随着我国经济发展进入高质量发展阶段和我国金融市场的不断开放，银行业竞争日趋激烈。这对城商行风险防范和高质量发展提出了更高要求。城商行传统内部审计难以及时揭示和反映自身风险防范的新情况、新问题、新趋势，亟须转型。习近平总书记在中央审计委员会第一次会议上指出：“要深化审计制度改革，解放思想，与时俱进，创新审计理念”。这为城商行审计转型指明了基本方向和根本遵循。
目的：由单纯注重合规审计向合规审计和效能审计并重转型
（一）明确合规审计与效能审计的定位，筑牢底线，抬升高线。合规审计旨在筑牢安全性、流动性的“底线”，切实防范金融风险；效能审计旨在抬升效益性的“高线”，促进高质量发展，二者相辅相成，缺一不可，并行不悖。
相对于国家审计和社会审计更多强调针对安全性和流动性的合规审计，城商行内部审计更应全面注重包括效益性在内的“三性”，坚持合规审计和效能审计并重。合规是最大的效益，效益是扣除违规成本后的收益。城商行没有合规审计，不能有效防控风险，所谓的“发展”也是不可持续的；没有效能审计，不能实现高质量发展，城商行自身的生存都成问题。必须坚持合规审计与效能审计并重，通过“两轮驱动”，促进城商行在风险可控前提下的高质量发展。
（二）持续做好合规审计项目，坚守防范风险的初心。要实现对金融风险的科学防范，早识别、早预警、早发现、早处置，就必须着力完善金融安全防线和风险处置机制。对此，银行内审发挥着不可替代的作用。
（三）科学谋划效能审计项目，确保效能审计项目有效实施。如果说合规审计是“规定动作”的话，那么效能审计更多是“自选动作”，应针对业务发展中的短板、弱项，如存款负增长、不良贷款多等，科学谋划、安排效能审计项目。2021年邯郸银行已安排首批效能审计项目1项，对不良贷款率高、存款负增长、经营亏损等分支行进行效能审计，确保找准原因，挖出规律性问题，对效能差的分支行及其负责人进行问责，提出加快发展的意见和建议，促进全行高质量发展。
（四）立足长远务求实效，建立“审计促发展”的长效机制。“审计防风险”是根深蒂固的传统观念，而“审计促发展”还未深入人心，需要建立长效机制，扭转某些环节存在着的内部审计不关注发展乃至制约发展的问题。一是计划推进制。将效能审计项目数量、质量列入城商行内部审计工作计划，在初期设立比合规审计项目更高的考核分值。二是科学计划制。建立由城商行风险和规模决定的合规审计与效能审计对应关系模型，即合规审计与效能审计项目的多少，取决于该城商行风险的大小，风险较大城商行的内部审计应以合规审计为主，风险较小、发展较慢、规模较小城商行的内部审计则应以效能审计为主。三是绩效挂钩制。将银行发展速度、效益指标与包括内审部门在内的重点部门挂钩，将内审部门纳入全员工效挂钩范围；对效能审计效果进行后评价，将实施效能审计后相应分支行、业务条线一定时期的发展速度、效益与审计组成员绩效工资挂钩，建立内部审计人员持续关注、支持发展的长效机制。
对象：由单纯注重事后审计向事后审计和事前审计并重转型
（一）毫不放松做好事后审计，坚守风险防控最后一道防线。只有毫不放松地做好事后审计，充分揭示已经发生的风险和问题，才能把控住金融风险的最后一道防线，也才能为开展事前审计提供良好的基础和条件。
（二）在做好事后审计的同时，为事前审计提供思路和方向。严格地讲，根据事后审计发现的问题，按照“四不放过（找不出原因不放过，没落实责任人不放过，全员未受教育不放过，整改措施不到位不放过）”原则，有针对性地修改、完善既有制度，属于事后审计的审后整改，不属于“事前审计”的范畴。事前审计特指专门开展的针对制度、流程、方案等的预警性、前瞻性审计。事前审计因为事情尚未发生，不会发现某一个具体风险事件，但却会防止某一类风险事件的发生。事前审计的对象、项目不是凭空产生的，往往是根据大量事后审计发现的共性问题而提炼出来的，这就需要在实施事后审计时，不能就事论事，只见树林不见森林，要有意识地为实施事前审计做好准备，挖掘题材。
