时隔五年，兴业银行掀起新一轮覆盖科技、零售、企金三大条线的组织架构重大调整。
战略推进与数字化转型，决定了此次组织变革的必要性。借此，该行希望更好地适应数字化社会、双碳转型要求与居民财富快速增长局面，更好地服务国家战略与全行战略，创新经营模式、夯实客户基础、优化业务结构。
但变革并不仅限于架构层面。对此，兴业银行董事长吕家进有着清醒地认识——“组织架构不是一改就灵，必须配套完善微观层面的机制建设”。
吕家进在年度业绩说明会上透露，该行还将从考核评价、薪酬分配机制、业务流程重塑、信息系统建设、人才队伍结构调整等方面进行一系列变革，并加快改革动员，确保改革取得预期效果，提升绿色银行、财富银行、投资银行“三张名片”的市场竞争力。
其中节奏的把握尤为关键。如吕家进在年报致辞中所言，“我们深知，战略转型是一场等不得却也急不得的持久战。集中精力办好自己的事，是漫长征程中最快的路径。”
数据显示，新一轮五年规划的启航之年，兴业银行开局良好。全年实现营业收入2212.4亿元，同比增长8.9%；实现归属于母公司股东的净利润826.8亿元，同比增长24.1%，现金分红比例再创新高。
全力加快数字化转型
科技是第一生产力。总资产超过8万亿的兴业银行在业内较早确立了“科技兴行”办行方略，吕家进上任伊始就提出“数字化转型是生死存亡之战”，并将加快数字化转型上升为总行党委主抓的一项战略性工作，贯穿到战略转型的方方面面。
一年来该行在数字化转型方面的统筹规划得到加强、资源投入得到加大，并探索建立起跨条线、跨部门、跨岗位的柔性敏捷组织，使金融科技的引领作用得到加强。
最直接的数据是，去年兴业银行科技投入达63.6亿元，同比增长30.9%，占营业收入比重升至2.55%，科技人员实现倍增，年末全行科技人员占比达6.45%。“全行上下几乎言必称科技，遇到问题都会思考通过数字化来解决。”吕家进说。
这仍然不够。吕家进认为，要打造“数字兴业”，接下来要着力解决行动问题，从根本上改变全行经营模式。由此，科技架构调整这顶层设计上的问题被摆到了桌面上。
据了解，此次科技改革重在强化科技的支撑和引领作用，提升科技规划、建设、管理、安全能力。具体的举措是：将原有的“一办、一部门、一公司”调整为“一委员会、四部门、一公司”，优化BA+SA的机制，促进科技和业务的深度融合。
其中，通过设立数字化转型委员会、金融科技部，加强对全行数字化转型的顶层设计，提升全行科技发展的统筹规划和建设管理能力；新设数据管理部，加强对数据资产的管理和应用，解决当前数据资产管理碎片化等问题。
同时，组建科技营运部、网络安全部，构建集团一体化的安全运营体系和新型网络安全保卫体系，提升网络安全水平和线上安保能力；面向业务、分行、前沿，调整兴业数金公司内设架构，提高数字化建设和应用水平。
此外，在金融场景生态方面做好集中。“兴业在零售、企金、同业等条线有很多的APP，我们将对现有的APP进行整合升级，提供银银平台、兴业管家、兴业普惠、兴业生活、钱大掌柜五大自建的APP，并在近期发布。”吕家进透露。
而在人力资源投入方面，该行将继续推进科技万人人才计划，到2025年实现全行科技人员占比超过10%。“今年我们将加大科技投入，按照全年营收5%的比例来安排，上不封顶。”吕家进说。
财富渠道建设的“兴业思路”
零售条线的改革，则重在落实以客户为中心理念，实施客户分层分类经营管理，并且通过数字化全面提高财富管理、消费信贷、经营信贷对各类客群，特别是长尾客群的服务能力。
