不确定性时代，如何保持业务增长？

内容来源：2021年9月14日，中信出版社举办的王赛“《增长结构》新书在线40家媒体直播大会”。

分享嘉宾：王赛 ，著名CEO咨询顾问，《增长五线》与《增长结构》作者，字节跳动、美团、海尔、宝钢、中航国际等70多家公司顾问，并执教长江商学院在内的17家中外顶级商学院。

注：内容经主办方和讲者审阅授权发布。

高级笔记达人 | 武德

轮值主编 | 智勇  责任编辑 & 值班编辑 | 玉茹

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商业思维

笔记君邀您阅读前，先思考：

不确定的时代，如何保持增长？

不确定的时代之下，是否存在一种确定性的力量？

一、不确定性时代，如何保持增长？

今天我想和大家分享的主题是“增长结构——不确定时代企业增长的确定解”。

今天世界是一个高度不确定性的世界，从新冠疫情到国际政治，以及商业竞争的混沌化，不少企业所在的赛道都在被颠覆。

20年前，中国企业界所谈到的两个核心词：核心竞争力、基业常青，今天似乎已经变科幻了。

所以，如何从不确定性当中找到确定性，是今天的企业家所面临的核心问题。

我想从三个维度展开：

一是变化，到底我们这个时代当中面临什么样的变化；

二是融合，各行各业在融合，商业理论也在融合；

三是变化和融合背后所指向的结构，也就是这些要素背后有没有一种确定性的力量。

（来源于《增长结构》王赛直播PPT）

大量的商业思想其实来自于军事，上图是美伊战争之后，一家咨询公司的智囊将美军的布局和动态的战略变化还原成的一张作战地图。

在整张作战地图中有很多个节点，描述了在不确定中如何去掌握变化，如何去趋向于确定。

我记得我在担任海尔顾问时，一位海尔的决策层在海尔的战略投资委员会上提出一个问题：王老师，当我们邀请顾问和专家来进行交流的时候，他们都觉得他们眼中的那块最致命，有人认为是组织，有人认为是战略，有人认为是运营，有人认为是品牌，王老师你怎么看？

5年前我的回答是这样的：你的问题让我想到“盲人摸象”这个寓言，大家都以为看到了全部，，但更重要的是要看到将一个系统有效地融合。

有一本著名的讲企业持续增长的书，叫《追求卓越》，麦肯锡的两个顾问一共研究了43家杰出的企业，得出了7S方法论（结构（Structure）、制度（Systems）、风格（Style）、员工（Staff）、战略（Strategy）、技能（Skills）、共同价值观（Shared values））。

他们认为一个企业的战略或者一个企业的增长的底牌是这7个要素的平衡。

当时我认为“7S”是一句废话，哈佛商学院一位管理学大师阿希希南达告诉我：不是企业把这7个要素做好就可以，关键在于这7个要素怎么融合。阿希希南达课堂当中用的词叫“alignment”（协调一致性），他说这才是“7S”的精华。

举个例子，去年我和中梁地产的杨剑董事长进行交流，他是一个非常喜欢读书的企业家。

他说：王老师，我将公司分为两侧：左侧、右侧。右侧以组织能力为核心，所以他试图把公司的管理流程、企业文化、绩效融合贯通，形成右侧的组织侧。左侧是战略、商业模式、金融、营销这些，指向业务增长或者叫业务侧。

