所有决策的背后，都有一套思维底牌

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本文作者：王赛，业界著名CEO咨询顾问，《增长五线》与《增长结构》作者，科特勒咨询（KMG）中国区管理合伙人。

轮值主编 | 智勇 责编&值班编辑 | 金木研

第 5850 篇深度好文：5889字 | 14 分钟阅读

王赛专栏·商业思维

笔记君邀您阅读前，先思考：

黑天鹅时代，如何做好增长？

增长的核心逻辑是什么？

一、黑天鹅时代

1.企业家与顾问

大家好，今天我分享的主题是“不确定时代的增长结构”。

作为CEO顾问，我往往是和企业家打交道，辅助他们企业生意或商业做得更有价值。

企业家和顾问之间的区别就是：企业家的重要使命是创新，把不可能变为可能，而好的CEO咨询顾问是把企业家的布局，从不确定，变为确定。

提到咨询顾问，你可能会想历史上非常有名的麦肯锡的核心人物马文鲍尔，或三国时期诸葛亮，或电视剧《我的前半生》里的贺涵。

他们的统一特质是会思考、会决策，会沟通。如何思考问题的方法论，从不确定中寻找确定性的解，是咨询顾问的核心。

2.黑天鹅时代的冲击

今天不是一个黑天鹅的时代，而是一个黑天鹅满天飞的时代，黑天鹅湖下万事皆有变化。

但，另一种思维是不去看变化，而是看不变的东西是什么，这就是贝索斯的思维，以不变应万变。

贝索斯说，整个商业环境千变万化，但只要盯住一个不变的东西，就是为消费者创造价值，所以贝索斯二十年来在亚马逊上就投资三件事——更丰饶的产品、更低廉的价格，和更快的送货速度。

有时候为了这些目标亚马逊放弃盈利。贝索斯说，只有思考未来十年什么将保持不变，才能真正对抗变化。

然而，每一代消费者的代际变化会形成巨大的机会和不确定性。于是，就会对企业形成四类挑战：

当客户迁移和基础设施迁移都比较大，就叫做风口，比如谷歌、百度对于传统信息检索的替代，阿里对原有商务模式的更新。

当基础设施迁移比较大但并没有大量的消费者去迁移，叫做浪口，它更带来商业机会，但不是全社会形态上的变革。

客户迁移比较大，基础设施迁移比较小，就是品牌机会，比如元气森林，钟薛高等，科技底层设施对其改变不大，但是每五年一代人的代际变化，消费者迁移会给新品牌巨大机会。

客户迁移比较小，基础设施迁移比较小，实则在抢需求，那重点关注的是竞争。

每一代代际迁移再加上基础设施变革，造成的不确定性会带给企业机会。

而在企业运营过程中，有偏于运营的、有偏于决策的。同样，在咨询顾问中也会形成不同的角色，他们看待问题、解决问题的方式皆不同，而最重要的是思维底牌，这就是结构。

二、在不确定中做确定性决策

如何在不确定中去做确定性的判断或者决策，背后是有模型和算法的，一看全局，二看本质，三看变化，四看结构。

1.看全局

芭芭拉?明托。她从哈佛大学毕业后就开始咨询顾问的工作，并写了一本《金字塔法则》。

她说：当我们去分析一个事物时，要能够拆解成一个个小的模块，模块之间做到完全穷尽且相互独立。这就是著名的MECE（Mutually Exclusive Collectively Exhaustive），中文意思是“相互独立，完全穷尽”。

也就是对于一个重大的议题，能够做到不重叠、不遗漏的分类，而且能够借此有效把握问题的核心，并成为有效解决问题的方法。

当然，MECE最开始是一种咨询顾问汇报方案的信息组织方式，但是又会有很多变形式的使用，核心是把一个大的决策问题给分解，从宏观到微观，如庖丁解牛。

① 饿了么的故事

有一年，饿了么的业务面临着巨大的挑战，既有外部环境的挑战不确定，也有同业竞争性的挑战。公司内部开会时，不同的人发出了不同类型的声音，市场高管为如何决策，达成上下同频犯难。

于是，我就给出了建议——学会看目标。我给他们画了一张草图，询问他们的目的——电商的市场销售额要增长，随后我将其进行结构化的拆解，把一个大的问题变成一个系统和作战地图。

比如，我把市场增长分为“结构化的增长”和“战略性增长”，前者是可以形成一个计算公式，比如结构化增长等于获取更多的用户，锁定用户和经营价值。

而后者所谓“战略性的增长”，不一定可以量化，但是改变对企业增长会有巨大影响，一旦决策正确，是质的增长变化，比如在价值链上下衍生，从以前的外卖变成本地生活的到家服务。

