新一轮科技浪潮崛起，为数字经济发展提供了充沛动能，金融业积极拥抱趋势并直面挑战，数字化转型战略稳步推进。在这一深刻的变革进程中，中国电子银行网发起“数字金融访谈”活动，与行业同仁探寻数字金融航路的星辰大海。
中国光大银行(601818,股吧)副行长 杨兵兵
银行数字化转型存在哪些痛点和难点？怎样构建数字生态、控制风险？如何发展数字普惠金融？围绕行业关注的热点，中国电子银行网专访了中国光大银行副行长杨兵兵。杨兵兵副行长指出，数字化转型在顶层设计、数字化共识、数据治理、科技体系四个方面还需要持续强化，依托“123+N”数字银行发展体系，光大银行不断探索业务与科技深度融合，在场景生态等领域开创了全新的模式。他表示，科技风险管理的重要性日益凸显，科技部门既要高效赋能业务，助推数字化转型，也要做足技术准备，严守科技防线，确保不发生系统性风险和全局性风险。达成数字化共识 做足科技架构准备中国电子银行网：今年以来，金融科技效能成为银行业关注的重点之一。目前银行业数字化转型、金融科技创新还存在很多痛点和难点，您认为这些痛点和难点主要集中在哪些方面？如何突破？
杨兵兵：银行业数字化转型、金融科技创新的痛点和难点包括四个方面。
第一，从顶层设计视角，考虑数字化带来的组织架构、业务流程等变化，这些变化是数字化转型必经之路，多数机构正在经历，部分机构的阶段探索已见成效。
第二，进一步达成数字化共识。生活中，我们使用打车、订餐、购物等手机软件，享受数字化场景的便利，作为被服务对象，我们希望体验越简便越好；工作中，我们也应达成类似的共识，要以客户为中心持续优化产品与服务，敏捷地调整流程、组织和机制，确立一致的数字化转型目标和方向。
数字化转型作为新生事物，必然会带来认知的变化，银行要从内部达成进一步的共识，推动顶层设计的完善，以及数字化的建设。
第三，系统和应用可以比作为数字化基础“道路”，我们能够直观感受和体验，不同角色都会在系统中留下使用记录，也就是各类数据，但是数据积累多了就会带来“疏通”难题——数据资产治理。
近期，银保监会发布新版《商业银行监管评级办法》，其中数据治理占5%权重，可见数据治理的重要性。行业领先机构纷纷加大投入，聚焦该项指标，数据资产和数据决策将是数字银行的未来。
第四，提前规划并搭建清晰的技术架构与体系，内部在达成数字化共识后，以业务为出发点的数字化需求将如雨后春笋般到来，科技部门要从安全、应用、运营、数据等多维角度，对业务部门的需求进行分析与判断，用技术赋能业务创新。
重视科技风险管理 守护数字金融安全
为确保高质量的数字化转型，银行应做好充足的科技风险管理与业务风险管理准备，在开放金融发展背景下，原有的风险防护边界面临重构。
其一，科技风险管理方面，根据木桶效应，在与合作伙伴打通业务之后，对方的防护体系有可能成为开放的“短板”，以一个新的角度看木桶，对这种“短板”最大风险的承受能力，将是我们的“底板”。为避免系统性风险和全局性风险，科技部门需要做足准备筑牢“底板”，否则前端业务开放程度越高，技术安全后防压力越大。
数据风险、模型风险、场景风险三类新型风险日渐成为科技风险的重要组成部分：数据如果是错的，随之产生的模型就会有偏离，进而误导业务方向，需要通过搭建数据治理体系、强化数据质量管理来克服数据风险；模型的设计者和检验者应该分离，应从运营角度和风险角度定期迭代和检查；场景合作带来的授信业务，突破了传统的主体关系，诞生了错综的业务结构，要从场景的准入、限额、监控等着手，形成完备的风险管理流程。
在巴塞尔资本协议中，数据质量、模型验证、科技风险等管理要求都被提及，接下来，数据风险、模型风险、场景风险应被独立地引起重视。
