上海家化潘秋生：复兴国货做长期主义者 匠心通往世界级组织

“作为一个快50岁的男性，我怎么知道一个20岁的姑娘喜欢什么呢，你问我问对了人吗？”

“我在上海长大，刚大学毕业时，上海家化就是一个非常出名、成功的组织，一年发16薪，在当时算待遇非常好的企业。后续发生了一些历史的机缘巧合，它到了一个挺不好的状态。但若我们这群人能让虽然经历了一些波折、但底气仍不错的百年龙头企业复兴，也是件光荣的事情。”近日，在接受21世纪经济报道记者专访时，上海家化董事长潘秋生言语间透露出深厚的“家化”情节。

至今已有123年历史的上海家化，曾经也辉煌过，有家喻户晓甚至火到了国外的亲民花露水六神，也有1915年便和茅台一起拿下巴拿马世博会金奖的高端护肤品牌双妹。但近年来，上海家化历经了高层动荡、业绩不振、改革失败等遭遇。潘秋生接手时，面临着老牌国货如何破局，国货之光能否重现等问题，他能将上海家化带向何方？

潘秋生于2020年6月走马上任上海家化董事长，迄今履职一年。在这一年中，上海家化组织、架构等得到了重新梳理，潘秋生做了加法，也做了减法。潘秋生向21世纪经济报道记者表示，他的愿景是复兴家化，希望未来上海家化也能成为世界级的组织。

但在这个过程中，上海家化及潘秋生经常被质疑。如在不久前的股东会上，有投资者对于目前上海家化市值不满意，质疑其市值被今年新上市的贝泰妮反超。对此，潘秋生回应称，希望大家作为一个长期投资者，关注上海家化如何脚踏实地、一步一步、每个季度给大家带来的惊喜。

潘秋生在公开场合不止一次提到要做长期主义者，上海家化将用中长期的愿景去打造一个生态系统， “相信给我一些时间，我们一定能够弯道超车，最终做到我们的愿景和使命，成为中国日化美妆行业的领导者。但中国化妆品企业要成为世界级的企业还有很长的时间要走，进阶之路还有很长，中国企业在组织架构打造的同时，匠心精神也不可缺失。”

上海家化的加法与减法

履职上海家化之前，潘秋生一直在外资企业，而且也有着辉煌的战绩：在美泰担任全球副总裁时，帮助美泰扭亏4个亿，创下过去5年最佳运营记录；在任职欧莱雅大众化妆品部中国商务总经理时，主导了巴黎欧莱雅、美宝莲的渠道转型，把线上占比从10%拉到了30%。

“我空降过很多不同的公司，基本上都是本着救火队长去的，每家公司很短的时间都很快恢复。”潘秋生这样形容自己以往的战绩。

一年前，潘秋生加入上海家化，在市场看来，他依旧是扮演着“救火队长”的角色。2020年4月，在潘秋生正式被任命的消息放出后，上海家化收获了几年来难得的涨停，媒体也称上海家化“潘秋生时代”的来临。

在接管上海家化后，潘秋生拒绝了所有的采访，开始在内部做梳理，看了大量的数据，并进行大范围的员工访谈、客户访谈。

在此次采访中，当与21世纪经济报道记者谈到彼时的上海家化时，潘秋生呈现出一抹严峻的表情，并用“异常复杂”来形容他初到上海家化时看到的系统及流程等环节，“我们的系统异常落后，如我们研发的PML系统用的是十年前的版本，随时随地有可能系统崩溃，可能造成我们所有原来研发的配方资料就没了。”

“他们跟我说没钱，但什么地方不可以挤出一些钱来支持IT的投资呢？”潘秋生反问道。

通过梳理，潘秋生将2020年、2021年定为上海家化调整之年，并毫不隐讳地向21世纪经济报道记者指出，上海家化作为百年传承的企业有自身的优秀历史，但近年来出现的内部问题，也使得上海家化在管理等问题上掣肘其近一步发展。例如在内部流程上，上海家化很多流程是断裂的，需要疏通，更需要简化。