根据这一思路，兴业银行整合形成了以零售平台部为基础，以财富管理部、私人银行部、零售信贷部、信用卡中心为四条重点业务线的零售组织架构。
其中，零售平台部旨在提升远程集中运营客户，平台运营客户的能力，提升大众客群、长尾客群的服务水平；调整设立的财富管理部，更加强调资产配置的理念，持续深耕财富客群。
“希望通过零售架构的调整，改变零售‘存贷汇投’四项基本业务不够均衡的格局，促进零售业务全面增长，持续提升零售营收占比，让零售进一步成为全行发展的‘压舱石’。”吕家进对此寄予厚望。
数据显示，去年兴业银行实现零售银行业务营业净收入近700亿元，对全行营收贡献超过31.5%，年末该行零售AUM(管理客户资产)2.85万亿元，全年财富销售规模突破5万亿。
事实上，“财富银行”也是兴业银行着力树牢擦亮的“三张名片”之一。过去一年，该行通过理财、代理代销、资产托管、信托及基金子公司等实现财富银行收入233.9亿元，同比增长13.2%。
但不可否认的是，“大财富管理”赛道参与者越来越多，将其确定为战略重点的银行同业也不在少数。此时，渠道的重要性愈加凸显。
行长陶以平认为，兴业银行与从零售做起的一些银行不同，兴业银行从金融市场端做起，拥有深厚广泛的同业朋友圈。因此，该行的财富渠道建设思路可以概括为：线下突出重点区域，线上突出“钱大掌柜”、“财富云”。
其中，“钱大掌柜”已从同业条线移交至零售条线，预计升级版App年内上线运行。“今后我们的零售财富平台只有‘钱大掌柜’一个，我们希望依托‘钱大掌柜’充分融入互联网经营体系，将其打造成最全的一站式财富产品超市。”
据了解，目前“钱大掌柜”App运营团队及该行线下财富业务经营团队已整合至财富管理部，并将扩编至300人以上，“这是未来我们要重点发力的地方”。
同时，该行以同业客群合作优势为基础，搭建开放型财富管理平台“财富云”。去年即通过“财富云”向65家国有银行、股份行、区域性银行及农村金融机构等的零售客户销售理财产品6676亿元，同比增长近430%。
陶以平透露，希望在今年达成“百行千亿”目标，即：通过“财富云”向超过100家同业销售零售理财、中小银行理财代销保有量突破千亿、总代销规模破万亿。
绿色融入各个部门
与“财富银行”赛道的摩肩接踵不同，兴业银行在绿色金融赛道上向来是一枝独秀。
作为国内首家“赤道银行”，兴业银行早在2006年就率先开展绿色金融业务。该行着力擦亮的“三张名片”中，“绿色银行”更是被列为首张，要“巩固优势”。
根据披露，去年末该行绿色金融客户达3.8万户、绿色融资余额1.39万亿元，分别较年初增长约27%、20%。其中绿色贷款余额4539.4亿元，占总贷款的比重超过10%，两项数据均位列股份行第一。
但与此同时，随着“双碳”战略深化推进，各金融机构对绿色经济的布局、服务力度显著加大，竞争在所难免，甚至部分出现价格竞争。
陶以平对此并不担心。“我首先感到非常高兴、欣慰，说明兴业不再是孤军奋战，多了不少志同道合者；市场利率的下降，其实也是好事，相信能够助力国家绿色低碳转型。”他说。
如何面对竞争？据了解，基于在绿色金融领域长期耕耘沉淀的优势和能力，兴业银行将进一步推进绿色金融体制机制、资源配置、考核政策、风险政策的调整优化。
该行推进的企金改革即旨在打破“部门墙”，特别是将绿色融入各个部门，将绿色金融综合解决方案融入对各类客群的服务，并由此整合形成公司金融部、绿色金融部(战略客户部)、普惠金融部(乡村振兴部)、机构业务部、交易银行部(国际业务部)几个部门。
其中的重点是绿色金融部与战略客户部合署，形成新的绿色金融、战略客户相融合的新格局，强化绿色经营理念与行业客户生产经营的紧密结合，让绿色金融服务到更多客户。
