东物流，而仓库规划和自动化系统是京东物流十几年来积累的强项，包括了B2C、B2B以及退换货的逆向订单二次出售三大职能。

到了2021年2月，京东物流又接手了斯凯奇全国最大的仓库华东大仓。这一次，京东物流更多是从全国范围展开，形成中心仓+全渠道覆盖区域性仓库的一体化组合方案。根据京东物流提供的数据，合作至今，斯凯奇的加权平均履约成本减少了11% ，其在中国的加权平均交付时间减少了约5小时。

斯凯奇进入中国已经超过10年，2018年斯凯奇开始布局新的零售计划，生意快速增长的同时，供应链能否跟上是必须考虑的问题。

回想第一次的见面沟通，高峰回忆说，当时斯凯奇面向门店经销商的B端业务和面向消费者的C端业务是分开存储的，没有有效结合，“斯凯奇也在思考自己变成什么样子会更好。”

这其实是现在很多企业面临的问题。随着技术发展，商业模式也在发生巨大变化，反过来影响供应链。

随着服务的客户数量越来越多，余睿总结了几个趋势：品牌客户希望与自己的消费者建立直接的联系，对产品的更新迭代速度要求也更高，希望用尽可能少的库存去满足更多的潜在机会；品牌的打法也在变化，它们会更在意用户洞察、产品设计、营销推广，而把供应链交给合作伙伴。

某种程度上，京东物流比咨询公司能让方案落地，比物流公司更懂商业增长。就像高峰所说，“服务斯凯奇，我们提供的服务不再只是物流服务方案，而是如何帮助客户做收入的增长方案。”

经过十四年的历练，京东物流从“附属”走向“独立”，又走向资本市场。在一次次的打磨中，京东物流也找到了自己的定位和价值。

（文章来源：中国财富网）

文章来源：中国财富网