上述例子只是彼时上海家化的一个缩影。针对上海家化管理结构、冗员等问题，潘秋生履新后提出了新的战略方针，即“一个中心，两个基本点，三个助推器”，以消费者为中心，抓住品牌创新和渠道进阶两个基本点，把握企业文化、系统流程和数字化三个助推器。

潘秋生在上海家化同时做起了减法和加法，转型自然也少不了阵痛。

例如从产品层面来看，彼时上海家化有1060个SKU(库存量单位)，在梳理完所有的产品SKU之后，公司层面决定聚焦每个品牌的前20个SKU，目前各品牌的前20个SKU占到50%，将来如果能够占到80%，将大幅度降低供应链的复杂度。

“产品层面，今年将持续不断地把长尾SKU全部砍光；媒体投放方面，将合作的电视媒体从29家砍到个位数；渠道这块，去年佰草集关掉了462个专柜，今年还会继续优化关停。”潘秋生说未来将更聚焦家化头部资源。

在渠道进阶方面，潘秋生则做的是加法。“我们历史上是一个非常线下的组织，2019年线下经营占七成，线上仅三成，数字化能力非常弱。面向数字化战略的步骤，这个能力家化内部没有，需要能力补充，所以我们必须外招，搭建了数字化运营团队，招募内容运营成员、私域运营成员，其实去年我们迭代了电商团队成员，平均年龄从33岁降到28岁。”

不久前，上海家化发布的2021年Q1财报显示，一季度实现营业收入21.1亿元，同比增长27%；归母净利润1.69亿元，同比增长41.9%；扣非后归母净利润1.99亿元，同比增长53%。佰草集、典萃、高夫、雙妹等美妆品牌均实现了高速正增长，与前几任相比，这种情况似乎是第一次出现。

去中心化向世界级组织进阶

实际上，在潘秋生梳理上海家化的过程中，组织架构是他最关注的核心之一。

“刚来的时候，我觉得有很多不可思议的事情，有同事拿一堆产品过来，问：董事长你觉得这个包装好看吗？我回复他们说，作为一个快50岁的男性，我怎么知道一个20岁的姑娘喜欢什么呢，你问我问对了人吗？”潘秋生向21世纪经济报道记者指出，这实际是企业的“惯性”，即“唯上”，最终决策由领导决定，产品销售风险与责任也由领导“承担”。

同时，潘秋生坦言，包括上海家化在内的大量国产企业，曾一度在新消费的冲击下迷失方向，除了领导外，决策由经验决定，使得企业远离了消费者，但实际上产品需求应该由消费者来决定。

潘秋生认为，这并不是一个健康的组织，也是方法论的缺失。

潘秋生向21世纪经济报道记者讲述了《赋能》中的一个故事：以往海战中，一般舰队都希望把侧面对着对方，轰打一轮再换一个方向，这种打法炮多一定会赢。有一个主舰，上面有一个旗手，说开炮，中心化的打法。在一场英法海战中，英国的船只远远少于法军，英军主帅布置战方案，让每条船直接插入敌军舰队中，可以各自为战，但有一个组织目标就是打赢对方。不幸的是，在开战10分钟后主帅就战死，结果却是英军赢得了这场海战。

这也是潘秋生期待的上海家化发展方向，去中心化。“我希望上海家化的一个愿景、就是使命清晰的组织，有没有董事长无所谓，但需要有非常清楚的系统和流程去追踪大家做的事情对与否，充分授权一线的团队，在信息自由流通的情况下基于数字化做决策，这才是未来真正能够成功的组织，向世界级的企业去靠拢。”

“目前上海家化已摒弃以往的方法论，由调研、数据说话。现在我们的团队问我意见的时候，会梳理所有的数据，包括产品概念、对标的竞争对手、消费者调研反馈。”潘秋生说。

上海家化员工们也在“习惯养成”中。“我们现在有一套非常好的数据可视化系统，消费者有投诉，网页上如果出现负评，没有及时跟进处理，客服部的领导就会被干掉，各团队各负其责。”潘秋生认为，这也是组织进阶的一种方式。

