图源：摄图网
编者按：本文来自投中网，作者刘越男 于清泰，创业邦经授权转载。
服务消费需求爆发，基于位置的服务崛起。团购大战发生的时间恰逢中国居民服务消费需求占比快速提升，城市人口的快速增长催生了巨大的服务业需求。团购模式的诞生恰逢移动互联网初期，PC端增长放缓，智能手机普及，定位技术成熟，移动互联网爆发增长。在线交易基础设施日趋成熟，基于位置（Location）的服务方兴未艾。
团购是互联网连接人与服务的初步尝试。团购是互联网继连接人与信息（门户与搜索）、人与人（社交），人与商品（实物电商）等履约难度较低的模式之后，试图进军更高履约难度，更非标的服务领域，连接人与服务的最初的商业模式尝试：
团购模式本质上是在平台网站的参与下，为商家提供低成本、强大、精准的主动营销，并将节约的营销成本分配给消费者与平台，达成三方共赢的商业模式。
流动性宽松下，资本寻求速胜后的超额利润。历次流动性宽松后，资本推动下寻求速胜后的垄断超额收益是爆发商业战的重要驱动力。流动性宽松之前，互联网本就是资金重点涌入的领域。团购作为继门户、搜索、社交之后的又一风口，在2009年后融资数量急剧上升。同时，互联网巨头此时也完成了原始资本积累，广泛进行生态布局。
Groupon筹备上市催化国内团购市场爆发。海外新兴行业龙头Groupon的诞生与筹备上市对国内团购市场爆发催化作用明显。上市意味着商业模式的可行性得到验证，也意味着产业链相关企业的发展成熟。彼时“时间胶囊”理论仍然有效，中国互联网企业仍处跟随、模仿美国互联网龙头的模式阶段，Groupon的上市极大提升的资金对团购模式可行性的信心。
团购本质三高三低，得体验与效率者成最终赢家。团购是一门高品质低价格，高效率低成本，高科技低毛利的生意。团购企业最终将会通过连接极大规模且分散的商家，服务极大规模的消费者，以较低的毛利率和极高的周转率实现最大规模的利润。
以团购为代表的本地生活服务都是重线下重运营的服务业，最终是得体验与效率者得天下，更考验团队管理能力：
以供给和履约在线上还是线下可以将互联网企业区分为两类，其中供给和履约在线下的企业可以进一步区分为SKU驱动/Location驱动/SKU*Location双重驱动三类，其中本地生活服务即属于典型的Location驱动业务。Location驱动的业务往往区域分割明显，扩张的边际成本高，更依赖线下BD团队依赖人实现业务的拓展。
本地生活服务蓝海催生大量团购网站。彼时看好行业巨大市场，希望从中分得一杯羹的企业众多，可以分为四类：电商巨头、本地生活信息平台、团购创业企业、其他互联网巨头。
千团大战进程可分为上下半场：上半场群雄并起诸侯混战，服务团购模式尚未成熟，参与者众多，创业企业混战为主；下半场美团、点评与糯米三大寡头与背后的BAT资本博弈。
上半场分三阶段：先拼资本，再比供给，最终靠管理。
第一阶段（2010-2011.7）：依靠资本力量驱动，开设分站、低价营销、快速拉新，实现用户数量和站点的爆发式增长，资金实力和烧钱节奏成为第一阶段获得领先优势的核心。
第二阶段（2011.8-2012.6）：比拼供给端商家质地，考验地推能力。更雄厚的资本，更优秀的地推团队积累了更优质的商家资源，更好的团购产品决定了交易额。
第三阶段（2012.7-2013.12）：比拼产品创新和管理能力，体验和效率是关键。优质商家供给稀缺，行业进入同质化竞争。产品创新能力、验证购买、退款体验更好，地推团队、运营管理效率更高的企业最终胜出。
平台模式的诞生将商战的爆发时点从行业生命周期中后期提前到了发展初期：平台具有突破临界点后爆发性增长且赢家通吃的发展规律，因此互联网时代的商业战方法论，从先做大再竞争，进化成为先干掉对手达到规模爆发临界点，再凭借网络效应迅速扩大规模。
商战方法论：高效烧钱，区域垄断，地推为王。团购重线下、重运营，区域割据的特征决定了千团大战是一场需要逐个区域争夺，从区域垄断到城市垄断再到全国制霸的持久战。2010年的团购大战中参与方的战术打法、执行效果，也为后续本地生活领域包括出行、外卖、社区团购等重要战役提供了宝贵经验，包括：