数字化是大势所趋，面对难点、风险、挑战，要坚持底线思维，必须要强化科技准备，虽然科技风险防控工作不“光鲜亮丽”，但是非常关键。
其二，业务风险管理方面，在数字经济时代，风险“老三大件”即信用风险、市场风险、操作风险依然存在，在银行数字化转型实践中，他们更容易被放大，呈现多样化、互相交织态势。
从前，我们站在操作风险的大轮廓里去看科技风险，科技风险仅仅是操作风险的一个子集，并不突出。随着技术的快速进步，所谓的操作，都演变为自动化控制或智能化流程，科技风险占操作风险的比重越来越高。
以受托支付业务为例，为防止操作风险，以往我们专门设置“发票验证”岗，各分行配备专业人员对企业发票进行核验。近年来，科技部结合大数据等技术开发上线了验票系统，验证过程实现自动化，跨越了低效的流程断点，替代了枯燥的人工操作，释放了人力资源用于创新或营销，具有划时代的意义。但从另一侧看，技术性操作一旦出现问题，就是科技风险。未来，操作风险或将被科技风险所取代。
若以风险角度评估数字化转型，我们将发现：不存在操作风险，只有科技风险之时，也许就是全面智能化时代到来的标志。
创新路径模式 践行数字普惠金融
中国电子银行网：各地自然灾害时有发生，疫情防控常态化进行，不少中小微企业面临困难，数字普惠金融成为当前普惠金融发展的主流，您认为作为普惠金融主力军的银行业，如何做好数字普惠金融？
杨兵兵：我们从响应国家战略号召、实现监管合规要求以及把握数字化转型机遇着手，通过三种创新路径，践行数字普惠金融的可持续发展。
一是在场景中建模式。以政府采购平台场景为例，政府每年都会进行采购，采购对象涉及各类型市场主体，但小微企业居多，我们的“阳光政采贷”产品正是在此场景中开辟了全流程的小微线上服务模式。
二是在供应链中找客户。我们借助图谱卷积技术，通过供应链上的交易过程挖掘新客户，基于算力识别远端企业，用科技和数据实现“虽未曾往来，但不陌生”，预先为小微企业制定服务方案，解决物理网点在辐射跨度方面的问题。
三是在数字化中强控制。我们用数字化的工具赋能客户经理，使服务不再限于客户经理的数量、精力、知识水平等条件，科技应用不仅支持我们的服务覆盖更多小微客户，而且在遇到风险事件时，系统将自动预警并驱动风控，提升了客户经理对风险的掌控力。
构建四项机制 融入金融生态
中国电子银行网：随着数字经济的发展，银行业的竞争不再仅限于单一产品或业务，而是整个场景和生态的竞争。您认为银行业如何构建数字生态？贵行在这方面有哪些经验？
杨兵兵：以自然界最原始的视角，金融业引入生态概念，其基本构成同样是气候（大环境）、土壤（可见的平台）和物种（平台上的商户）。
首先，物种要多样性，单一体系存在弱肉强食现象，无法形成一个可持续的生态。我们构建一个活跃的金融生态，商户一定要多维而丰富，交叉互动的供应网络，可以使每个商户都有机会赢得“一杯羹”。
其次，自然生态有天然形成的共生机制，构建金融生态时，也需要建立四项机制：
收益分享机制。在充分竞争的市场环境下，上下游容易达成价格一致，值得注意的是，商户需要与平台协商抽成比例问题，达成相对平衡的收益分享机制。
问题处置机制。在经营过程中一旦出现问题纠纷，平台应当有预设的处置规则，责任的划分应该明晰、合理，这种处置机制要事先确立、不可倒置。
技术接口标准。商户加入平台前，平台需提供既定的标准化技术接口，并向商户说明所需具备的科技能力。
平台自身风险控制机制。平台如若没有风控机制准备，那么商户加入后也将面临未知的风险，莫让平台的风控“短板”击穿商户的能力“底板”。
