新消费品牌们，在走互联网的老路？

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编者按：本文来自传播体操，作者郑卓然，创业邦经授权转载。

身边不少朋友都觉得互联网行业变得没啥意思了，今天的互联网完全不像十年前那样有生命力，其中一个重要的表现就在于，国内互联网行业的产品创新正在以肉眼可见的速度减少。

细数下来，我们认为近年来最大的互联网产品创新就是以抖音为代表的短视频了，但如果严格意义上来说，抖音也是极大程度参考了musical.ly，而虽然musical.ly团队都在上海，但毕竟还是火在大洋彼岸，当然结局是头条把musical.ly收购了，并且抖音变得极其强大，也算是皆大欢喜。

但从中似乎可以看出一些东西，首先是国内互联网环境对产品创新并不宽容，不少产品逻辑更容易在全球其他市场上去验证；其次是当下的头部产品（如抖音），我们更可以看做是运营的胜利，而很难说是产品创新本身的胜利。

但另一方面，新消费产品在近几年爆发了巨大的活力。钟薛高、元气森林、三顿半、完美日记、蕉内……这些企业的高速成长，无一不根植于产品创新。各种新奇的消费品，在此前可以说前所未见，极大丰富了大众消费，也激活了社会整体的消费升级。

消费品迸发的行业活力，就像十来年前的互联网产业，倒是有些激荡人心。

什么在激发产品创新？

对于产品创新，不少人的一个错误观点在于——产品创新是由技术创新所刺激的。但并非如此。

要论技术创新，一定是互联网这类高新科技产业迭代更快，消费品市场实际上是出了名的保守性市场，技术迭代周期相当长。大家去看看各大消费品上市公司财报中的研发费用占比就一目了然了。

我们认为行业创新的要素背后，更多是宏观市场条件的变化驱动，这就讲究天时地利人和。

我们拿三顿半来举例，相比于传统的雀巢速溶，三顿半产品最突出的特征是可以更快溶解、不会结块成团，甚至可以冷水、牛奶直接冲泡，这背后主要就是冻干技术的应用。但事实上，冻干技术并非什么新技术，也不是什么高科技，早已广泛应用在各种食品工业、医疗工业中了，而在咖啡市场中，冻干咖啡亦并不少见，大家比较熟悉的金牌雀巢咖啡其实就是冻干咖啡，相比于常见的喷干速溶咖啡，冻干咖啡保留了更多风味。

三顿半事实上是抓住了用户需求场景和传播渠道的变化，比如说它把冻干咖啡制成粉末，做成盒子小包装，这是咖啡行业此前少见的（冻干咖啡粉容易受潮，似乎因此才在罐装中通常以以大块颗粒出现）。而近年来随着咖啡大战的大众普及教育下，人们对咖啡品质、饮食健康也有了更多需求，从而出现了三顿半能够占据的新市场。

也就是说，三顿半、永噗等新咖啡品牌产品从技术原理上来说，几十年前就可以做出来，但只是近几年这个速溶咖啡升级的市场才逐渐成熟，而三顿半们敏锐地抓住了这一机遇。

事实上做产品最重要的是用户洞察能力和技术整合（改造）能力，并非技术创新能力，产品创新和技术创新是截然不同的两个维度。用户需求偏好的变化才是真正主导产品创新的关键因素。

品牌不再需要大单品

新消费品与传统消费品的一个重要变化是，他们不再依赖于头部大单品，而是通过快速试错迭代的互联网方法论进行产品研发创新，因此在企业内部管理运营上，新消费品牌也在往互联网行业靠近。

从大单品到产品矩阵的转变，背后是渠道、用户需求等大环境的变化，这个不再多说，但我们想强调一下这种转变对用户认知的影响。

比如说起宝洁洗发水，我们总是会想起潘婷、飘柔、海飞丝三大件，定位各不相同，一个是滋养、一个是柔顺、一个是去屑，但不少人可能印象中这三个品牌都只有一个经典款产品，包装好像也万年不变。