1）资金使用节奏：“烧钱”都烧在哪里？
没有任何一次商业大战是仅仅依靠资金实力雄厚就能够轻易赢得胜利的。本地生活服务而言，平台无品牌，同质化竞争，C端无粘性，补贴和降价拉新效果明显，短期流量可实现快速增长，但留存和复购需要比拼供给侧。
2）营销推广策略：线上广告VS线上营销
2B端地推>广告，2C端广告线上效率远高于线下。面向商家的品牌广告是无效的，在商家端再多的广告投放都不如有执行力的线下队伍；面向消费者端，线上广告的性价比远大于线下广告。广告投放如果找代理，平台无法衡量效果，需要了解客户的渠道来源、消费情况、复购率等一手数据。
3）产品和品类选择：实物VS服务品类选择
服务的核心能力在地推团队管理，实物的核心能力在供应链能力，创业企业的优势在服务消费，在线下。实物团购创业企业并不占优势，无法与聚划算背后的淘宝在流量、SKU、用户体验、物流等供应链管理能力上竞争；而服务类团购则是未来本地生活服务的主流，也是生活服务创业企业的差异化竞争点。
4）地推战术：如何开城拓站，区域拓站打法经验
本地生活服务的竞争，要么垄断供给，要么垄断需求。一二线城市垄断商家的难度大，但小城市因为商家数量少，垄断商家难度小。所以在小城市，“胜敌”意味着“溃敌”，而在大城市“胜敌”不能“溃敌”。因此胜利者在尾部城市赚钱，而竞争的失败者会把尾部城市站点关闭。
5）在城市选择上，农村包围城市的打法资金使用效率更高。二线城市虽然单个体量不大，但是数量众多，总的体量很大，可以为一线城市的持久战提供一定的根据地。低线城市必然是后半段战争的焦点，率先进入者的先发优势明显。
6）地推团队如何管理？
集中优秀人才到竞争激烈的区域，加大培训力度，狠抓拜访率提升技能及信心。优秀的人才选到竞争激励，管理难度大的大城市；狠抓拜访率，拜访率越高，结果越多，技能提升越快。
7）扩张模式选择：直营VS代理模式
跑马圈地快速拓站期代理方式快速抢占市场，但大战挤压利润率影响代理商持续经营能力，中后期直营模式保证体验与效率。
模式会持续迭代，多快好省的价值主张始终如一。消费者对于商品和服务“多、快、好、省”的需求始终不变，零售与本地生活服务提供商需要始终在价格、品质、品类、效率四个维度选择适合自身的价值主张。一个典型的渠道/服务升级过程往往从价格起，向SKU拓展，随后实现品质升级，并在整个过程中伴随着履约效率的提升。
团购的商业模式在千团大战过程中向“到店服务”模式持续迭代，最终的成熟模型相比初始模型已经大不相同：
进化方向一：丰富内容生态，B端营销服务收入多元化。
进化方向二：供给多元化，产品在线时间延长。
进化方向三：业务衍生至服务消费全流程，构建闭环。
下半场寡头资本博弈：美团、点评与糯米的三国杀。2014年上半年，团购市场份额分别为：美团56%、大众点评21%，糯米网13%，三大巨头合计市场份额超90%。团购三大龙头背后则分别是阿里、腾讯与百度互联网三巨头支持。行业实际上进入到巨头支持下的资本博弈阶段，美团、点评与糯米成为巨头进军本地生活服务的博弈棋子。
阿里为何投美团：口碑聚划算踌躇不前，选择并不多。彼时阿里在团购市场布局主要为旗下的口碑网和聚划算，但二者因多种原因表现不佳：口碑因公司合并架构整合等问题业务停滞不前。聚划算在阿里体系定位以防御为主，在服务团购业务领域不愠不火，贪腐问题打击元气。
腾讯加码点评，BAT博弈战略相持，美团渐处劣势。大众点评以餐饮为基础，全面进军本地生活服务，与美团形成相持，2014年获腾讯战略投资后，大众点评对美团展开全面进攻，战事再度升级。点评推出“闪惠”服务，微信对闪惠开放一级入口，“闪惠”模式简化了交易流程，并缩短商家账期，推动点评流水爆发式增长。对美团团购模式构成巨大威胁。
资本推动美团点评合并，团购行业大势已定。同一赛道形成两家龙头相持格局后，双方均无力击溃对手的情况下，会在投资人和资金的推动下走向合并。此时的团购市场，高额补贴推动的团购烧钱大战旷日持久，VC已无力承受几何级增长的融资规模。2015年美团面临三大挑战：增速放缓份额下滑、点评闪惠威胁、融资波折。