所以，这家公司每一周高层开会的时候中间放一张桌子，放的是公司下个月或者下季度的作战地图。

开会的时候，首先是右侧问左侧近期的业务怎么来布局，什么是你的作战计划？战役应该怎么打？

然后开始变成左侧问右侧组织怎么安排？人员能力怎么提升？左右侧就变成了一个相互融合的结构，目标能够指向整个公司的业务和组织的互动。

我个人的研究方向不在组织侧，而在业务侧，我希望理性地谈业务增长。

我将理性增长当中的业务设计叫做“上下同图”，这张图就是公司的竞争作战地图或者叫增长地图。

什么叫结构？《牛津辞典》当中对“结构”的定义是指整体当中各个要素之间的搭配和安排。

商业当中还有一个词，叫做系统，系统是指各个要素当中组合在一起，有相互的驱动关系形成一个正向反馈或者负向反馈。

但是结构表现的是各个商业要素当中组合在一起有没有指向一个必然发生的要素，并能够看到事物当中的动态趋势。

我用通俗的比喻来解释“结构”，日本的著名推理悬疑小说家东野圭吾的书非常有意思，从头读到尾会发现这本书的故事情节和线索组合反映出一种命运的必然。

（本图来源于书籍《增长结构：不确定时代企业的增长底牌》）

我之前在业界提出的“增长五线”，就想穿透这种企业增长的必然性。五线包括撤退线、成长底线、增长线、爆发线、天际线。

我在2019年写完这本书之后，在各大媒体平台当中用“增长五线”解剖当时非常热门的企业，包括OYO、瑞幸、wework、优步，几乎全部准确。

我当时提出，这些公司背后有一种致命结构，比如瑞幸当时的打法叫做死棋。因为它是一个披着互联网外衣的传统公司，所谓的闪电型扩张，每日亏损400万-600万。但是，由于本质上还是传统公司，烧钱形成不了互联网公司的网络效应，所以烧钱实际上是流血意义不大，结构存在问题。

包括当时OYO进中国，18个月做成了在中国最大的连锁酒店公司。OYO当中有一个很重要的要素就是通过烧钱，然而并没有建立壁垒，同时在中国缺乏一个流量性的入口，成长底线脆弱，所以极度危险（3小时开一家店，15个月成最大连锁，是狂奔，还是失控？），今天看所有的预测全部兑现。

总结一下，《增长五线》是我在写一个公司在业务增长过程当中如何有效地组合。我个人认为，“增长五线”的规划，真正能够将模糊性所谓”第二曲线“落地。

我经常提到一个词语叫做战略，战略更多地代表了企业或者决策者的一个想法或共识，但是这种东西未必在理性结构中拥有一种必然性的东西。

战略和营销学当中有很大一部分是来自于公司经济学，而经济学当中有一种趋向于数量化或者趋向于必然性的解题方法。

比如博弈论，博弈论的英文叫Game Theory，讲的是下棋的过程当中如何对弈，它和传统的战略规划有最大的不一样，就是它在找那个不确定性当中的确定解。

所以我开始分析或者试图求解有没有在增长领域当中确定解的组合，这些是企业家的难题、真实问题。

愿景、使命、价值观作为战略规划的核心固然不错，但是如何让这种宏观的视野和激情化的表达变成一种动态的算法，这是今天企业家面临的难题，也是商业实践当中碰到的一个个鲜活的问题。

二、如何判断增长区间？

今天的企业面临的大机会、大趋势有没有一种必然的结构，我以前在业界提出一个公式：

公司的增长区间=宏观经济的增长红利+产业增长红利+模式增长红利+运营增长红利。

问题来了，所有的公司都想要找到行业当中变化的轨迹。

那么，是不是可以把这种偶然的想法变成一种必然结构？

所以我们后来做了大量的研究，提出了两个维度，一个是基础设施的变迁，一个是客户的变迁。

（本图来源于书籍《增长结构：不确定时代企业的增长底牌》）

这两个要素组合就能够判断出市场机会的大和小。

当客户迁移和基础设施迁移都比较大，这个机会就叫做增长风口。比如谷歌、百度对于传统信息检索的替代，阿里巴巴对原有商业模式的更新。

而当基础设施迁移比较大，但并没有大量的消费者去迁移，这个机会叫做增长浪口。它可以带来商业机会，但是机会只建立在部分目标人群上。比如陌陌抓住年轻一代的交友机会，但客户迁移性远低于微信。

