盒马事业群总裁侯毅用“苦苦探索”形容过去的5年。
从2016年在上海金桥开出第一家盒马鲜生，盒马以“3公里30分钟送达”“悬挂链”“堂食海鲜”等创新成为彼时阿里巴巴新零售的试验田。
如今5年过去，盒马从最初的“舍命狂奔”变得更加谨慎，走过了5年的探索之路。疫情发生后，生鲜电商迎来新的行情也遭遇更激烈的竞争，巨头纷纷入局社区团购让战局变得尤为复杂。
据《中国经营报》记者了解，从2019年下半年开始，盒马就暂停了开新城，转而进入新业态、产品、供应链的打磨迭代。
加上今年开出的盒马生鲜奥莱店，盒马先后尝试了盒马鲜生标准店、盒马X会员店、盒马邻里、前置仓模式盒马小站、靠近社区的盒马菜市、盒小马、选址多在近郊的盒马MINI等10种业态。
值得注意的是，今年6月盒马又重启开城，截至目前，盒马鲜生马上开出第300家，盒马X会员店、盒马邻里也将继续拓展。
另外需要注意的是，盒马在阿里巴巴内部的位置也发生了微妙的变化。顶着“富二代”的光环下场，盒马曾经是马云、张勇大力点赞的新零售样本，如今盒马已然转变成需要自负盈亏的独立个体，侯毅将这种变化形容为“从内环跑向一环”，好处是一环公司拥有更多自主权。
盒马为何重启开城，从单一模式走向多业态发展，为什么要开会员店与Costco、山姆正面交锋，在下沉市场盒马怎样面对来自内部外部的竞争，盒马5周年之际，盒马事业群总裁侯毅在上海接受了《中国经营报》等媒体记者的专访，回答了外界关心的问题。
谈到无可回避的盈利问题，侯毅称整体盈利已在计划中。“我是做传统零售出身的，做企业不赚钱总归觉得是耻辱。”
问：从舍命狂奔到保命狂奔，从暂停开城到重启，怎么回看盒马过去5年踩过的坑？
侯毅：盒马从2016年到现在5年半时间，一直在摸索一个事情，到底什么是“新零售”。这个事情很难。原来我们讲了统一会员、统一价格、一体化、到门店购物引入到线上，线上买东西很方便。但是不管怎么走，走到最后发现路还是蛮难的，一直在苦苦探索。发现走到外地以后很难做深、做好，就反思我们的经营模式有没有问题。上海、北京的最大特点是因为大家相当忙，实在没有时间，所以线上相当好。但是到了其他大部分城市，线下生意也很好，不像上海、北京这么多线上买东西的。
实际上盒马从2019年下半年就暂停了开新城，我们一直在用各种方法试，到今年有了结果，今年6月开始我们重新开新城，进入了郑州、合肥、济南、南昌4个新的省会城市。
今年的新店，跟此前的盒马店差别巨大，花了大量时间做线下体验店应该做的事情。原来我们主做线上，实体店做得不好，包括灯光、货架颜色、设计，全部重新做。现在进入了4个新城，都成为当地的网红超市，排队进店。
问：开城的同时，有的店也在关闭，开店思路也发生了改变？
侯毅：我们曾经自己定义为互联网企业，从第一天做就以实体门店来解决生鲜电商问题。我们当时开店，进入一个城市强调要均衡布局，一个门店及大量的物流配送站，迅速把一个城市全覆盖掉，当时开店更注重网络的全覆盖性和单店周边的人数。
但这些店开出来的普遍问题是，实体店(线下)生意不好，因为交通不够方便，人流量不够。实体店最重要的是“位置”，位置没有选好生意就很差。当时是全公司全网络布局，今天来讲是不对的。
所以我们现在开始选Mall，都选最好的Mall，和万科、银泰五大战略合作商合作。选择在当地比较发达的地区，当地的新区、核心的高聚集区开店。这个跟前两年发生了很大变化，明年我们坚持开高质量的店。
今天回到零售的本质，开零售业需要的店，不是原来电商要的网络均衡布局的店，这是5年来的教训。我们认为我们是做电商的，为了全覆盖可以在上面加载很多很多，互联网都是这样思考的，但今天来看还是希望回到实体零售业本身来开店。
问：从北京、上海等一线城市往低线、下沉市场的拓展中，盒马也走了一些弯路？
侯毅：2018年、2019年走了比较多的弯路，第一个是本地化，第二个是我们过分强调“民生”，而没有强调“消费升级”。
我记得在2017年，我们也没有团队，也不知道下面怎么做的。先开再说，当时开了很成功。因为做大海鲜，所有人去盒马排队吃大海鲜，但后来发现不吃这套了，觉得并不实惠，我们不知道怎么做，竞争不过当地企业。
