经济观察网 记者 王雅洁 面对国企改革三年行动的改革目标，中广核自有自己的想法。
11月11日，经济观察网记者从中广核获悉，截至目前，中广核改革三年行动66任务中有38项已完成，完成率58%，另有19项任务的完成度超过70%，年内可超额完成70%的目标任务。
从董事会完善，到主责主业的建设、战略性新兴产业的布局、平衡高效的投资发展体系等，中广核在市场化经营机制的改革过程中，已经探索出一条路径。
打破“铁交椅”
实现经营班子的任期制契约化管理是国企三年改革的重点任务。
与过往相比，将一举打破相关领导层的“铁交椅”，实现任期制契约化管理切换。
对于这项改革，中广核明确将经理层任期制与契约化管理作为集团深化改革标志性任务，提出2021年6月30日前集团二级公司全部完成，2021年10月底前集团各级子企业全面推行的工作目标。中广核认真梳理集团总部及重要成员公司具体情况，“以上率下，分层推进”。
2020年，集团总部率先完成了经营班子的任期制契约化管理切换，在成员公司层面，中广核选出三家试点单位，进行试点打样工作，在相关试点2021年2月完成切换的基础上，加大在所属二级子企业压茬推进力度。
截至2021年8月30日，集团该项改革工作目标已提前完成，138户各级子企业均已完成经理层成员任期制和契约化管理签约工作。
中广核相关人士对经济观察网记者表示，在干部人才选拔任用机制方面，截至目前，集团层面已开展了两批年轻党委管理干部选拔工作，首批选拔的19名“75后”、“80后”干部已派往重要成员公司经营班子任职，第二批年轻干部已进入面试考察阶段；集团指导推动各成员公司拟定实施干部年轻化的硬举措，目前集团内16家子企业党委管理干部40岁及以下比例已超过40%。
在高级人才引进方面，中广核建立健全各类人才引进策略。针对院士、境内外高层次人才及高素质优秀毕业生，中广核制定出台包括“引领计划”、“壮骨计划”、“白鹭之星”等在内的专项引才政策，建立柔性引才机制，坚持“不求所有、但求所用”的用人理念，聚天下人才而用之。2021年中广核所属的科研单位已同多名杰出院士签署聘任协议，“白鹭之星”计划的实施吸引到了更多高素质大学生加入中广核。
在干部人才管理约束方面，中广核实现干部人才“能上能下”机制在集团覆盖，要求重点二级子企业必须建立末等调整和不胜任退出机制，目前集团24家重点二级子企业已全部建立相关制度，任期考核及年度考核结果不仅和干部能上能下挂钩，还和高级技术岗位人员的聘任相挂钩。2020年内，全集团末等调整和不胜任退出25人，交流任职1679人次。
除去人才选拔与聘用，收入分配机制的改革亦是中广核此轮改革考量的重点之一。
中广核相关人士介绍，目前，中广核正在加强科研人才等重点岗位薪酬市场对标，建立以岗位价值为核心的薪酬分配机制，建立起个人与组织相结合、过程与结果相结合、短期与长期相结合的多维度激励体系，员工岗位贡献对应到的收入部分占收入总额的比例最高可达75%。
集团打造了中长期激励“1+7”工具箱，引导成员公司相关工具灵活开展符合市场规律和企业实际的激励方式。支持符合条件的科技型、成长型公司稳慎开展骨干员工持股；研究制定超额利润分享实施细则，选择符合条件的二级公司试点推进。目前已在2家上市公司实施股权激励，1家科技型企业实施了岗位分红，另有6家公司已研究制定激励方案。
中广核相关人士认为，健全市场化经营机制是国企改革的重要内容，中广核以三项制度改革为突破口，切实推进经理层成员任期制契约化管理，完善市场化薪酬分配机制，统筹运用各类中长期激励政策，在集团内建立起更加灵活高效的市场化经营机制，在增活力、提效率上取得实效。
董事会建设
除去任期制与契约化改革，完善现代企业制度建设亦是国有企业改革的方向，也是深化改革的关键。
中广核自建设大亚湾核电站开始，便通过和香港中华电力实行合资经营，在中国内地最早建立了合资经营企业模式，成立了董事会等治理机构。2011年，中广核建立了专职董事制度并探索实行成员公司董事长专职化（仅在任职企业担任董事长，不坐班），公司党委书记、总经理“一肩挑”或分设。