2015年，潘秋生加入欧莱雅的时候，是其进入中国最差的年代，2014年出现大众消费品负增长，当年年报也没有公布中国的业绩。2015年，潘秋生开始操刀大规模做架构变革，彼时电商占比仅10%，两年过后电商份额达到30%。

“欧莱雅曾经不强过，今天强是因为当时有一堆正确的人做了正确的事情，让它的电商比例提升了，可以获得更多的数据，在实践中也看到了数字化转型的好处。” 潘秋声认为，在化妆品行业，数字化的意义远远超出对渠道的革新。数字化的背后，是快消和美妆企业的生产将由数据驱动，大数据和人工智能显著提高企业的决策水平和生产力，企业将以全新的逻辑来运营市场服务消费者。

“相信我们通过测试、调整、学习、自我演进，努力操刀运营未来上海家化也会变成强组织。”潘秋生指着办公室墙上“百年家化”的字画向21世纪经济报道记者指出，百年家化曾经也强过，相信未来也会朝着世界级组织进阶。

复兴国货做长期主义者

虽然潘秋生有着辉煌的“救火”业绩，但外界仍有不少质疑上海家化及潘秋生的声音。

今年2月2日上海家化股价午后闪崩，封住跌停，盘中一度开板，截至收盘，上海家化再封跌停，报36.28元/股。有市场猜测称，或因当日年报信息引发，并有质疑声音。

在同日的上海家化2020年业绩沟通会上，同时兼任上海家化首席执行官的潘秋生向21世纪经济报道记者表示，对于股价不予以置评。“相信市场看到我们的年报后，会有一个合理的反应。”

6月11日，上海家化2020年年度股东大会上，又有投资者对于目前上海家化市值表示不满意，质疑其市值被今年新上市的贝泰妮反超。

对此，潘秋生在现场回应：“如果你是2020年4月21日买的股票，那么过去一年，你可以看看我们发生了什么变化。管理层是需要时间的，一个企业需要积淀。每一位投资者有自己的选择，我希望大家作为一个长期投资者，可以看看上海家化如何脚踏实地、一步一步、每个季度给大家带来什么样的惊喜。”

潘秋生也以此前一个上市不久的新锐品牌举例称，其刚上市时是上海家化市值3倍，但在5月份的时候市值一度被反超，一季度上海家化净利润1.7亿元，该品牌亏损。

“我相信他们的团队也非常努力，希望为股东创造价值，但同时也会有很多不同的组织、文化、经验、策略、战略、打法、执行上面有各种各样的变数。所以，与其关注欧莱雅等外资品牌或新锐品牌带来的压力，我们更关心如何用中长期的愿景去打造一个生态系统。”潘秋生向21世纪经济报道记者分析说。

潘秋生在很多公开场合都表示，他从加入上海家化第一天起，就是坚定的长期主义者。

与此同时，潘秋生还强调要用“匠心”去打造中国产品。

“我们发展太快了，从1978年改革开放到现在也就是40多年，但GDP的增长速度，可能用一个短跑的速度跑完了欧洲海外市场跑马拉松的速度。这个当中可能有各种各样的社会问题，包含价值观、信仰等很多问题。赚快钱的时候会容易造成匠心缺失。”潘秋生在专访时多次强调包括上海家化在内的日化企业应该有“匠心”精神。

尽管我们很多产品也遍布全球，但不少产品却难以与“匠心”关联，我们还是缺少被一致认可和传承百年的产品。另据国家统计局数据显示， 2019年高端化妆品销售规模达1518亿元，占化妆品零售额的51%，首次超越大众化妆品。目前，中国高端化妆品市场几乎被外资品牌垄断。

潘秋生认为，中国化妆品企业要成为世界级的企业还有很长的时间要走，中国企业不仅需要匠心精神，同时组织架构的打造也不可缺失。“我们也把口号改成‘百年匠心、尽善致美’。”

在此背景下，历经2020、2021年的调整后，“潘秋生时代”的上海家化会走向何方，什么时候能成为世界级组织，我们拭目以待。

（文章来源：21世纪经济报道）

文章来源：21世纪经济报道