2018年走下去发现，我们不适应总部的这套东西，我们更多地提倡“本地化”发展；当时认为可能我们不接地气，我们以为做菜场模式可能更接近老百姓，但是发现做菜场根本做不过当地的大卖场，人家做了这么多年，又对当地熟悉，所以到2019年中期至下半年所有的停掉了，看到底怎么走。
到2020年我们试了一些东西，试了牛肉，包括X会员店。我亲自带队去Costco研究到底好在什么地方，为什么无惧中国这么极端的市场竞争。
最后发现是把“商品品质做到极致”，每个商品都好，每个商品价格都很低，Costco里面的商品价格根本看不懂，比我们进价都便宜。一大瓶胡椒十几块钱，我们这儿一小瓶也十几块钱，他们大概是我们4倍的量。
我问我们的采购，如果做成这样，价格行不行，回答说给他们时间，90%以上的商品可以做到。当你价格做到这样的水平以后，老百姓愿意跑这么远去排队，买一大包回来，虽然吃不了，但还是愿意买。想买便宜是人性，你就发现这是零售的本质。
我们后来也立刻把店开出来了，没有想到开起来我们的生意也一样好，当然差距是有，但是生意也很好。我要求X会员店要直面和巨头一个个比价，比品质、比价格，不如的立马整改。
问：走过了这些弯路、用不同的业态尝试，盒马现在的标签是什么，你主打的消费者心智是什么？
侯毅：今天对盒马来说，对中国所有的零售企业来说，走下去一定要坚持你的特色，而不是坚持本地化经营。我上次问贾国龙(西贝董事长)，我说你的西北菜跑到全国各地是不是改口味了，他说从来不改的，你吃内蒙古菜到我这里，我把我的做好就够了，特色的就是全国的。
我们曾经做了一个事情，人家都没有做到，就是活的海鲜，这是第一个心智。现在第二个心智在打盒马的“牛肉”，牛肉做到中国第一。第三个是讲“新鲜”，我们在全国做了盒马日日鲜。第四个我们做“有机”，价格可以做到普通菜的1.5~2倍，原先的有机菜价格是4~5倍。
Costco没有办法说哪个品类好，每个品类都好，盒马就要做这样的东西。盒马的价值怎么体现，最终任何一个品类都有盒马独特的价格。
问：盒马为什么要做那么难的事情，对手众多，线上有叮咚这样的生鲜电商，线下要和Costco这样的巨头正面交锋？
侯毅：Costco今天在中国是没有竞争对手的，它进入了中国超级蓝海市场。
中国消费者带来了巨大的蓝海市场，我们看到了，盒马愿意以会员店来带动盒马整体能力的提升。因为X会员要做成功一定要打过山姆、Costco，打不过它们，我想一定不会成功的。
对盒马来说，我们不怕任何竞争对手，我们愿意跟他们竞争，在竞争中长大。我相信最懂中国人的一定是中国人的超市。盒马现在具备了全球采购能力、自有品牌、多业态的发展模式、多业态统一处理的能力，一个会员体系多业态享受，商业价值也会放大。
盒马最终会变成多业态协同发展的，围绕生鲜快消品一站式购物的解决方案提供商。
问：叮咚买菜说希望尽快在长三角实现盈利，你对前置仓模式仍然持否定态度吗？
侯毅：前置仓模式我从2年前退出，盒马做了100家店之后退出了。这个模式不合理，除非大规模的物流收费，把物流成本收回来，有可能会盈利，但是今天的格局来说没有盈利的。
至少我认为没有未来。实际上回到今天讲生鲜行业的经营特征，原来我们的超市、卖场、菜场，包括供给体系已经成了相对完善的价格体系和布局体系。今天资本进来以后，通过补贴去争夺市场是不健康的。供应链再造、流程优化、全球采购、差异化的竞争，这才是做生意的真本事。
问：从新零售的样本工程到现在的独立发展，盒马最大的变化和挑战是什么？
侯毅：盒马今年变成了阿里体系内的“一环公司”，本质区别是盒马希望更加独立地适应市场的发展。完全做一个市场主体，要自己良性健康发展，要自己具备造血功能。
内部推行的经营责任制并不重要，重要的是你自己想，你怎么活下来，怎样实现好的发展。一个是你的战略发展方向要聚焦，另一个是内部的精细化运营管理。
今天做盒马，做创业公司，我们更多的是市场化成本导向。所以对盒马最大的挑战是要自己独立发展，要具备盈利能力。对我来讲，我是在意的，我是做传统零售出身的，做企业不赚钱总归觉得是耻辱。
（文章来源：中国经营网）
文章来源：中国经营网
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