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编者按：本文来自微信公众号中欧商业评论（ID： ceibs-cbr），作者周琪，创业邦经授权转载。
我是一家教育科技有限公司的创始人，已经连续十年为企业讲授职业发展课程，培训学员超过一百万。常常有人问我，在这样一个时代，企业和员工谈职业规划是否还有必要？
我理解这个问题背后的潜台词。过去企业和员工都特别看重忠诚度，组织会想方设法给员工提供各种终身支持，对员工来讲，加入一个组织，基本意味着终身受其雇佣，在这样的大背景下，谈职业生涯规规划是一件顺其自然的事。
今天，我们已经无法想象任何一家企业会给予员工终身承诺，也没有一家企业会宣称自己不开除员工，因为这会削弱它的市场竞争力。还有企业称提高人才密度，”只招最好的员工”，一旦发现员工不符合它的需求，换下一个就好了。这种情况下，员工容易缺乏安全感，甚至被训练成一种短视思维，认为和企业谈职业规划失去了实际的意义，沦为HR部门的固定流程。
身处技术爆发的节点，时代充满不确定性，叠加新冠疫情，未来企业面临的不可控因素会越来越多，企业的战略年年在变，组织结构调整的频率也越来越高，好多员工跟着老板疲于奔命，员工抱怨老板“拍脑袋”，老板也很无奈，因为市场变化太快，这一秒不跟着变，下一秒可能企业都不存在了。
这种情况下，还要不要谈职业规划？当然要。这就涉及到我们如何正确理解职业规划。我认为，职业规划从更深远的层次理解，指的是一个人所从事的职业如何帮助他完成每个阶段的人生任务。比如，许多大城市的年轻人有一个困惑，从工作中虽然挣到了钱，但也被工作夺去了社交恋爱的时间，这其实就是职业规划要解决的问题，而不仅仅是为了规划而规划。
另一个认为职业规划大可不必的理由是“员工和企业是天然的博弈双方”，既然存在竞争关系，就不能指望双方会真诚地探讨这个话题。其实这是对企业和员工关系的巨大误解，某种程度上，企业和员工之间“关系紧张”的一面被媒体放大了。
员工和企业之间是合作关系，员工和员工之间才是竞争关系，竞争更好的职位、更高的薪资；企业和企业之间构成另一种竞争关系，争夺更大的市场，更好的员工。职业规划首先是为了提升个人在职场的竞争力，其次反馈到企业，提高整体绩效。
在一个组织里，如果员工自己缺乏规划意识，就无从知晓能从组织中获取什么样的资源，让组织为他的个人发展服务，在与有规划意识的员工的竞争过程中，胜出的可能性也不高。
员工很容易有一个错误的认知，老是希望公司培养他，他觉得，你看我是一个很好的员工，我把自己的工作做得很完美了，公司就应该给我升职，事实上，现实中的情况往往是，企业宁可从外部空降一个管理者，也不愿意在几个老员工中提拔一个，原因是老员工并没有证明自己具备管理的能力，企业也没有意愿从零开始培养一个管理人才。
“努力工作就能升职加薪”，这句话本身是错的，或者退一步说，它只是“部分真相”。努力工作顶多能让员工加薪，不大可能让员工升职，想升职，就要不满足于把手头工作做好，而是要在业余时间去掌握更高级别岗位的技能，在内部寻找机会，和团队充分沟通。“努力工作+职业规划”才能升职加薪。
企业和员工谈职业规划，需要遵循一些基本原则。首先，无论你属于企业的HR部门还是管理者，谈职业规划时都要有“底线原则”，绝不能突破组织框架去跟员工聊职业规划。
我碰到过真实的案例，员工跟企业谈完离职了，本来没想走的，聊完职业规划，顺便把辞职报告也写了。
为什么会出现这样极端的情况？就是因为企业没有遵循“底线原则”。每个企业有自己的文化和价值观，无论“让天下没有难做的生意”，还是“改变中国人的出行方式”，说到底都是为了统一员工的思想，凝聚共识，这样的组织才有战斗力。
如果企业突破组织框架聊职业规划，询问员工“你的人生目标是什么”“你的兴趣是什么”“你的价值观是怎样的”，很可能员工会“幡然醒悟”说，其实企业天天给我灌输的并不是我真正感兴趣和想要的，我还有很多人生梦想没来得及实现，我身上的艺术气质和潜力不能再被会计岗位耽误了之类。
突破组织框架聊职业规划，存在激发员工离职的风险。谈职业规划，还是应该围绕员工应该如何更好地在组织内发展，成为更好的人。
第二个原则是真诚。什么叫真诚？就是少一点套路。
哪些是企业容易出现的套路？