所以外面看，一旦有效分解，很多细节都可以呈现出来，大问题就可以破解。其实，很多公司在做增长的过程中没有模式做拆解。

比如四年前的中国还没出现“下沉市场”这个词，只不过在这几年才出现。美团在下沉市场中就迅速增长，新客群以前是大学生群体，现在变成白领群体，外卖也从午餐变成早、中、晚三餐混合。

只有把市场不断地拆解后，整个公司思考才会回到一张地图上。如何将其串成一个地图很重要，这是面对全局性的思考。

比如获取更多的新用户之后，你会发现很多高新科技的APP下载后活跃度并不高。曾经有一个变脸的AR，一天可以达到两三千万用户，但之后就没人再使用。所以就分出一个增长点，叫做“锁定用户”，怎么让用户反复使用，不流失。

还可以拆出来的思路是经营客户价值，即如何让忠诚客户或高使用客户一周用三次，变成一周用五次。

由于大家以前没有将问题变成整体性的思考方式，每个人都在思考其中的一个点，每个公司看市场都不确定，但不知该如何操作。只有全部拆成地图后，就知道外部环境和内部资源的匹配方式。

这样，以后出现什么样的市场环境就知道应用何种方式应对；当竞争对手来跟随你的时候就知道如何反击。把以前所谓的战略目标或人生愿景，还原成一张可进可退的地图，这是一种可以借鉴的思考方式。

人生也是如此，面对着外部决策时应如何变化，都有着各种复杂的可能性，将其放在全局上，从而形成面向未来不确定性思考中的确定性结构。

② 龙腾出行的故事

龙腾出行做了一件非常有意思的事情，它最开始模仿的是一家国际公司Priority Pass，PP卡。

PP卡发现航站楼的机场贵宾厅有大量闲置资源，于是把全球性的资源打包在一起，不用买贵宾休息室，而是把权益拿过来打包卖给银行或小银行，因为银行在所有的全球机场都有自己的贵宾休息室。银行再将此作为权益配送给他的高净值客户免费使用。

于是，PP卡就变成了轻资产模式。以后，他的用户在全球的任何一个贵宾休息室，登机之前都能免费享受该服务。因此，该业务发展非常迅速。

龙腾出行就开始在中国学习该模式，一模一样整合机场贵宾资源，发卡给银行，银行再配置给自己的高端客户。这种生意会先收到现金流，因此非常稳健，但是2008年之后面临不确定性的事情。

中国和美国不一样，这个市场并不是很成熟。中国没有那么多人用卡，银行第二年就很难产生复购。因此，龙腾出行的创始人看不见业务增长，形成不了有效闭环，觉得公司快发展不下去了，于是找到我。

创始人给我说，他要融资打广告，我说别急，我们先画一张图，穷尽所有的突围可能。龙腾出行缺乏一张地图，以及看全景的思维。在全景下，才能找到一击致命的突破点。

最后画出全景图后，我判断是他们的业务底线问题，在于“高端客户使用率不足”，因为只要有客户用，这个业务就可以形成一种系统论中的循环。而当时循环并没有形成，这就是问题所在。

全景图中我画出了所有可能的路径和逻辑，像走迷宫一样。增加客户的使用量是关键。怎么增加客户的使用量，就要研究产品对终端客户有没有吸引力。如果没有吸引力，就不用直接打广告进入到消费端市场，先去做消费者测试。测试完后我判断启动消费者看广告自己买，还时机未到。

随后，再研究银行买单后，为什么客户使用率低且不能完成循环。在每一种假设中都会有路径。同时，我再给出一条路径，就是如果银行把权益发给客户，客户使用率还不高，那就增加客户的产品服务范围。

比如，十年前在机场中派送的权益卡是否有可能出现在高铁站，等高铁时进入高铁贵宾厅。这十年里，高铁发展非常快，使用率马上提升。

我一共给到不确定条件下，每种可能性下的突破方式。去年龙腾出行的董事长说，我们十年都没有跳出你这张图。围绕这个地图，公司逆势增长，用了十年的时间变成了全球最大的航空出行服务公司，增长100倍。