当客户迁移比较大，基础设施迁移比较小，就是品牌机会。比如元气森林、钟薛高等企业的成功就是抓住了品牌机会，即科技底层设置的改变不大，但是每五年一代人的代际变化、价值观的变化、生活形态的变化造成的消费者迁移，会给新品牌巨大机会。

客户迁移比较小、基础设施迁移也比较小，企业实则是在抢同一客户的需求，企业重点关注的是竞争，也就是企业钱包轨迹。

三、增长的7大结构

我们再看看微观层面当中企业有哪些增长机会呢？我把增长结构的动态布局归纳为七大子结构。

（本图来源于书籍《增长结构：不确定时代企业的增长底牌》）

1.业务结构

业务结构讲的是业务布局，它的核心的思考模式就是我在《增长五线》所写的“五线”的内容，包括撤退线、成长底线、增长线、爆发线、天际线。五条线可以剖析出一个企业的业务组合是不是面向于增长，合理不合理。

比如，2020年华为1000个亿卖掉荣耀，我们可以说是断臂求生，但也是对增长为目的的业务结构的理性判断。此外，早年华为旗下的华为电气出售给了爱默生，华为海洋出售给亨通电光。

从某种意义上来讲，华为这些撤退线的设计也是在巩固自己的底线。华为现有业务中四大模块：运营商业务、企业业务、消费者业务、云业务，这四大业务形成了华为在底线层面当中的增长线，相互协同，拼接出华为的云管端的生态策略版图，去突破爆发线和天际线。

“五线”其实是理性增长第一步，所有增长当中先布业务，但是你会发现不是很多公司的业务越多越好，核心在于所有的业务背后要去计量客户结构。

2.客户结构

菲利普?科特勒对我说，所有的增长背后必然有客户，否则增长的设计会变成无源之水、无本之木。

这是今天很多”新消费品牌“所碰到的核心问题，增长很快，但基本上没有背后的稳健性的基石客户，大量的品牌变成了网红品牌，只存在着拍照价值，不存在客户价值。客户结构由三个要素组成：客户需求、客户组合和客户资产。

客户需求：关键是如何定义、满足客户需求；新方法是”客户问题导向“，企业要清晰定义解决客户什么问题。

客户组合：只有一个市场的客户是不可能把整个盘子给做大，所以客户组合就包括所谓的天使客户、基石客户（让公司能够形成业务底线的客户），再形成规模客户、利润客户，以及长尾客户；Lululemon就是从瑜伽服开始，一层一层的演进，市值超过Nike。

客户资产：比如现在看到的抖音、腾讯、美团，它们其实都是以客户为核心的公司，背后是它能建立客户的资源池，可以孵化出新的业务，从客户资产开始扩张、增长。

所以我们就可以看到一个很重要的因素，客户结构的设计检验出了增长的有效性和良性：到底是否建立在客户的需求上，客户组合是不是合理，以及客户资产有没有恰如其分地激活。

3.竞争结构

当我们把视野放在客户结构的时候，必然会面临竞争，与竞争对手进行同一客户群的争夺，这就需要我们关注“竞争结构”上，也即从科特勒的视野过渡到迈克尔?波特的理论精髓上。

今天的企业界很多人说，我们不看竞争对手，我们只看客户。这几乎是原理性的错误，因为即使你去看竞争对手，你也可以看得出来竞争对手在如何满足客户，你可以做得比它更好。

我经常提一个非常有意思的案例，我曾经担任过PICC（中国人保(601319,股吧)）CEO顾问，PICC通过某个网络平台出售航空意外险，大家去网上买航空意外险大概50-100块，PICC基本上没有利润，甚至有可能在赔钱，因为它在整个价值链当中没有定价权，客户全部在网络平台手上。