比如，一上来就把“职业规划”四个字拎出来摆到员工面前，这其实很容易激起员工的抗拒心。我建议企业最好把“职业规划”换成“个人成长”，否则员工会觉得，既然企业找我谈规划，那么我是不是就失去了规划的主动权，是你想规划我，我被安排得明明白白，下一步是想“忽悠”我出差、外派还是分配去一个我不想去的岗位？员工的第一反应是防御。
相比之下，“个人成长”就中性很多，它不只是话术的进步，更是底层思路的转变。企业要站在员工的立场，为员工的成长提供支持，员工对“成长”这件事也不会有排斥，人人都渴望不断成长。
另外，以员工为中心，企业可以引导，但不要主导。
什么是主导？就是一上来就跟员工讲组织的发展愿景和目标，指导员工怎样匹配组织的发展，这样会让员工很被动，甚至警惕企业是不是在给我“画饼”。
什么是引导？就是让员工说出自己的想法，然后根据企业和员工双方合作以来的共识，企业给出员工未来在哪个方向可能更有机会的建议。企业也可以帮助员工评估他的想法是否可实施，存在哪些风险。
为什么强调“真诚”“要引导不要指导”？因为员工的视野在这个时代被极大地打开了，过去主要的发声渠道被企业掌握，现在下了班，打开手机，一堆职场公众号教员工如何跟企业“斗智斗勇”，各种网课、升职加薪训练营、办公室情景剧，员工周围的声音特别多。
对于企业来说，可能你跟员工讲了一天职业规划，讲得他热泪盈眶，结果他回到家点开一篇《“坑爹”老板的五大特征》，发现全中，“洗脑”一天的效果赶不上一篇文章，所以还是少一点套路，多一点真诚。
一个组织，如果它的员工常年没有变化，来来回回都是这些人，就会一潭死水，反过来，如果人员变化太勤，没有老员工沉淀，就会失去凝聚力和战斗力。一个好的组织中，基层员工可以是流动的，同时也有一群秉持同样信念、价值观相近的管理层和老员工沉淀下来，把组织文化传承下去。
跟不同级别的员工谈职业规划，具体聊的内容是不一样的。比如，一般来说，跟新员工聊如何适应职场，如何快速转变角色，更好地融入组织；跟老员工或者骨干员工谈竞争策略，帮助他分析核心能力、优势和不足；跟核心管理层谈人生计划。
另外，我还建议企业跟员工谈工作的“意义感”，如果只是谈钱的话，不好意思，能挣钱的工作有很多。
今天这个世界上的所有工作都有一个本质，就是用来解决他人的问题，快递行业解决我懒得跑一趟的问题，楼下餐厅解决我不会做饭也不想收拾的问题。一个人从事一份职业的本质就是通过解决别人的问题让自己生存得更好。
你看北上广这样的城市，人人都活得像个皇帝，但人人又都是别人的“孙子”，就是因为在这些城市，人人为我，我为人人，职业的意义感就是让员工看到他的工作是如何帮助和改变比人的。
如果员工每天的工作只是陷在一个又一个任务里，为了完成领导的指令，他不知道有哪些人因为自己的工作而变得更好，这份工作对他而言就只有价值感，缺乏意义感。一个好的企业管理者擅长通过客户的成长和变化反向激励员工。
我看过一个例子。美国一所大学捐款中心的呼叫部门里有一群人，他们的工作就是每天给知名校友和杰出人士打电话募集捐款，这所大学设立了一个专门为贫困学生提供资助的基金。他们做了一个实验，让接受资助的学生给呼叫中心的“劝捐员”们写信，讲述自己在获得这笔钱后，人生如何被改变，一个月后，劝捐员的绩效提高了20%。这所大学又做了一件事，邀请受资助的学生来捐款中心做演讲，之后劝捐员的绩效又提高了20%。
劝捐员们绩效提高并不是因为他们实际拿到手的钱变多了，而是他们实实在在看到了正在做的事情如何帮助到了别人，有了使命感，会更加卖力地去募集捐款。我们常说的打工人、螺丝钉、工具人，说白了还是缺乏意义感，除了一份收入之外，没有什么可触可感的价值。
最后，很多企业困惑，假如员工职业规划和企业发展方向产生冲突了，怎么办？回到一开始说的，今天的企业和员工之间是合作关系，再进一步说，我认为是“阶段性共赢”的关系。企业和员工谈职业规划，少谈，甚至不要谈两三年以后，还没有发生的事情，因为谈了也是白谈。
企业和员工能在年底坐下来谈职业规划，前提是我们当前的目标至少是一致的，所以职业规划要聚焦于当下的目标，虽然从长远来看，企业和员工追求的价值可能不一样，但可能通过共同完成一个任务来实现双方的价值。
过去以为的职业规划短则一年，长则三五年，其实不符合目前企业和员工的关系，不妨多聊当下，多聊短期的，大家一起来实现的具体的小目标。我们只关心现阶段如何互动得更好，毕竟下个阶段企业会不会还在，谁也不知道。
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