因此，在面对未来不确定性的过程，要拆解出每一种可能性，以及可能性的解法，再连成一张破解未来的图。

③ 科技地产租赁的故事

2020年年初，我刚从南极回来时，有一位深圳的大企业家是做科技园租赁业务，该行业中在深圳南山空置率较大，也面临未来的不确定性，他询问我是否需要降价、加强销售。

我的反馈是这需要看企业的价值构成。我给他画了一张公式，类似财务中“杜邦分析法”的模型，将其技术拆解。

我说园区租赁有个前提，就是你提供的面积是确定的，所以“成交价值=成交面积*定价”，“成交面积=新客户成交+老客户续租”，老客户又可以拆解成数目和留存率，新客户可以拆成到达数和转化率。

无限地往下拆解后，你会对未来不确定性中，形成一个自己所有解的集合和相互关系。

四个月时间，这个集团做得非常成功，在整个市场空置率达到40%的情况下，他们空置率仅在5%，极其成功。这就是咨询方法论的力量。

2.看本质

西方哲学家一直在研究什么是本质，从巴门尼德、柏拉图、黑格尔。关于本质，这是一个哲学问题。

本质，必须要建立在对理论深刻把握的基础之上。而很多商学院教育，只教了工具，没挖到本质。比如SWOT分析。

SWOT工具可以分析你的劣势、优势、机会点和威胁。大量的人都在学这个工具，但没有学工具背后的本质。尤其是大家面对不确定的事情，肯定会分析威胁在何处、优势在何处、劣势在何处。

十年前，我给工商银行(601398,股吧)的区域总经理上课，我说他们工商银行最大的优势是什么，所有人都说最大的优势是网点众多，唯一有个人说中国邮政储蓄的网点超过工商银行。这是他分析出来的工商银行的优势，但真是这样么？

同样，平安银行(000001,股吧)也分析出这是对手的优势，自身的劣势，所以大家在北京、上海极少会看到平安的网点。

但平安在15年前做了一件事情，只要在平安办业务的客户跨行取钱、跨省取钱没有手续费。平安银行不用为网点投入过大的固定成本，而将这个投资补贴给客户，客户增长迅速，同时借记卡猛增又带动信用卡发展，平安把原有视角下的劣势变成了优势，成为十年来发展成最快的本土银行之一。

回到本质。SWOT分析精髓在于，究竟什么是优势，什么是劣势？

优势和劣势只是你看这个事情的眼光不一样，关键的核心还是在于你怎么去判断，以及你是否可能面临未来不确定的条件当中把劣势变成优势，这才是本质。

① 瑞幸

这几年我有大量分析新经济的文章，比如，瑞幸上市那天，我在公开媒体上评价瑞幸的结构存在着严重问题，要出事，果然后来就出问题了。

OYO，18个月变成了全球连锁酒店当中增长最快的企业，我当时判断OYO存在壁垒问题，估值过高，今年全部应证。

所以，判断所有事情，都要从案例现象回归到本质。

比如瑞幸，曾一度号称咖啡界的中国版星巴克，但是星巴克有四分之一的现金流是提前一年通过移动支付和卡锁定的，所以它的现金流极度稳健。

瑞幸说自身是一个互联网公司，而瑞幸明明就是一个披着互联网外衣的传统公司，传统公司第一天就应该在单点上进行盈利，这是天经地义的事情。

因此，将背后所有的假设回归到模型，你会看到所谓不确定背后，其实具备了确定性的东西。

② We work

Wework做的是共享办公，当时孙正义愿景基金投下去的时候，Wework说要做成全球线下版的亚马逊，但从本质上看，Wework其实就是大家在这里一起办公。

要一起办公，并不指向必然的互联网连接，也不指向必然的筛选到更好的项目投资，这个逻辑是值得挑战的，它本质上还是一个地产服务租赁公司。

结果上市没有成功，估值暴跌90%。因此，很多新经济及不确定性的东西，背后都有确定性的东西。

3.看变化

① 毕加索的画作

毕加索的画作、情感、生活在每个时代都会有很多变化，他的变化来自于跨界的融合。因此，变化的洞见思维来自于跨界融合。

水平思考法，就是在不确定的事件中，摆脱某种事物的固有模式看未来，从而产生意想不到的创新。

安格尔有很多画作展出，但毕加索曾经以安格尔为模板，融合出毕加索模式，他其实是在以前的作品当中加上新的不确定元素，来形成自己的新一代宗师，包括他的画都是有模板的。

所以毕加索说什么是好的画家，好的画家是“融合者Collect-er”，他们从不同作品中，找到不同的灵感，并组合在一起形成自己的风格，所以你看到的未来不确定性，取决于你以前的知识底牌太少，没有形成很好的融合。

