厦门国贸副总裁蔡莹彬： 大宗商品供应链产业摆脱“内卷”有路可循

“目前的供应链产业和跟今后的最大区别，是从买卖的博弈到与客户共同发展的转型，就是供应链公司与客户你中有我、我中有你，甚至是参股合资合作。不会为了价格的问题互相伤害、讨价还价，这是未来发展的趋势。” 蔡莹彬在分析未来大宗商品供应链产业路向何方时如是说道。

蔡莹彬，现任厦门国贸(600755.SH)党委委员、 副总裁。在供应链领域，蔡莹彬有着多年的经验，曾任厦门国贸总裁助理、供应链事业部总经理、钢铁中心总经理、铁矿中心总经理等职。

12月8日，厦门国贸作为特别支持单位参展了“2021第二届中国供应链管理年会暨全国供应链管理优秀成果展”，蔡莹彬出席了展会并对厦门国贸的供应链业务及整体行业发展进行了分析和展望。

蔡莹彬认为，目前供应链产业虽然遭到了各种挑战，但厦门国贸已经做足相关布局，足以应对。同时，蔡莹彬认为，在未来的竞争当中，抓住与客户共赢这条主线才能够真正的摆脱陷入“内卷”陷阱。

此外，厦门国贸在去年底通过了新一轮的五年发展战略规划。厦门国贸今年将地产业务剥离转让给控股股东，并开始布局大健康领域。目前厦门国贸形成了“供应链管理、金融服务、健康科技三大赛道”的发展战略。

大宗商品供应链产业摆脱“内卷”有路可循

“因为我们发现单纯的贸易型企业，风险就在于竞争到最后陷入的是无休止的红海价格战，变成零和博弈，甚至负和博弈，用时下流行词形容就是‘内卷’。这样的内卷是企业追逐单点的利益最大化决定的，孤注一掷，顺势而为的时候的确挣得风生水起艳羡四方，但波动的时候那几乎也是一夜之间山水轮转，离场或者继续持有都背负巨大压力，这些对产业链、对同业、对客户和自身，都是无尽的消耗。” 蔡莹彬在讲话中提及。

事实上，在供应链产业领域，最初的发展形态就如蔡莹彬所说，大宗商品贸易公司追逐的是买卖价差，从而将自己置于客户的“对立面”。

“供应链管理这个名词是在近10年出现的，在之前叫大宗贸易，也就是通过低买高卖来获得价差。在2008年金融危机的时候，因为价格单边大幅下跌，很多做大宗贸易的公司经历了非常巨大的损失，所以那时候开始出现了价格管理，从简单的买卖就过渡到了价格管理模式。2015年前后，因为国内某些贸易行业经历了信用危机，很多中间商都遇到了很大损失，所以行业又从价格管理走向了供应链综合服务，也就是商流、物流、资金流和信息流的综合性服务，让我们去帮客户来寻找价值。” 蔡莹彬表示。

在分析和判断未来如何发展时，蔡莹彬有着清晰的思路，那就是厦门国贸要与8万多家客户形成“你中有我、我中有你”的合作模式以及“全产业的深度覆盖”。

蔡莹彬认为，想要逃离内卷，稳固基本盘的同时做出特色，只能走一条路：从简单的一买一卖的贸易转向产业链的持久、协同、共赢。在这个过程当中，供应链公司与客户之间的关系也需要由“讨价还价”转变为“合作共赢”。

此外，蔡莹彬认为，全产业链的深度覆盖也是供应链公司的必修课。

蔡莹彬分析称：“当前供应链产业的发展趋势，会逐渐淘汰一些规模较小的流通服务企业。拿服装产业来讲，我们买衣服要去商店，商店要向批发商或工厂进货，工厂要买布料，布料厂要买棉纱，棉纱厂要买棉花，也需要有人去收购棉花……这么多环节，以前我们是希望从某个环节的贸易中去盈利，和这个环节的生产商就会有利益冲突。而现在，我们为全产业链、为各个环节提供供应链服务，只要这个产业的需求继续存在，我们就能赚到钱。而如果你只是向卖衣服的、生产衣服的或是生产面料的企业提供服务，有可能就赚不到钱。因为某一个环节的亏损，可能是因为被其他环节挤压所导致的。产业链也是一条价值链。当我们的覆盖面足够大以后，就可以在产业链内部各个环节全面渗透，东边不亮西边亮，总体来看，我们就可以盈利、实现共赢。”

厦门国贸聚焦主业与全面转型战略

今年上半年，厦门国贸将国贸地产 100%股权、国贸发展 51%股权转让给控股股东国贸控股集团，实现了对地产业务的剥离。

“战略的收拢聚焦，使我们能够把有限的资源投入到核心业务，以及未来想要发展的战略新兴业务上去，也便于我们今后更好地利用资本市场平台，把核心业务和战略业务做强、做大。” 蔡莹彬表示。

目前阶段，厦门国贸的主要三个战略方向是推进供应链管理的转型提升、推动金融服务的产品创新和强化协同、推动健康科技战略规划的实施落地。

在推动供应链管理的转型提升方面，厦门国贸积极地推进了供应链业务数智化转型。厦门国贸打造了“数智化”供应链，包括“国贸云链”智慧供应链平台、“国贸云签”电子签章平台、“国贸慧通”网络货运平台和“国贸天眼”智慧仓储监测系统。其中，“国贸云链”在今年5月历经层层评选，最终成功纳入省级数字应用场景滚动推进项目库，并由福建省数字办在第四届数字中国建设峰会发布。

“供应链这个行业金额大、环节多，比如说需要采购、入库、运输、销售、出仓等等这些环节，需要耗费非常大的人力和物力，所以单据众多，是我们行业非常大的一个痛点。通过数字化，以我们公司自己为例，我们通过电子票据报账平台、资金系统结算平台、电子签章平台，就有效地降低了单据的使用。此前我们公司一年有大几十万份的单据，数字化以后就大幅的降低了单据的传递，提高了效率，节省了中间的环节。” 蔡莹彬表示。

事实上，数智化的转型，对于厦门国贸而言，并非是仅仅在提高内部管理效率这一个方面，更为重要的是极大的简化了流程，方便了客户。

蔡莹彬说：“以前我们做一个业务的话，我们自己输一遍入库、输一遍出库，实际上我们的客户也得这样操作。我们自己开发的‘国贸云链’把我们的客户纳入进去。不但解决了我们自身内部不同部门之间的信息孤岛，而且通过供应链的整合，把我们的供应商、贸易商、物流配送商都纳入系统，实现了数据共享，在同一种频率上、同一个数据上去沟通，这极大地提升了整个业务的效率。”

此外，厦门国贸在风险管理方面也有着独到之处。在蔡莹彬看来，厦门国贸之所以能够在过去四十年的发展历史中不断穿越大宗商品的牛熊周期，与厦门国贸出色的风险控制体系密不可分。蔡莹彬介绍称，对于大宗商品的预判上，厦门国贸有着丰富的经验，并以此指导具体的业务。在今年煤炭紧缺时，厦门国贸由于实时掌握煤炭产业的供求动态，做好了提前的预估，积极进口煤炭，为保障大宗商品供应稳定做出了贡献。

（文章来源：每日经济新闻）

文章来源：每日经济新闻