经历几轮快速扩张的海底捞现在可能“捞”不动了。11月5日晚，海底捞发布公告称，决定关停300家左右客流量相对较低及经营业绩不如预期的海底捞门店。海底捞称，目前的苦果只能自己一口一口咽下去。
海底捞将关停门店冲上热搜第一
5日晚，海底捞火锅通过微博发布公告称，将于2021年12月31日前逐步关停300家左右经营未达预期门店，此次关停门店不裁员。
海底捞表示，这些门店经营未达预期主要是由公司在2019年指定的快速扩张策略所导致的，表现为：
①部分门店选址出现失误；
②让各级管理人员无法理解且疲于奔命的组织结构变革；
③优秀店经理数量不足；
④过度相信连住利益的KPI指标，以及企业文化建设的不足。
海底捞在结尾称，目前的苦果只能一口一口咽下去。
此前因短斤缺两上热搜
10月19日，海底捞冲上热搜第一，有顾客发现，200g毛肚实际只有138g。
河南郑州，耿女士和朋友去海底捞新世界百货店就餐时，其中点了一份72元的捞派脆脆毛肚，可上菜后发现分量明显很少，要求员工称重时发现规格约200g的毛肚实际只有138g，竟少了62g。
记者陪同耿女士去店内核实情况，店长解释：员工备菜时操作失误导致，当天只有这一份菜品不合格。
郑州市城东路市场监管所所长称这种情况，按照新消法规定可以对顾客损失进行三倍赔偿。当事人耿女士回应：不要一分钱不要卡，道歉解释清楚即可。
海底捞毛肚缺斤少两的事情被曝光后，很快引发热议。随后，海底捞紧急声明，产品按要求摆盘后存放需在半小时内。顾客凌晨4点就餐，因员工提前摆盘后放入冻库保存，产品特性导致水分流失。属操作失误，已加强整改。
事发当天就给顾客当面道歉了，并支持顾客依法维权。因顾客提出两万现金赔偿，未能达成一致。已就此向市场局主动报告。
对于海底捞的这份说明，有的网友并不买账。也有网友则表示，海底捞是过分了，但顾客开口要2万索赔也有点过分了。
业绩下滑股价暴跌
自今年2月18日以来，海底捞的股价上演雪崩式下跌，截至6月24日收盘，海底捞股价仅剩36.9港元，累计跌幅超57%，总市值已蒸发2589亿港元。
股价暴跌的同时，海底捞创始人张勇的一番言论在投资圈彻底刷屏了。“大家神化了海底捞，我非常反感，你们要理性，投资要谨慎，要想知道什么是名不符实，看看海底捞就知道了。” 近日，张勇在一次交流会上表示，对趋势的判断错了，现在看来，进一步的扩店计划确实是盲目自信。
除了暴跌的股价，海底捞的业绩也出现了大幅下滑。
据海底捞的财报显示，2020年全年，海底捞营收286亿元，同比增长7.8%；全年净利润3.1亿元，同比下降86.8%。
疫情最凶猛的2020年上半年，海底捞的净利润亏损9.65亿元，以此计算，2020年下半年海底捞虽然扭亏为盈，但仍没有恢复疫情之前的水平，据财报显示，2019年下半年，海底捞的净利润为14.34亿元，意味着海底捞2020年下半年净利润同比下滑了11.4%。
相比净利润的暴跌，更令海底捞担忧的或许是持续走低的翻台率。
一直以来，海底捞的超高翻台率都是同行望尘莫及的优势。2018年或许是海底捞的高光时刻，当年海底捞服务1.6亿人次，平均翻台率5.2次/天，几乎创下了餐饮界的最高翻台率。
但近年来，海底捞的翻台率却出现连续下滑。相关财报数据显示，2019年，海底捞的平均翻台率下降到4.8次，为近三年来最低。2020年上半年，海底捞餐厅平均翻台率再次减少到3.3次。
海底捞的扩张故事
海底捞的故事起源于1994年的四川简阳，从那里开始，海底捞谱写出了一张中国餐饮企业普遍梦寐以求却少有实现的“扩张路线图”。
海底捞首席战略官、执行董事周兆呈博士告诉《中国经营报》记者，“企业的扩张，并非仅仅是门店绝对数量上的增加，也不仅仅是对‘大规模’的追求。对海底捞来说，更看重的是一些有标志意义的突破。”
在周兆呈看来，从1994年到2021年，在海底捞27年的历史中，有以下几个关键节点：