中广核相关人士介绍，这种模式下董事长主要履行董事会召集人角色，代表集团监督公司经营班子，为完善公司治理结构、加强集团管控发挥了有益作用，但同时在一定程度上也存在党建与生产经营分离，董事会职权未有效落实的情况。
本轮改革中，中广核从目前存在的问题和短板出发，坚持加强党的领导与完善公司治理相统一，以“董书法”一肩挑为核心，以打造“治理能力强、运行机制活、运转效率高”的现代化企业为目标，开展深化现代企业制度专项改革工作，不断完善中国特色现代企业制度建设。
在成员公司的董事会应建尽建工作中，中广核采取的思路是“分类推动”。
经济观察网记者获悉，中广核组织开展集团范围内法人企业“5个查”（查注册地、查公司属性、查设立目的、查配置情况、查营运状态），全面摸清“家底”，梳理出董事会“应建尽建”硬标准，在此基础上，结合实际制定董事会“应建尽建”专项方案和推进计划。2020年，核能产业5家公司率先恢复设置董事会。截至2021年8月底，中广核纳入董事会应建范围的56户子企业（含三级及以下34户），已设立董事会的55户，完成率达98%；外部董事占多数的54户，占比达96%，同时对暂时不需要建设董事会的子企业，实事求是地撤销董事会，设置执行董事。
在优化成员公司董事队伍结构方面，原则上实体化运作的二级公司均实行董事长、党委书记、法定代表人“一肩挑”，董事长由“离线”变“在线”，党员总经理兼任副书记进入董事会，压实董事长党的建设和公司经营发展的第一责任，目前所属二级企业中12户已完成“董书法”一肩挑，占比超55%，未设置董事会的实行执行董事、党组织书记、法定代表人“一肩挑”。在外部董事选聘上，由之前的兼职变为专职，从集团党委管理干部中择优选聘。目前集团已选聘19名专职外部董事，21家二级子企业全部完成专职外部董事人员配备。
在加强董事会履职能力建设方面，集团健全董事、监事报告评估制度，按照党管干部标准完善董事考核评价机制，集团层面还建立起了专职董事政策指导、工作联系、业务培训、咨询服务一体化履职支撑体系。
在完善子企业市场化管控模式方面，中广核对照集团职能部门目前存在的对子企业管的过宽、过细等问题，中广核在2021年着手开展新一轮总部组织与管控体系改革，本次改革坚持母子公司治理体制，总部主要通过治理方式履职行权，充分授予成员公司董事会六项职权，减少前置审批、条线管理等干涉子企业授权范围内自主经营的行为。同时通过授权动态调整机制，从发展阶段、发展需求、治理成熟度等变量指标出发，评估成员公司的授权运行情况，适时调整各成员公司授权范围。
布局
对于下一步的产业布局，中广核已有想法。
中广核相关人士表示，产业是企业高质量发展的基础，优化产业布局结构，是落实国家战略决策的重要任务，持续提升国有经济竞争力、创新力、控制力、影响力和抗风险能力的必然要求。
2015年以来，中广核落实深化改革要求，适应板块化运作的发展需要，形成了“4+X”产业布局，“4”即核电、新能源、核燃料、产业金融四大板块，“X”即处于业务发展阶段的核技术等业务，助推集团实现快速发展。
面向“十四五”，新时代国有经济布局优化和结构调整以及中央企业“十四五”规划，在加强国有资本在关系国家安全和国民经济命脉的重要行业、在前瞻战略性产业、公共服务体系等领域的布局，聚焦主责主业，完善两非两资处置机制，加强国有资本流动等方面提出了更高的要求。
集团“4+X”的产业布局结构还存在一些不平衡不充分的问题，例如，金融板块在产融结合方面力度不够；部分产业发展分散，没有形成合力，部分产业尚不具备自我滚动发展能力，核心技术核心产品核心团队缺乏，产业门槛不高，产业链供应链掌控力不强，产业基础高级化有待提升等。为落实新要求，改善存在的问题，更好的服务国家战略，中广核进一步研究、调整优化集团产业布局和结构，加快打造核能、核燃料、新能源、非动力核技术、数字化、科技型环保、产业金融“6+1”产业体系。