商户加入平台生态，需要做以上这些判断，我们自己创建一个生态时同样如此，需要考虑如何吸引多样性的商户。商户之间可以“玩转”、甚至“自嗨”，而不是总依靠平台“输血”，事先要建立收益分享、问题处置、接口标准、风险控制机制，让商户踏踏实实地融入生态。
科技赋能“123+N”数字银行发展体系
中国电子银行网：您认为银行数字化转型的关键点有哪些？如何建立适应金融科技发展的长效机制？
杨兵兵：我们之前确立了“123+N”数字银行发展体系，该体系将业务与技术深度融合。
1和2偏技术：1是决策型的智慧大脑，对数据进行集中分析；2是云计算和大数据运行平台两个能力，对1起到极大的支撑作用。
3偏向于业务的移动化、开放化、生态化应用：未来银行的对外服务和内部运营，都可在移动化过程中进行；银行不断接受场景融合的业务理念，只有先做到技术体系能够支撑，才能达到真正的开放；围绕优势领域，能构建多方参与的生态，也可以加入别人的生态，是开放化的演进。
我们从3可以看到，业务与技术已开始融合，最后的N，是123的必然结果，将诞生众多新产品、新服务。我们期待“量”，也严控“质”。我们建立了对N的评价体系，更严肃、更连续地确认和评估创新产品的经营效果，致力于打造“风景”，而不是“盆景”。
具体分工方面，1和2由科技部统筹，3和N由数字金融部管理，设置16个考评指标，用以观测整个数字化体系的运转。“123+N”是一个动态性、传导性、融合性的架构，银行科技架构体系的设计，要从业务的视角，积极适应和支撑数字化时代的商业模式。
以业务转型为导向 增强员工数字化获得感
中国电子银行网：经过多年的发展，银行数字化转型正在进入深水区。关于银行数字化转型，您有哪些宝贵经验或者前瞻性思考与大家分享？
杨兵兵：关于深入推进银行数字化转型，主要有四点分享。
一、银行要充分认识到，数字化转型绝不是单纯的技术工作，而是技术可能带来的业务转型。从“公式推导”角度来讲，最后应该推导出业务转型，如果大家没有形成理念上的共识，就会停留在某个位置上踟蹰不前，技术部门与业务部门应该围绕数字化转型目标进行思考，在提高原有工作效能的基础上，以终为始，创造更大的数字化价值。
二、数字化转型要让员工有实在的获得感，这点很重要。随着数字化程度的提高以及管理的深入，一方面客户端数字化替代率越来越高，另一方面内部分工越来越细、人越来越不够用，或出现员工端改变不多、数字化感受度不高，割裂了大家对数字化的共识，员工对数字化的支持也会渐渐打上一个疑问号。我们要坚持“从群众中来，到群众中去”的指导思想，不断完善我们的数字化顶层设计，用数字化的方式管理与被管理，要让员工在银行数字化转型过程中充当参与者，而不是旁观者，要为员工提供更多创新性的岗位，并实际体验到获得感。
三、复合型人才相对紧缺，我们依然需要各大院校培养的专业人才，同时更渴求懂科技、数据、业务的复合型人才。除了引进和培养人才两种途径，我们可以更多通过机制的变化，去产生复合型人才，比如派驻等方式，让技术和业务更紧密地融合在一起，双方可以更容易地互相学习，随着工作的进行，自然而然地会诞生复合型人才，这种生产方式在效率、效果上可能会更好。
四、银行数字化转型进入深水区，风险管理的重要性愈加凸显。围绕数字化转型，我们需要对新型风险、传统风险的管理，加以提前审视与布局。
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（张泓杨 ）
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