80后的吴强夫妇，是小米线下渠道变迁的见证者。从最早靠自己线上抢小米2S来卖，到后面成为小米的直供点、专营店，去年又升级成为授权店，一路走来，他们见证了小米线下渠道的冰与火。
2011年，吴强和妻子从深圳回到四川夹江，做起了通讯设备的生意。在当地的通讯街上，他们经营着一个不到10平方米的门店，这是他们创业的起点。
那一年，小米公司的创业也刚刚起步，2011年8月，小米手机1正式发布，后来火爆的销售状况超出小米公司的预料，同时，也让吴强看到了商机。
在小米手机1和小米手机2发布后，很多客户找吴强买，但是，当时的小米只做线上，线下渠道并没有货。然而，在看到客户对小米手机强烈的购买欲后，吴强决定自己抢来卖。
2013年，小米手机2S发售的时候，吴强发动身边的亲戚朋友一起购买。最后抢到了几台，而且每一台手机溢价700元卖了出去。
就这样，吴强靠“抢货”的方式，卖了三年小米手机。直到2016年，当小米开始布局线下渠道以后，吴强第一时间申请成为了小米手机的直供点，这才开始有了稳定的拿货渠道。那时，他的店面已经扩大至30多平方米，每个月最多的时候能销售140多台小米手机。
不过，成为小米手机直供点之后，日子并没有吴强想象的那么舒坦。因为当时，小米在线下渠道采用的是和其他手机厂商一样的经销商体系，产品通过层层分销才能到门店手中，再加上小米手机的利润空间本来就比其他产品小，这使得很多线下门店叫苦不迭。
吴强也向21世纪经济报道记者坦言，在2018年尤其是2019年，他的店面经营也非常困难。好在当年小米手机9发布的时候，小米明确提出要重点支持线下，这对他的帮助很大。因为薄利只有多销才能稳固营收，如果无法保证充足的货源，吴强的店面也很难维持。
而2020年，小米针对线下渠道进行的一系列策略调整，让吴强的境况又一次出现转变。
效率决定线下门店生死
2016年3月，小米开设了首家小米之家，由此拉开了线下渠道的布局。而推动小米从线上转战线下的，是2015年的销量滑坡。
2015年，小米没有完成预期销量，2016年的销量更是大跌36%，直接跌出了全球前五，这是小米公司发展历史上的至暗时刻。后来，小米公司创始人雷军在总结原因时曾表示，除了公司内部的管理问题，过去小米一直专注的线上，也遇到了发展瓶颈。
事实上，从整个手机市场的销售大盘来看，线下销量的比重要远远高于线上，这意味着小米原先的线上成绩即便再好，也无法突破规模天花板的局限性。
所以，2016年拓展线下渠道，对小米来说更像是应变之举。从2016年3月到2017年11月，在一年半的时间内，小米在全国20多个省份开设了220多家小米之家。这对于在线下几乎零经验的小米来说，已经算是一个不错的开局。
2017年，小米走出低谷，手机销量重新回到增长轨道，这背后，线下渠道无疑也作出了重要贡献。因此，雷军当年便顺势提出，要在未来三年内，开出1000家小米之家。
2020年12月初，小米之家的第1000家门店在成都万象城落地，雷军对小米之家的三年规划如期完成。然而，在这个完成既定动作之外，通过过去四年的摸索，小米对于线下渠道的认知也发生了很大的变化。
首先，线下渠道的重要性已经不言而喻，但是在数量上，小米的千家门店与竞争对手的数万家相比，仍存在很大差距。而在原有的经销商体系下，小米发现想扩大规模又很难。
究竟如何破局，这个难题摆在了卢伟冰面前。2019年11月，加盟小米公司不满一年的卢伟冰正式接管小米中国区。在集团“死磕中国区”的战略下，如何打破线下渠道的桎梏，成为小米中国区的头号任务，同时这也是卢伟冰在新职位上的最大挑战。
小米集团副总裁尚进在接受21世纪经济报道记者采访时表示，卢伟冰接手中国区后，最先尝试的是通过第三方服务商，来帮助小米管理区域市场。“但后来我们发现这样行不通，因为没有重资产的投入就没有护城河，而且管理效率这件事，一定要由小米做出来并带到线下去，这样才有可能做到。”
尚进称，线下渠道真正的竞争对手其实是电商，因为电商的效率更高，而所有的竞争都是效率之争，如果线下实体店无法提升效率，那早晚都会被电商吃掉。
基于此，小米对线下渠道的调整策略也更加明确，那就是要帮助线下门店无限逼近电商效率。而要想实现这一点，依靠原有的渠道模式显然不行，经过半年多的密集调研，小米最终拿出了一套数字化及标准化的解决方案。
三类线下渠道的异同
在新的渠道策略中，小米打破了原有的层层分销体系，所有门店都是直接与小米公司对接。这带来的改变是，小米的每一个产品都是从小米工厂直达各个门店，大大降低了利润的损耗以及时间的损耗。
事实上，也只有这样，小米才能真正落实其设想的数字化及标准化管理模式。比如在数字化方面，基于小米研发的零售通App，每家门店的库存、销售等经营数据，都能一目了然。
而在标准化上，所有小米之家的装修风格都被统一，同时，线下渠道在促销和活动方面也保持与线上渠道同步。
改革之后，小米的线下渠道只有三种模式：一是小米之家旗舰店；二是小米之家专卖店；三是小米之家授权店。其中，前者是小米自营，而后两者都是加盟的方式。