但反观元气森林，尽管定位是无糖气泡水，但很难说出他的拳头产品是什么，似乎不断地在测试新口味、新产品；钟薛高也是如此，你可能只记得他产品的形状、品质感，但想不起他代表性的口味是什么。

传统的大单品策略实际上是寻找用户体验的“最大公约数”，因为这样才能在传统渠道下实现利益最大化。但如今D2C渠道已经成为商业标配、新品试错成本变低，大量试错迭代的互联网方法论变得更加奏效。

一旦新品研发出来，可以通过小批量生产进行KOL市场投放测试（而以往则需要做繁琐的商超渠道测试），再根据种种维度的用户数据反馈来验证新品的商业价值，即使同时研发测试数十个新品在新消费企业中也并不新奇。

长此运转下去，每个品牌都会积累大量的数据，数据又会反哺于产品研发迭代，因此，几乎每个新消费品牌都有自己的数据中台，也特别重视数字化能力建设。

供应链基建成熟、试错成本低、产品反馈快，让企业变成了一个个新品研发机器，推进了新消费行业的产品创新井喷式爆发。

网络效应的负外部性

消费品产品创新的爆发，与近年来互联网产品创新的乏力形成鲜明对比。

有人或许会认为原因在于人口红利，对于C端移动互联网产品而言，人口红利已经消失，获客难拉新难，但对于新消费品而言，还存在大量人口红利有待挖掘，下沉市场也空间广阔。但事实上，就创新而言，红利消失是一个伪命题，因为没有市场红利的创新就不能称之为创新，创新是用来开辟市场的。

二者的区别主要在于行业性质/商业模式的差异，其中的关键在于“网络效应”。

社交网络产品往往拥有明显的网络效应，也就是我们常说的梅特卡夫定律，随着用户数的提升，该网络的价值会指数级的提升。而对于平台型产品来说，具有双边效应，即随着供给侧和需求侧用户的不断丰富，平台价值便会越来越大，形成正循环。

而对于消费品而言，往往仅具有成本的规模效应，即越是大批量生产越能压缩单品成本。消费者并不会因为昨天买了你的产品，而今天必须得再买你的产品，他也可以选择竞品，产品和品牌的粘性都是不足的，但用户不得不去使用微信、淘宝等互联网产品，因为好友、商家都在上面。

这就导致商业模式的不同，互联网产品早期即使是亏损也要不断拉新，以提高整个网络的价值，最终在高价值网络中实现商业化变现，因此创新项目大多需要借助资本的外力；但消费品由于没有网络效应，早期也需要保障良好的盈利能力，大多数都拥有较好的现金流，保障了创新项目的独立性。

也正是因此，互联网行业的马太效应明显，各个细分领域的集中度较高，基本只能容纳2-3个头部玩家，而消费品行业的集中度较低，不太存在一家通吃的局面，而且始终存在地域、人群等各方面消费偏好差异，碎片化的同时，始终有垂直市场机会。

网络效应催生了互联网超级巨头，但巨头的扩张也压制了行业创新，推进了资本的关系连接。对于创业者来说，很简单的想法就是，在互联网领域中创业，无论是否需要借助资本助推，最终归属无非还是BAT等巨头。因此我们现在也能看到，当下互联网产品用户体验水准正在直线下降，而资本运作、资源整合、产品运营能力却在不断提升。

但在新消费领域中创业，你甚至可以不依赖任何资方而独立成长为独角兽，也可以不断深耕某一特定群体形成强有力的、足够抵挡巨头进入的护城河。在我印象中花西子就没有接受外部融资，我们接触到的很多垂类隐形冠军品牌亦是如此，自身业务已经拥有非常良好的现金流，融资需求不大。

目前新消费的空间巨大，但我们也能看出，不少新消费团队都拥有互联网基因，也是在用互联网方法论去改造消费品行业，新消费相对于旧消费，其实是一种行业思维的变化。新消费未来的产品创新创业，应该会比互联网行业有意思得多，要我说，互联网已经进入老年，而新消费还正年轻。

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