② 处理器与快安银行

伟大的处理器是怎么出来的？英特尔公司学习挪威渔业公司的方法后，想把电脑处理器和移动路线改革一下，于是就发明了虚拟处理器。

SMART汽车公司，将汽车制造和时尚进行结合，推出去后每一年增长367%。

因此，组合无处不在，面对不确定性，你要有无数张底牌。快安银行，是把咖啡和银行进行结合，形成新的零售银行模式。

③ 王永庆的商道

看变化、看本质，你会发现今天所有的新经济都会回到一个模型，即1932年王永庆创业的模型。王永庆在台湾创业卖米，他发现所有人卖米都是在这里开一个零售店，有顾客过来就行了。

于是他改变这个模型，他等用户到了后询问其家中有几口人、每天吃多少，用最简单的算法算出来用户家里的米什么时候吃完。

随后，他会告诉客户可以送货上门，于是把点形成线、面、体，从经营门店，变成经营客户，经营客户的终身价值（CLV：customer life-time values），改变了当时的整个零售业，但是你想想，这不就是互联网新经济经营与估值的底牌么？

④ 碳中和下的新兴模式

前面谈到大机会来自基础设施的迁移。基础设施的迁移今天更多表现为2D：Digital & Decarbonization，即数字化、碳中和等方向，数字化趋势已经说了将近十年了；而碳中和方向，是另一大风口。

2D：Digital &Decarbonization，数字化和全球降碳化，背后怎么融合起来，尤其是把碳中和作为一种模式融合到商业模式中，是未来新兴企业的特质。

特斯拉一直不宣称自己是车企，而说自己是一家能源公司，而到现在碳中和时代，我们看到特斯拉卖碳创造的价值可能远远大于卖车。这个领域模式创新后会有大量的新兴公司。

比如在供给侧一家公司Caravelle，把海洋运输和木材烘干两个产业跨界融合。木材干燥是典型传统高碳能源体系，干燥1立方木材会产生相当于400公斤标煤的碳排放。

在最近几年的环保风暴中，很多小型木材干燥窑被关闭，进一步降低了原本就已不足的木材干燥能力。

Caravelle将远洋运输船舶改造为具烘干功能的船舶。木材烘干与远洋运输同步进行，用多种能源循环利用的方式，可以使二氧化碳排放量降低93%，而仅一条碳中和木材烘干船新创造的价值一年达到1000万美金。

社会价值（碳中和）和商业价值共生，这才是碳中和下的新企业增长模型的升维。

4.看结构

所有事情的背后，面对不确定性的事，你应该有自己的一套算法，即结构。

从不同的维度来看结构一词发现，绘画中有立体主义学派，哲学中也有结构主义。万物中蕴含一种力量博弈下的命运的必然，就是结构。看到确定性，就是要看到博弈当中有没有一种必然的东西。

我在哈佛大学进修时，商学院院长是印度人，他说我应该在对面的肯尼迪行政学院去进修。

学院有个大教授，叫萨缪尔·亨廷顿，93年发了一篇文章叫《文明的冲突》，后来写成一本书，引起了很多争论，但是21世纪到来，911事件后，当年这本书的判断在一步一步实现。

我从来就不关心一个结果，只关心他为什么会得到这样的结论。面临一个不确定性中没有什么是确定的时候，你的思维方式算法是要不断更新内容。

你自己一定要形成自己的算法，这就是齐白石老先生所说的“学我者生，似我者死”。

萨缪尔·亨廷顿已经去世，他当年的助教告诉我，以前亨廷顿在哈佛教授“世界文明战争史”时，教室背后都挂一地图，每次大的战争，他都会用图钉钉出来，两千年的冲突一图可见。

比如西方基督教文明和阿拉伯文明的冲突，在此基础上，他提出“文明冲突论”，这是在结构上反复推演求的解。

我想，这就应该是结构。这跟金观涛先生早年所提出的中国历史的超稳定结构是一模一样的，是看博弈中的趋向必然的那个东西是什么。

于是，我就会想到经济学中研究的博弈论，博弈论当中最经典的博弈叫做囚徒困境。

警察抓两个犯人，分开审问，给出条件。如果他们同时坦白就判5年；如果一人坦白，没坦白的人判20年。结果两个犯人都偏向于坦白这样的结果，即不确定性当中有某种必然性。

而当博弈重复之后，结构就会发生变化，犯人就可能在多次博弈中吸取教训，偏向合作。

博弈论英文是Game theory，正好讨论的是游戏赛局，中文翻译对应的是下棋中的棋局该怎么来对弈，它与所谓战略规划不同，因为它趋向的是不确定中的确定，趋向必然解。