第一个重要的时间节点是1999年海底捞从四川简阳走到西安。可以说，从1994年20多岁的张勇夫妇和施永宏夫妇在四川简阳创办海底捞开始，到5年后西安火锅店的开张，从家乡县级城市到省会城市，这是一个很大的跨越。
第二个重要的时间节点是在2004年，也是在创业10年之际，海底捞将第一家火锅店开进了北京。同时，基于自身对市场、顾客、产品和服务的理解，逐渐站住脚，并形成一定的口碑，从而实现了从省会城市向首都的跨越。
对很多企业来说，进入首都之后往往意味着要高举高打，开始拓展全国市场，但对海底捞来说，它依然选择了6年的沉寂期。
“从简阳县城到省会城市再到首都，我们并没有想到所谓的高举高打，只是企业一个纵向的策略，是不断向上的努力，横向的覆盖和扩张还是后面的事情。” 周兆呈告诉记者。
事实上，从1994年到2009年，海底捞每年的门店增长都是个位数，直到2010年，海底捞历史上第一次增加了10家以上的门店。
对此，周兆呈解释说，“数量上的扩张并不是创始人追求的目标，尤其是在相关准备没有做好的时候，数量的扩张并不是首要的追求。相反，这段时间，海底捞把大量精力用在了管理和服务上，同时保证产品质量。”
2010年，海底捞在全国的门店达到50家，已经有了一定的知名度和美誉度。但即便如此，海底捞的门店也依然相对集中在原有的几个主要城市里，并没有在大量的不同省市做散点式布局。
第三个重要的时间节点出现在2012年，海底捞第一家海外门店在新加坡开业。紧接着，2013年，海底捞第一家美国门店开业，从而拉开了整个海外拓展的序幕。随后，海底捞的门店在韩国、日本、英国等遍地开花，直到如今，海底捞已经进入了14个国家和地区。
自此之后，海底捞才开始了横向覆盖和数量扩张的阶段。到2016年，海底捞的门店数量达到176家，从2010年到2016年平均每年新增门店为20家左右。从2017年到2020年，海底捞的门店数量开始实现大跨步增长。
2017年，海底捞门店骤增到273家。2018年9月26日，海底捞在港股上市，成为一家公众公司，门店数量也一跃增加到466家。2019年门店数量增至768家，2020年增至1298家，每年门店扩张速度达到1.5-1.7倍。
细心人会发现，伴随海底捞纵向和横向扩张的节奏，海底捞内部的组织架构不断进行着调整，也正是组织的适应性，为海底捞在下一阶段的快速发展打下了良好基础。
在企业发展的最初阶段，海底捞就奉行亲情化做法，营造家庭氛围和空间，用亲情激发员工的服务热情。同时，在人才传承方面建立师徒制，与薪酬制度挂钩，实行责任连带。这使得海底捞在发展初期，虽门店数量少，却已探索出一条差异化道路，为后续的扩张做好了铺垫。
后来，随着海底捞走出四川，门店数量不断增加，为了适应企业发展及管理需要，在架构设计上分成三个管理层级：总部管大区、大区管小区、小区管门店。
为适应门店扩张带来的管理人才需求，海底捞还在2007年发布升迁考试制度，要求所有晋升的员工，必须先行参加相关职位的升迁考试，合格后，进入公司的后备人才数据库方可录用。
应该说，在最初扩张阶段，大小区制度在帮助海底捞强化管理、把控风险发挥了作用，但随着门店规模的进一步扩大，一些管理上的弊端开始显现，三层架构带来的决策程序过多，不能及时与终端门店形成互动。
为解决多层架构带来的信息沟通问题，降低由此带来的不确定性风险，海底捞将大区和小区裁撤，进一步下放权力。自此之后，权力下放也成为了海底捞的核心。同时，为弥补大小区取消后留下的空间，在门店的基础上设置“教练”，指导门店运营，引入“计件工资”和“末位淘汰”。
此后，为解决同一区域间的门店数量增加带来的协调问题，海底捞在2016年将同一区域的5-18个门店组成一个抱团小组，实现门店与区域的利益捆绑，保证门店自治的同时，最大程度维护区域内的整体利益。
这一举措大大提升了管理决策的落实效率。也就是在这之后，海底捞迎来了快速发展的时期，并凭此获得进入港交所的门票。
（文章来源：中国经营报）
文章来源：中国经营报
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