三七互娱董事长李逸飞详解成长密码

“企业经营是跑马拉松，不是短跑，我们要把公司做得更长久、更好，成为一家在全球有影响力的游戏公司或文化娱乐公司。”三七互娱创始人、董事长李逸飞近期接受中国证券报记者采访时表示，“要保持市场敏锐度，沉下心来谨慎研判市场机会，对坚定看好的战略方向持续投入资源。”

今年一季度，三七互娱业绩创下新高，尤其是海外业务令市场瞩目。

坚守研运一体战略

2021年，游戏行业面临较大压力，部分老牌厂商业绩增速下滑。三七互娱则坚守“精品化、多元化、全球化”战略，利润再创历史新高。更大的惊喜来自海外业务，连续两年海外业务增速达到100%以上。公司追求在海外市场再造一个“三七”。

清晰的市场判断是关键。“2013年之前，我们就认为人才和市场份额会越来越向头部厂商集中。如果走代理模式，一方面可能拿不到产品，另一方面核心人才吸引等方面可能也会有问题。”为此，李逸飞和团队作出了关乎公司未来发展的决策——研运一体、追求精品化。

李逸飞坦言，随着红利慢慢消失，游戏市场最终要拼的还是基本功，活得很好的公司都是采用研运一体模式。

研运一体助力三七互娱在海外市场“攻城略地”。在三七互娱确立上述战略后的数年间，众多当年旗鼓相当的对手出于各种原因而掉队。回顾公司成长历程，李逸飞感慨，“如果那个时候我们没有坚决走研运一体的道路，现在的三七可能已经落后甚至属于半淘汰公司。”

组织架构贴合业务需求

对于策略游戏，排兵布阵是决定胜负的关键要素。作为游戏行业的“资深玩家”，三七互娱深知其中奥义。战略执行需要相应的组织架构支持，而升级进化的路径是重中之重。

与众多初创公司一样，三七互娱起初的组织架构比较扁平，仅拥有发行线。在第二个发展阶段，公司相继组建了研发线、手游发行线和海外业务线。数年间，公司整体事业群的机制亦进行了升级迭代。比如，研发部门从初期的项目组机制调整成为中台机制。从发行线的视角看，三七互娱的海外业务过往采取以地区为界的组织架构，现在变成按赛道，如SLG赛道、模拟经营赛道等。

谈及组织架构变化的底层逻辑，李逸飞称，公司从单一业务变成多业务的布局，包括研发、发行、海外，并涉及不同的赛道，公司的结构相应转变为事业群，核心的逻辑是如何有利于业务发展。其中，海外业务37GAMES的内部结构经过多次调整，除了运营线按赛道分，设计和投放线历经分分合合。

“组织结构的变化根据业务需求和不同发展阶段确定。”李逸飞强调，公司的核心竞争力是人才，团队管理的底层逻辑就是要发挥每一个核心人才的最大价值。以三七互娱近年来重金投入的海外市场为例，组织架构的一项变化便是由联合创始人曾开天具体分管。他下沉到具体业务线后，总监可以直接向其汇报，对人才引进亦有帮助。

追求长线经营策略

作为一家文化传媒类上市公司，三七互娱面临诸多同业都会遇到的困惑，如何把握用户难以捉摸的喜好不断打造爆款产品？企业发展到一定规模后，管理层是否愿意坚守一线？

针对上述疑问，三七互娱给出的答案是马拉松文化。实际上，公司已被打上深深的马拉松烙印。中国证券报记者注意到，公司办公室的部分区域铺有运动跑道，每年都会组织员工参加广州本地的马拉松赛事。在公司网站“企业文化”栏目有这样的内容，“马拉松文化反映了公司追求企业的长期发展；保持节奏，走适合企业发展的自主创新之路；不满足于现状，无止境地创新、进取与拼搏。”

在李逸飞看来，马拉松文化可以解释为追求更长远的发展。“核心团队愿意把这件事情做得更长久、做得更好，打造有全球影响力的游戏公司或者互动娱乐公司，这是我们的追求。”

除了创始团队的坚守，企业发展亦需要引入优秀人才增添活力。为此，三七互娱引入了合伙人机制，进入企业核心决策层的人员逐步增多；新进来的合伙人认可企业价值和企业文化，对企业未来愿景与创始团队保持高度一致。

在马拉松赛事中，优秀选手起初阶段并非冲在最前方，半程后的发力才见真章。企业经营有异曲同工之处。李逸飞直言，“公司的使命是给世界带来快乐，愿景是成为一家卓越的、可持续发展的文化娱乐企业。只要企业文化和核心基因还在，我们就会向着一家伟大公司的目标努力前进。”

（文章来源：中国证券报·中证网）

文章来源：中国证券报·中证网