下一步，中广核将坚定做强做优做大主责主业。着力加强核能主业科技创新力，打造华龙一号、清洁热能NHR200-Ⅱ、STEP系列自主核燃料组件等多项核心产品，积极拓展应用场景，加强产业链上下游和核心能力延伸，探索核蓄联营业务，依托核电形成的核心技术与能力，对外提供核电设计、工程、运维、电力销售等专业化服务。
中广核相关人士介绍，目前集团核电在运、在建共31台机组，装机容量超过3500万千瓦，保持国内第一，全球第三；核燃料产业是核能产业发展的重要保障，中广核以保障核能发展为中心，加强国际然铀资源开发，有序推进核燃料前后端业务，持续优化海外铀资源资产组合，天然铀产量位居全球第三；新能源业务是中广核重要支柱产业，集团面向国内外市场，以风光等可再生能源能源为中心，沿产业链上下游和其他清洁电力品种两个方向，坚持高目标高质量发展，加强在清洁能源领域新技术、新业态、新模式的探索，目前风电装机全国第六，光伏发电装机全国第三；非动力核技术应用是中广核着力打造的新支柱产业，以加速器为中心，加速发展非动力核技术在环保、医学、测控、材料改性等领域的应用。目前集团电子加速器业务、辐照加工业务国内市场占有率第一。
在战略性新兴产业培育方面，中广核围绕核能产业发展需求，开发了核电数字化仪控系统、核电专用仪控、核安保、工业网络安全、信息化智能化等核心技术和产品，并依托已有能力基础，延伸发展了风电仪控系统、智能工厂整体解决方案等技术和产品，在自动化、数字化、智能化领域，形成了一定的技术能力。在科技型环保业务方面，依托核能主业核心技术和能力延伸，打造了一批核心产品：一方面形成了等离子气化熔融和加速器污水处理等核心技术和产品，目前已进入工程示范应用阶段。
另一方面，服务于国家乡村振兴战略，布局了生物质业务，处理农业农村有机废弃物的同时，解决国内天然气资源紧张的问题。到2021年，上述两项业务已完成孵化。为加强产业协同，形成发展合力，集团研究提出打造数字化和科技型环保产业平台，培育新的发展增长极。目前中广核已完成数字化、科技型环保业务平台内部整合。对于数字化业务，集团后续将继续加强核能数字化系统业务，按照全面自主可控的原则，确保核电站“中枢神经”系统安全、可靠的保障，同时进一步探索将在核电领域形成的能力进一步向新能源、航空航天、船舶等高可靠性领域延伸应用。对于科技型环保产业，后续将通过产业平台继续落实国家生态文明建设和乡村振兴战略要求，面向污水、危废以及农业有机废弃物市场需求，强化创新能力，实现规模发展。
在平衡高效的投资发展体系的构建上，中广核修订投资管理制度及投资标准文件，健全科学高效、短中长期平衡投资体系，发挥有限资源的最大价值。境内项目按照核能产业、央企担当、科技创新、高盈利清洁能源的投资四个优先顺序开展投资工作；境外项目按照国际先进技术引进来、天然铀等战略资源引进来、带动国内优势产能和技术走出去项目、获取利润的市场化项目明确资源配置优先级顺序。通过战略规划、商业计划书等进行正向引导的同时，制定并实施业务负面清单和国别清单管理，两个清单根据国家战略导向、集团产业布局等情况动态调整。2021年上半年，主业投资占投资总额97.5%以上，保证有限资源发挥最大价值。
在高质量发展评价体系方面，中广核构建起“1-5-40”指标体系，“1”即坚持高质量发展1条主线；“5” 即更为安全、更高质量、更有效率、更可持续、更加公平5个维度；“40”即围绕5个维度设置40个监控和衡量指标。定期跟踪指标状态，识别问题，监测、指导和推进集团各产业高质量发展。
数据统计显示，2020年，中广核已实现净利润181.5亿元，同比增长16.5%，主要经营指标连续8年实现两位数增长；2021年上半年，实现净利润112.6亿元，同比增长15.5%。
（张泓杨 ）
加载中,请稍侯......