所以不止要考虑客户，还要考虑竞争。缺乏竞争力，企业极容易形成一个怪圈——不断服务客户，但是自身在竞争中利润无几。

这里我们对竞争结构的定义是“如何有效建立自身在行业生态中的定价权能力与壁垒高度”。

4.差异化结构

差异化一直是营销和战略的核心，这里“差异化结构”指的是驱动企业市场增长的差异化要素的有效组合，以形成不同于竞争对手的增长引擎，它包括资源的差异化、模式的差异化以及认知的差异化。

比如元气森林就是一个通过认知差异化战略获得成功的典范。元气森林2020年全年营收接近30亿人民币，创造了疫情期间逆势增长的奇迹。

元气森林的主打产品苏打气泡水把传统代糖饮料中的阿斯巴甜、安赛蜜等换成了赤藓糖醇，在健康的前提下提升了口感，这才抓住了当下健康饮食流行趋势中消费者对“零蔗糖、零脂、零卡”的需求，一举获得成功。

5.不对称结构

如果我们把结构再进行演进，会发现在差异化之后还有一些在这个行业当中的玩家，他们不想避开竞争对手，而是要去挑战竞争对手的壁垒，比如说特斯拉对战传统燃油车，于是可以进入另外一个子结构，叫做不对称结构。

他们寻找竞争对手的竞争优势中的必然薄弱点，力出一孔，实现在特定细分市场上的弯道超车式增长。

淘宝最终把eBay击败，原因在于马云非常具备洞察性地看到eBay的进攻点。当时eBay的模式是向进驻的商家收取摊位费以及在买卖双方的交易中提成，淘宝却反其道而行，宣布实施三年免费战略，即三年内不向商家收取服务费，迅速获取客户，使得本来进驻eBay的商家迅速转向淘宝。

eBay当时的窘境在于，一旦跟进淘宝的打法，给交易中的商家免费，那么eBay的收入会急剧下降，影响其在资本市场的市值，而这对当时的eBay来说是更大的损失，也是其不想看到的结果。

但是，我们会发现商业其实和军事还真的有不一样的地方，商业当中盈利尤其是关键，所以很多公司把竞争对手全部PK下去了。比如柯达，最后发现整个市场当中只剩下柯达了，但是最终柯达也丢失了这个市场。

所以竞争还不是目的，目的是能够把整个市场给做大，所以就会在“竞”的过程中出现“合”，这就是近几年中国企业界所提到的共生、但是我必须强调，共生是以你的竞争结构为基础的，否则是痴人说梦。

6.合作结构

什么叫合作结构？

微软第三任CEO萨提亚上任后，微软不再将Office和Windows捆绑，将Office作为一种开源软件开放给其他系统，不到一年的时间里，Office的企业活跃用户就突破1.2亿。

但是合作还不是最终目的，目的是创造价值。包括客户价值、财务价值、资本价值在内的价值结构，可以作为增长是否有效的显性判断标准。

7.价值结构

马斯克是设计价值结构的高手。特斯拉精确瞄准目标客群的客户价值需求，设计出了代表未来趋势的新能源电动车，也注重客户终身价值的打造，为客户提供免费充电、终身免费升级以及8年的电池保障等服务，在满足客户需求的同时进一步提升了客户对品牌的忠诚度以及复购的可能性。

同时，还关注公司在财务和资本市场上的表现。从客户价值到财务价值，最后反馈到市值上的结果就是，2020年12月，特斯拉市值比大众、本田、通用三大汽车厂加起来的市值还高。

今天的新消费，是典型的在某些程度当中产生了客户价值，但是更多来自客户对于网红的好奇心和拍照价值，客户价值不稳定，利润价值没看到，都在烧钱。

七大结构就形成了一个闭环，它就像一盘棋局关注增长战略所涉及的情境，更触及到每个增长情境背后的本质。

它是一个商业世界的理性棋谱。

四、什么是差异化？

我在《增长结构》中对每个结构，都有一层一层的剖析，很多读者说读出了东野圭吾破案小说的感觉。

比如其中的差异化结构，我在书中写出一个公式：

差异化结构=资源的差异化+模式的差异化+认知的差异化。

我是想接着破解波特的问题。波特的战略三部曲：1980年的《竞争战略》、1985年的《竞争优势》，1990年的《国家竞争战略》，反复提及差异化。通过语义分析，发现“差异化”是波特三部曲当中最高频的词语，而不是“五力、低成本或者聚焦一点”。

