面对4月18日平安资管4000余字的首份原则声明，19日汇丰很快予以长篇官方回应。而市场观点认为，汇丰"换汤不换药"的说辞，显然对大股东平安的尊重不足。
为此，4月21日晚间，平安资管董事长兼首席执行官黄勇再度发声，将双方分歧推入第二回合。
从黄勇的回应来看，态度鲜明，直指汇丰只是重复过去他们对"分拆"的反对意见，并未对平安提的战略重组新方案有新增的观点或评估。汇丰说与平安管理层有过20次的交流，黄勇则直言不讳，"汇丰从未就新重组方案与平安正式讨论"。
市场人士认为，汇丰马上就要召开本年度股东大会，其管理层用意已经很明显，那就是尽快通过投票结束纷争。而汇丰的"敷衍"态度，很难让以平安为首的广大股东接受，这或许意味着大小股东与管理层的分歧并不会在短期内结束。
重复过去说辞，无视大股东新建议
平安资管是汇丰的长期投资者，2015年以来持续增持汇丰。可近些年汇丰发生的终止分红等一系列事情，彻底伤害了忠实的股东们。
过去几年，平安从未就投资汇丰事宜详细评价，只是说"凡是有利于汇丰经营发展的都支持"。单从财务投资角度而言，平安的确希望从汇丰得到稳定回报。
而无论是业绩、股价、分红表现，还是经营理念、公司治理等角度，广大股东难言对汇丰的完全认同，汇丰也并未从根本上提供更多市场信心。
4月18日，平安资管董事长兼首席执行官黄勇发出4000余字长文，第一是表明用意，澄清传言，以正视听；第二肯定了汇丰业绩改善成果，及部分改革举措；第三旗帜鲜明地提出了对汇丰长期经营的五大担忧；第四首次提出战略重组方案，认为可以消除汇丰管理层对于改革的顾虑。
一石激起千层浪。汇丰第二天就进行了紧急回应，核心内容先是肯定了自身成绩，其次是继续表明反对意见，对平安提出的重组新方案与分拆混为一谈，所持的反对观点沿用了此前的说辞，即"结论在2022年的中期业绩报告中已有总结。董事会考虑了这些结构调整的潜在收入和价值效益，益处远不及多个领域产生的预期价值下降，以及对汇丰长期客户服务能力的损失"。
有业内人士便指出，汇丰的回应有点偷梁换柱，实际上平安提的不是分拆，而是战略重组的新方案。平安支持汇丰改善经营的方案里，包含分拆方案，但绝不是仅限于分拆。这次明确提出战略重组方案，是基于汇丰管理层顾虑针对性提出，具有更高的建设性，但汇丰似乎并没有充分研究。
从现有公开信息来看，汇丰说与平安进行了20多次高级别交流，但没有实质性推动作用。黄勇昨日晚间的回应克制但有态度，"迄今为止，汇丰从未就新战略重组方案与平安做正式的讨论。我们认为，按国际基本的公司治理原则和理念，任何股东或者投资者的意见，理应得到公司董事会和管理层的基本尊重。"
担忧发展只是幌子，本质上很"封闭"
过去十年，汇丰管理层一直努力在提升盈利水平，主要包括削减成本、减少风险加权资产以及把资本配置转移到亚洲为目标，但不可否认的是，汇丰整体业绩表现大不如前。
汇丰控股2022年总收入及股东净利润比2013年下降21.3%及1%，盈利能力复苏主要于亚洲业务贡献，2020年之前亚洲基本贡献100%税前利润，而欧洲基本处于税前亏损状态，2021年转正，但2022年又录得亏损。
黄勇剖析了汇丰的实际情况，第一，汇丰绝对业绩改善得益于加息周期，而加息已逐步见顶；第二，尽管绝对业绩有所改善，汇丰控股和汇丰亚洲业绩仍大幅落后同业；第三，汇丰管理层设定的RoTE及成本目标不够充分；第四，汇丰管理层未能从根本上解决关键业务模式面临的挑战；第五，汇丰将汇丰亚洲的分红与所需资本，用以支持回报相对较低的非亚洲业务。
尽管提出了诸多担忧，但在汇丰发展战略上，平安始终坚持两个原则：一是汇丰仍是总部在亚洲的上市银行的控股股东，以维持全球业务线的协同效应；二是都将为汇丰股东带来巨大收益，包括释放价值、减少资本要求、提升长期效率、缓解地缘政治风险和重新定位竞争局势。
平安苦口婆心，汇丰还是执意认为"结构性改革将削弱国际银行商业模式""导致股东损失、破坏全球客户服务主张"，并强调"汇丰不支持或向其股东推荐这一结构性改革方案及相关可选项"。
有观点指出，从汇丰的声明里，无法确定其所说的"结构性改革"到底是分拆，还是重组。但可以确定的是，汇丰一直对平安的意见持反对态度。孰是孰非，或许只有交给市场评判。但汇丰不应该如此封闭和傲慢，既然扎根亚洲市场和中国市场，还是要虚心听取和研究股东意见，对峙态度对双方都无利。
平安资管是中国顶尖的资产管理机构，在全亚洲也一直名列前茅，受托资产管理规模达人民币4.24万亿元（约5822亿美元），约80%是平安集团各保险成员公司委托管理的资产，20%为第三方委托管理资产。
平安资管对其资金投资于汇丰的客户负有受托义务，黄勇强调，将持续进行建设性的股东交流，专注确保客户的可持续长期价值。作为汇丰的坚定投资者，平安资管也一直致力于股东回报最优化，黄勇认为战略重组方案可以解决汇丰管理层的顾虑，包括但不限于环球价值、运营成本、法律障碍等问题。
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