对小米而言，旗舰店的主要价值是展示品牌形象，所以这些店会开在最核心商圈的最佳位置，而且不会计较盈利问题。此外，旗舰店还有另外一个重要作用，就是为专卖店培养店长。
尚进告诉记者，所有小米之家专卖店，都会有一名小米公司派驻的店长，而且他们都是从旗舰店中选拔出来的，目的是帮助专卖店更好的管理经营，所以旗舰店要打造的还有“小米店长”团队。
而授权店和专卖店的区别，除了没有小米派驻的店长外，更核心的差异在于货权。尚进称，对于专卖店，小米设定了一个全新的商业逻辑，即门店进的货，只要没有卖到消费者手中，就都是小米的库存。而且他们拿货的价格和零售价格是一样的，盈利点在于商品售出后小米提供的返点。
这样的模式下，小米之家专卖店的盈利方式，就不再像过去是看每台机器的利润，而是更看重周转率。只要周转效率高，即便单次投入的利润不高，那最终获得的整体回报也不会太低。而且对加盟商而言，在没有了库存压力以后，可以投入更多资金开更多门店，进而提升货物周转。
至于授权店，它的盈利模式还是赚差价，即门店以进货价拿货，然后零售价售出，自己承担库存。不过，除了这个区别之外，授权店在整体形象以及经营方式上，和专卖店都已经没有太大差异。
尚进坦言，从小米的角度，当然是希望所有小米之家都是专卖店的模式，但是，这种模式的资产过重，因为小米除了要承担库存的风险，还要派驻店长以及投入一些装修成本等，所以现阶段，在县级以下市场，授权店的模式仍然要存在。
五个月开出4500家店
去年，小米率先在河南省对这套渠道模式进行了试验，验证可行后才开始向全国推广。今年6月中旬，21世纪经济报道记者对小米在四川省的线下渠道进行了走访，其间，成都某头部渠道商的负责人告诉记者，他们现在已经开了30多家小米之家，与过去相比，他认为现在最大的变化是零售体系效率更高。
“小米零售通App非常好用，通过它可以随时掌握所有店的情况，现在我们一个人可以负责30多家店，但如果没有零售通，则需要增加至少三倍的人力。”该负责人表示。另外，除了管理效率的提升，在盈利能力上，过去他的单店的月营收是几十万，现在则可以达到200多万，利润率也提升2-3个点至10%左右。
而吴强现在开的则是小米之家授权店，目前，他已经在四川夹江开了两家店。吴强告诉记者，他对于授权店和专卖店的区别感知并不强，因为从实际经营的情况来看，他并不担心有库存。不仅如此，他接下来还打算继续扩充店面面积，扩大经营。
去年11月，卢伟冰曾立下目标，要在未来一年内，让中国的每个县城都有小米之家。随后，在全新的渠道策略下，小米的开店速度开始爆炸式增长。今年1月9日，小米曾创下单日1003家小米之家同时开业的惊人纪录，而截至4月底，小米之家的数量已超过5500家。
三年1000家店，与五个月4500家店的开店速度形成了鲜明的对比，这背后，小米也在向外界传递一个信号，即它已经摸索出做线下渠道的最佳模式。
今年5月，卢伟冰表示，经过半年的努力，小米已经在河南、江苏两个省实现了100%的县城覆盖，预计到今年年底，县城全覆盖的目标就能达成。而在此基础上，卢伟冰还提出了一个更加宏大的目标，即未来要在乡镇市场开10000家小米之家授权店。
对于实现新目标，卢伟冰充满信心。这是相比五年前，小米之家现在对线下渠道的吸引力已经强出太多。“比如过去小米想进入大型商场，商场都还要考虑考虑，但现在，很多商场都拿出最好的位置主动邀请小米之家进入，就是因为小米之家能带来客户流量。”
对渠道商而言也同样如此，四川一家大型通讯商的总经理便坦言，“2018年的时候小米来洽淡开店，那时候我们还很犹豫，但现在，我们是希望能和小米进行更多的合作。”
记者通过走访还发现，与其他品牌的线下店相比，小米之家还具有两个显著特征：
一是小米具有极强的粉丝属性，比如位于乐山王府井购物中心的小米之家，是小米在四川的第一家线下店。当时这家店开业的整个过程，都有当地米粉的参与，到了现在，这家店也经常举办一些米粉活动。
二是，小米较早的生态链布局，现在显现出了价值。吴强告诉记者，他的客户群体的换机周期大概在2-3年，所以如果小米之家只卖手机肯定维持不下去，而小米生态链产品，则是很好的补充。
一家已经与小米签署50多家线下店合作的通讯商负责人表示，他不想一辈子都卖手机，但过去，通讯行业和家电行业之间有很高的壁垒，而现在，通过小米生态链，他可以涉足更多领域。
更高的用户粘性，更丰富的产品品类，这些都成为小米开拓线下市场的核心优势。不过与竞争对手相比，小米的线下门店数量还有很大的增长空间。所以接下来，小米在线下渠道上仍将保持高速发展的势头，而这套线下打法究竟能产生多大的价值，在小米未来的财报中，或许能找到答案。
(应采访者要求，吴强为化名)
（文章来源：21世纪经济报道）
文章来源：21世纪经济报道
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