（三）多措并举，建立有效开展事前审计的长效机制。一是参与决策制。内审部门工作人员应列席或参加授信会、制审会等相关决策会议，参与重要授信业务的贷前调查并发表独立审计意见， 做到“审计前置”，及早提示风险点，将风险控制在“未然”状态。二是项目考核制。每年列出一定的事前审计项目计划，积极实施针对机制、制度、流程、决策、计划、创新等方面的事前审计项目，列入内部审计部门的年度考核目标。三是激励约束制。对事前审计项目及效果给予奖励或处罚，鼓励内审人员发现更多的事前风险，对发现重大漏洞并完善内控避免严重风险发生的给予重奖；对事前审计未能发现问题，制度、方案实施后发生严重不良后果的，倒查责任部门及内审部门的相应责任。
范围：由单纯注重重点审计向重点审计和全面审计并重转型
（一）围绕重点风险，开展重点审计。当前城商行面临的主要风险是信用风险、案防风险、舆情风险，城商行的主要业务是存款、贷款和资金业务，城商行存在的四大权力是信贷权、采购权、招工权和用人权，城商行的重要岗位是信贷岗、风控岗、资金交易岗和分支行长岗，围绕这些重要风险、重要业务、重要权力、重要岗位和重要人员，应加强重点审计，最大限度发挥现有审计资源的作用，坚决防控城商行重点风险，守住不发生系统性风险的底线。
（二）消除监督盲区，实施全面审计。事实证明，城商行不存在“零风险业务”，必须实施全面审计，确保城商行利益延伸到哪里，资金运用到哪里，权力行使到哪里，内部审计就跟进到哪里，实现内部审计全覆盖。
（三）着眼全面审计，建立长效机制。一是有限外包制。为克服当前城商行内部审计人力不足的现状，可以将有限的、特定的内部审计活动外包给会计师事务所、律师事务所等中介机构，引进专业的社会力量，受托参与城商行内部审计工作。二是人力支撑制。根据全面审计的需要，增加内审力量，按满足全面审计需要配足内审人力资源。三是限期全审制。全面审计不一定每年都做到，应根据风险、业务、岗位的重要程度，科学设定审计频率，制定内部审计5年规划。
手段：由单纯注重线下审计向线下审计和线上审计并重转型
（一）坚守审计传统，做优线下审计。线下审计是常规、成熟、不可替代的传统审计模式，无论科技发展到什么水平，线下审计都是不可或缺的。尤其是城商行作为经营风险、管理风险的特殊企业，内部审计需要对各类具体、鲜活、敏感的风险信息进行面对面现场研判，如对借款企业各种财务和非财务信息所影响的信用风险、对形形色色当事人的案件风险等，都必须通过现场审计来完成；有些线上审计预警分析发现的风险线索，也需要在线下、到现场进行核查和确认。线下审计的基本功和看家本领，城商行的内审人员切不可荒废。
（二）坚持科技强审，推进线上审计。随着信息科技水平的提高，数据越来越成为银行的重要资产，信息化也越来越为城商行推行线上审计创造了基础和条件。城商行应加大内部审计信息化投入，采用云计算技术，通过计算机虚拟化、分布式存储、网络虚拟化，构建“云化+生态”的审计平台，实现参数化审计，有效整合和转换相关数据信息，充分挖掘和分析数据，突破线下审计的时间、空间和人力限制，有效提高审计质量和效率。
（三）着眼线上审计，建立长效机制。一是同步推进制。即城商行线上审计应与自身信息化水平同步推进。当前，城商行信息化水平提升较快，而内部审计信息化不同步不到位，差距较大，应尽快补足城商行内审信息化水平较低的短板，加快推进线上审计。二是分层推进制。开展线上审计，不可能一蹴而就、一步到位，应首先提高线下审计的信息化水平，利用信息系统提升数据获取、验证和分析的质量与效率，上线现场审计系统，将审计流程系统化；在此基础上，实施独立的、主要依靠后台数据分析的正规化线上审计，通过建立预警和分析模型，定期采集全口径数据,对数据进行常态化、多维度整合和分析，查找风险线索，核查确认风险，不断提升线上审计水平。三是规范推进制。建立线上审计制度体系，包括线上审计工作规范制度、线上审计作业指南等；建立线上审计流程体系，规范实时监测、数据收集、动态分析、风险预警、线索核查、风险确认等线上审计环节；建立线上审计评价体系，重点与线下审计进行比对，从时效、成本、人力、深度等维度进行综合评价，在内部审计考核上给予激励约束。四是素质提升制。坚持审用结合、以审代培，强化理论学习、交流和培训，在线上审计实践中不断总结经验，持续提升现有审计人员线上审计的素质和能力。