“相信随着绿色金融体制机制改革和组织架构调整进一步到位，一定会激发新的活力、新的动能，持续巩固好现有的市场地位。”陶以平称。
他同时表示，兴业银行最大的优势是多元化经营，最强的能力是善于整合金融市场资源，通过多样化个性化的综合金融服务来扩展获取绿金优质客户，以主办行地位来形成综合收益为主的绿色金融发展模式，这样完全可以淡化价格下降因素。
陶以平透露，目前该行绿色融资的收益与企业金融平均收益率基本持平的，但绿色融资的资产质量显著较好。“去年我们绿色贷款不良率大概是0.4%，可以说经风险调整后的收益率表现是很好的。”
按照兴业银行新一轮五年规划，每一家分行、每一家子公司都要成为所在地、所在行业的绿色金融领头羊，到2025年末，全行绿色融资余额要突破2万亿元，客户数突破5万户。
“商行+投行”战略再落实、再出发行动元年
作为兴业银行的传统优势业务，投行业务无疑在该行“1234”战略推进中承担了关键角色。
早在上一轮五年规划中，该行就确立了“商行+投行”并举的经营战略。新一轮五年规划中，又将“投资银行”作为持续打造的“三张名片”之一。
此次年度业绩说明会上，吕家进强调，要保持战略定力，特别是“商行+投行”作为战略核心，更要强化贯彻执行的力度。“我们把2022年作为‘商行+投行’再落实、再出发的行动元年，提升全行的投行思维，强化商投联动，加强典型案例，推广复制。”
事实上，兴业银行并不缺乏商投联动案例。副行长、董事会秘书陈信健举例称，在服务晶科能源分拆美股公司核心资产回归A股上市过程中，该行制定了“股权+债权”综合金融服务方案，并作为独家安排行参与该项目。
“通过股权直投，带动了存款、票据保函、代发工资等各项业务与晶科能源的全面合作，到今年公司在科创板上市，超百亿的上市募资也放在我行，投资浮盈接近10倍，综合收益非常可观。”陈信健透露。
他进一步表示，兴业银行已建立“募投管退”全流程机制，探索出以权益投资切入带动商行业务的联动模式，极大提升了“商行+投行”的服务能力。“目前已投资项目56个，其中12家已上市，投资逐渐步入收获期。”
据了解，目前兴业银行“大投行”项下产品体系比较健全，重点业务持续领跑市场。其中，去年非金融债券承销规模再创新高，达7126.5亿元，并在产品上不断推出同业首单创新产品，成为带动商行业务合作的关键；并购融资、银团融资规模同比增幅分别达28.5%、38.7%。
投行生态群建设亦卓有成效。包括“股、债、贷、转”全产品的“兴财资”朋友圈扩大至150家，全年实现资产流转规模3316亿元，同比增长47.4%，有效降低了表内资源占用；权益投资“投联贷”合作机构96家，逐步打开权益投资空间。
陈信健透露，目前该行投行产品已覆盖近3000户大中型企业，“这些客户大部分成为我行战略合作客户，带来近4700亿元日均存款结算性存款，约占全行的30%”。
投行业务在负债、资产、客户等方面对商行业务的切入、带动作用不断增强的同时，自身也形成了“研、投、承、销、托”一体化的大投行机制。
以“投”“托”为例，投行部门联动资金中心、兴银理财进行标准化债券投资，去年共为财富管理板块提供了1156亿元优质资产；投行业务托管规模亦突破8500亿元，为全行托管规模增长贡献重要力量。
“相信‘商行+投行’策略在兴业银行发展中会起到越来越重要的作用。”陈信健表示。
（文章来源：券商中国）
文章来源：券商中国
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