我去美国看大峡谷时，听过一个故事：印第安人拿了一块土地后，通过给旅游的人唱歌、跳舞生存下来。但也有不确定因素，比如每天需要多少人唱歌，要多少人跳舞，不确定。

后来，有一个顾问过去给他们想了一个办法，把风景最好的地方拉了一个赛道，叫做天空之桥。同时，派两个印第安人收门票，收益远远超过第一种模式，这个做法背后的思维底牌是，找到布局中的“战略咽喉”，咽喉控制，不确定性就趋向确定性。

三、变化与背后的增长结构

1.增长五线

关于企业的增长结构，我提出过一个模型，叫做“增长五线”。

第一条线叫撤退线。

一个企业跟其他企业是高度相似的，很多企业到今天开始做撤退、承认失败。承认不是你擅长的、不是你喜欢的，在不确定性当中优化。

第二条线是成长底线。为什么有些人有自由？他们的底线是我能够生存下去，甚至生存还不错，因此他们具备选择权。

对未来，我们要建立一个底线。每个人都是这样的，企业亦是如此。一些公司一直没有搞清楚自己是干什么的，结果今年疫情出来后就出问题了，发现千疮百孔。

但像亚马逊这种好公司就有底线，他的底线就是超级会员付费给亚马逊一年129美金，且会员在全球有1个亿，相当于他在2021年之前能够锁定基础销售额，会费100亿美金，这叫底线。

人生也就是这样的，什么时候可以跨界做兴趣，底线先足够坚固，底线也是巴菲特所说的“护城河”。

第三条就是增长线，如果说成长底线的核心在“守”，那么增长线的要诀就在于如何“攻”，两者结合，就是“功守道”。

增长线的设计就只有一个目标，那就是要帮助公司找到可以面向未来的增长点。所有公司高层会议的核心之一就是找“增长点”，但是他们未必会形成一张“增长地图”，这是设计增长路径上最致命的一点。

第四条线叫做爆发线。爆发线的必要基因首在数字化。企业如果没有按下自己数字化的按钮，在今天不可能去想象这家公司可以爆发。

但是数字化基因只能作为“爆发线”设计的充分条件。“爆发线”能否有效跑出，更关键在于是否掌握了设计业务爆发线的能力。我把爆发线的设计的逻辑表达为“风口+创新+快+社交疯传”。

第五条线包括天际线。所谓天际线，即企业增长的天花板和极致在哪儿。一个能不断突破自身和行业天际线的企业，也就能够不断突破企业价值的地心引力。

天际线决定了企业价值的天花板在哪儿，实际上也决定了企业能跑多远。

2.从增长五线到增长结构

增长五线是今天新数字时代企业设计增长战略非常好用的一个工具，但是我们更可以将其扩展，扩展成开场我谈到的必然结构。

在结构的基础上，我去年在企业界提出“不确定性找到确定性”，找到这种必然解，这就是“增长结构”。

在我的新书《增长结构》中，我提出七大增长子结构，它由七大子结构组成。

业务结构，是企业业务应该如何理性布局，其核心是上面我们讲到的“增长五线”，然而企业增长必然要落在客户基础之上，即“客户结构”。

但是所有的企业在满足客户需求的过程中，都会遇见竞争，则有竞争结构。

竞争的背后是迈克尔波特所言的差异化，甚至是挑战者的“不对称进攻”；同时企业之间还有合作，最后是价值，增长指向企业价值的提升，它包括客户价值、财务价值和公司价值。

这是一套棋谱，背后是贯穿增长、战略和市场营销的底牌思维。

3.价值观

面向不确定的未来时，除了必要的知识经验和天才精神之外，更需要远在星辰之外的运气。

每一个变化点当中都有解与锦囊，但很多东西都是有价值与价值观的。

我在全球看了很多人的墓地，比如看马克思、本杰明、李小龙的墓地，研究其墓志铭上是怎么写的，再倒推看他学说和命运中存在的矛盾性结构，这个是价值观，这本书在台北出版，书名叫做《十三个墓地，十三个奇幻故事》，写这些神人如何破解命运的不确定性。

这是另一种高山，意思是，人活着得有趣。

对于中国人来讲，我们每一个人其实是多种价值观的混合，当你的人生在起飞的时候，需要更儒家，有所作为。

当你不得意的时候，也可以“采菊东篱下”，是庄子，是道家。

这是中国古人留给我们的精神财富。历史上的大人物，我个人最喜欢王羲之，在那个不确定的时代，他活出了儒道相融的风骨，兰亭那个地方有块匾“尽得风流”，写的就是王羲之。

今天这个不确定的时候，所有的解都在自己的思维，以及内心。

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（李显杰 ）