时点：由单纯注重静态审计向静态审计和动态审计并重转型
（一）内审工作不能忽视静态审计。对城商行自身和客户的资产负债、存贷款基本业务等时点的静态审计，是内部考评、同业比较、客户评价的基础，也是城商行内审工作不可或缺的基本内容。但是，静态审计不必全部选取期末作为审计时点，可以随机选取一个任意时点实施审计，这会发现意想不到的问题。如邯郸银行多年来分别选取 12 月 20 日、12 月 10 日、11 月 30 日等时点，作为对各分支行年末考核、年初计划、审计监督的时点，有效避免了各分支行年末业务冲时点、指标不可比、考核不公平等问题。
（二）内审工作必须强化动态审计。城商行内部审计不能只关注客户账户期末余额，而应在静态审计的同时，高度关注动态过程，才能全面排查、揭示风险。
（三）建立静态审计和动态审计并重的长效机制。一是时点随机制。城商行内部审计不能固定地只关注期末时点，而应随时选取不同的期中时点进行审计，打乱违规人员的预期，达到震慑、防范违规的目的。二是连续跟踪制。城商行内部审计应强化对风险情形的连续跟踪审计，对审计对象的真实性、合规性和效益性进行全过程、多时点监督，对不同时点的静态审计结果进行长期关注、比对，直至将风险化解于无形。三是考核激励制。理论上，1 个期末时点数对应无数个时期内动态数据，一项动态审计项目的工作量几倍于一项静态审计项目。对动态审计项目要加大考核激励，鼓励更多实施。四是失察问责制。城商行内部审计人员如果未能发现“时点数正常”掩盖着的过程风险，则应实施问责，引导其加强动态审计，关注真实风险。
地点：由单纯注重流动审计向流动审计和派驻审计并重转型
（一）总行主导的流动审计不能因实施派驻审计而忽视。城商行流动审计由总行主导、层次高、站位高、经验成熟、权威性强， 对包括各分支行在内的全行工作具有普遍的指导性，是城商行主要的、基本的内部审计方式，即使在设立审计分部、实施派驻审计后，也不可偏废。总行加强对分支行的流动审计，既是对分支行的监督，也是对派驻审计分部工作的监督、指导、提升。
（二）派驻审计要充分发挥“派”的权威和“驻”的优势。一是派强队伍。选派政治强、素质高、业务熟的审计人员到审计分部工作，在总行审计部统一领导下，代表总行独立开展工作。二是健全制度。总行要制定审计分部工作管理办法、考核办法，建立审计分部定期向总部汇报工作制度，审批分部审计项目计划，指导项目实施等。三是制定计划。认真研究各派驻分行存在的重点风险、业务短板，科学制定派驻审计项目计划，并认真实施。四是全面介入。审计分部人员要列席分行行务会、授信会等重要会议，与分行干部职工同吃同住同办公，全方位介入派驻分行各项工作乃至8小时以外的活动。
（三）建立流动审计和派驻审计并重的长效机制。一是统一领导制。审计分部归总行审计部直属管理，其党务、工资、福利、费用、考核等归总行，独立于派驻分行。二是派驻专责制。审计分部是派驻分支行风险防范的第三道防线，其主责主业是加强对派驻分支行各类风险和业务发展的监督，对派驻分支行的审计监督承担主要责任。三是上下联动制。建立总行审计部与审计分部情况通报、定期会商、线索联查、联合审计等机制。四是横向交流制。各审计分部之间要加强业务交流和人员轮岗，共享审计资源，分享审计经验，加强审计协同，防止分部人员思维和关系固化。五是考核监督制。总部对各审计分部加强考核，对各分部奖优罚劣，将各分行合规、发展情况与分部人员奖惩挂钩。
城商行是我国金融体系的重要组成部分，城商行内部审计是促进高质量发展的重要内生力量，促进城商行内部审计转型至关重要。城商行内部审计工作应着眼长远，充分发挥防风险、强改革、促发展的积极作用，以高质量内审促进城商行的高质量发展， 为促进经济高质量发展做出应有贡献。
（此文节选自《城商行内部审计转型研究报告——以邯郸银行为例》。该研究报告被河北省审计厅评为2020年优秀重点科研课题。课题组组长：邯郸银行党委书记、董事长郑志瑛 课题组成员：王健康 韩延敏 王海燕 贾清波 张刚森 靳春楠）
（邱光龙 HF056）
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