彼时美团面临三个选择：1）并入阿里，进入淘宝生态体系；2）合并行业第二大众点评；3）合并糯米，继续与大众点评战略相持。美团不甘人下，与阿里不欢而散，合并点评是终结大战的最优方案。美团与点评布局均为T字战略，但双方资源能力禀赋存在互补，投资人及资本方终结烧钱大战的意愿助推合并交易完成。
2015年11月10日，美团和大众点评正式公布了新公司的组织架构：合并后美团+点评在团购领域的市占率合计超80%，行业格局已定。腾讯通过投资大众点评后与美团换股以及跟投美团，对美团合计持股份额超10%，超越阿里，美团正式从阿里阵营转投腾讯阵营。尽管后续阿里与蚂蚁金服共同出资60亿元重启口碑网，但美团点评作为行业龙头优势明显。
创始团队洞察力、执行力、稳定性俱佳。这是一只在中国创业史上罕见的优秀创业团队：洞察力、执行力、稳定性俱佳。多次创业失败经历让王兴和团队更加务实，团队面对机会有足够耐心，深思熟虑，不为短期利益放弃原则。美团网对于团购业务的认知程度领先行业：客户第一，商户第二，抓体验，重效率。团购未消费过期退款服务最能体现美团客户第一的价值观。
苦练内功：地推铁军筑壁垒，强运营能力支撑。阿里巴巴B2B业务的生变为美团带来了难得的地推人才，核心成员干嘉伟加入，美团如虎添翼。干嘉伟上任确立了地推团队的组织架构、销售管理制度、地推打法，美团地推铁军优势自此建立。
效率为王，精准融资度过资本寒冬。资金使用效率高：美团主打线上推广，并率先发力移动端，自有流量控制力强质量高。后台运营效率高：系统支撑下效率优势明显。坚定移动端渠道推进，分享移动互联网爆发红利。融资时点精准，资本寒冬时期账面资金充裕。
棋子变棋手：鸿鹄之志，夹缝中绝处逢生。团购大战下半场是资本的博弈，创业企业本质上是互联网三巨头博弈的棋子。美团交易导向的平台发展依赖持续的流量供给，腾讯的资源禀赋更契合。美团不甘于人下遇上阿里的全面并购文化，腾讯是更好的选择。团创始团队的野心绝非屈尊于任何一方，成为一方生态中的一部分，因此腾讯相对松散的流量赋能体系更适合有志成为独立一极的美团进一步发展壮大。
发生在2010年的团购大战开启了25万亿本地生活服务市场的线上化与数字化进程。互联网在连接了人与信息、人与人之后，连接人与商品、人与服务的尝试使得中国消费市场线上与线下，服务与消费的边界逐渐模糊，消费版图整体向服务化与数字化方向演变。
本地生活服务的标准化和数字化程度自团购大战后以极低的基数开启了爆发式增长，至今仍有巨大线上化空间。仅有一小部分细分行业实现了较高的线上化与数字化渗透，这一部分主要是相对标准化的旅游出行、餐饮外卖。而更为庞大的健康服务（4万亿）、教育服务（2.7万亿）、房屋租赁（2.7万亿）、美容服务（1.5万亿）在服务的标准化程度以及数字化渗透率方面仍处在相对原始状态。
产业链结构变革，渠道集中度提升期利润跟随而至。消费品行业价值链的价值分布取决于商业信用关系的分布，议价能力也是由商业信用关系来决定。流量的本质是消费者信任时间的分配：消费者的终极资源约束是有限的时间，因此商业竞争最终争夺的是消费者信任时间。中心化流量时代，渠道掌握流量的获取、分发与变现全链路，消费者因此对渠道信任度高，在产业链价值链分配中处于优势地位。
本地生活服务产业链要素端天然低集中度、产品发展阶段的不成熟，能够在线上销售的产品和服务以无差别消费品为主。团购大战时期，消费者对渠道的品牌认知度和认可度均高于要素，由此导致消费者在行业发展初期更信任平台，商业信用的价值分布利于平台渠道，因此本地生活服务平台具有很强的产业链议价能力趋势性提升，产业链利润分布占比亦随之提高。
但平台崛起后，侧重营销的流量运营逻辑也催生了B端商户向头部化集中，在中后期迎来了要素端的品牌崛起。
美团通过本地生活服务启蒙之战积累了原始利润池与资源能力禀赋。在千团大战中，美团获得了四项关键的壁垒：地推铁军及匹配的管理体系，商户资源优势明显，流量入口与平台品牌认知，三四线市场资源网络。
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