波特说所谓的差异化战略是产品或公司提供的服务差别化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。他在书中讲，差异化的方式有很多，比如品牌、技术、性能、客户服务。

波特是我非常敬仰的大师，但是对差异化如果没有结构化的解读，很多企业家会有所误解。

回到哲学方面，赫拉克里特说：人不可能两次踏入同一条河流。哲学家讲万物皆异，那企业在现实中究竟如何判断什么差异化？同时，什么叫好的差异化？15年前，有人做了一款矿泉水，分为男人喝和女人喝，这是一种无聊的差异化，最终10个亿全军覆没。

怎么破解差异化？

一定要把差异化结构给它重新定义出来。

我对差异化结构抛出一个定义：差异化结构=资源差异化+模式差异化+认知差异化。

现在中国很多企业家在谈品牌，其实只是差异化当中的第三个维度，只是认知差异化的一小项而已。

先布局资源的差异化，这就是李嘉诚经营的核心。我在香港去和记黄埔，发现老先生几十年就是在围绕咽喉性资源在布局。

第二种差异化，叫做模式上的差异化。但不是所有的企业都能拿到那张好牌，布局某种资源的。所以就会形成换成李敖的话，叫做“厉害的人生不在于持有一手好牌，在于把一手烂牌打得有声有色。”

你我都有或都没有某种资源，相当于大家的牌是一样的，但是重新洗牌之后，对这些元素的重组能够形成差异化的竞争优势，趋向于增长。模式差异化需要企业家有重组资源的能力。

关注模式差异化的人很多，如今的入口的驱动因素在变化，所以我用了一个词语表达，叫做“2D”，Digital &Decarbonization，数字化和全球降碳化，数字化趋势已经说了将近十年了；而碳中和方向，是另一大风口。

未来能够将碳中和作为一种模式融合到商业模式中，是未来新兴企业的特质。特斯拉一直不宣称自己是车企，而说自己是一家能源公司，而到现在碳中和时代，我们看到特斯拉卖碳创造的价值可能远远大于卖车。这个领域模式创新后会有大量的新兴公司浮现。

第三种差异，是认知的差异化。认知差异化谈到核心价值、定位、品牌认知地图，特斯拉有一张品牌认知地图的设计。

比如，围绕未来科技认知价值当中，特斯拉就在不断强调人工智能、大数据，甚至发射特斯拉到太空中，都是在做认知上的差异化，但是它是有它的布局的。从点形成线，线形成面。

早年特斯拉一直在提倡一个核心价值，先锋时尚。所以，品牌认知图谱和外部信息就串成了一张认知结构网，构建了数字化时代品牌的核心，这个段位是远远超过定位的。

结语

最后我放上立体主义画派开创者毕加索的画。

立体主义（Cubism），也称为结构主义，大师毕加索在这幅画当中说了一句话：到了晚年，人生的视角是如何能够把一个事情看得简单。他说他14岁画功达到拉斐尔的高度，但是用了一生，在笔法如孩童。

就像他在这幅画当中画了不同形态的牛，最后只有一笔就把牛画出来了，这才是毕加索所追求的一个视角，把以前的色调等全部去掉，进而看到最本质的力量。这就是我想创建的“增长结构学派”。

什么是结构主义？

结构主义它追求的是用最锋芒的视角切入到本质，看全景、看细节、看变化和看本质，一刀见到最核心的东西，这种思考才有质量，才是企业家最应该读的材料和实践的内容。

谢谢大家！

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（李显杰 ）