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合伙人是创业中重要的事之一，同时对创始人来说也是最大的难点之一。
创业之初，人单力薄，一没有钱，二没有资源，也不能开出足够有吸引力的薪酬待遇吸引人才，于是经常用合伙人这样的 title 作为条件，希望找一个合适的、靠谱的人，如果对方自愿降低薪水和自己一起参与高风险的创业，那就更好了。
仅仅交换这些条件，就能找到想要的合伙人了吗？可想而知，合伙人在你心里的位置，只是找一个愿意少拿钱跟你一起干活的人吗？
如果不是，合伙人的标准到底是什么呢？你又为什么要找一位合伙人呢？
在回答这些问题之前，我们先看看合伙人、股东、高管的区别。
股东是跟创始人有直接利益关系的人，但他在事情之外，只是基于股东共同利益和自身利益，作为外部的参与者、观察者，告诉你一些来自外部不同视角的建议，或者对你董事会的决策行使一些必要的制衡。
高管则是在执行层面帮助 CEO 把事情往前推进的人。不同的管理风格会形成不同的高管团队关系模式，但不管什么模式，高管对「事情的结果负责」，向 CEO 负责。一个创业者朋友说过的一句话：「公司运营团队的负责人具体话语权是高于我的，因为他在这块肯定比我专业，不然我为什么找他？」所以，高管更多是从分工上来谈。
问题来了，既然上有股东有董事会，下有管理团队，为什么我们还需要合伙人呢？
在我看来，合伙人跟股东、高管之间最大的不同是，也就是合伙人关系的本质是一个人和另一个人之间的情感连接。
我在 2018 年的上一版《重新理解创业》中谈到合伙人的时候，认为互相喜欢比能力互补更重要。那时，我认为我上一段创业中的几个合伙人之间虽然能力互补，人品也都很好，之所以没有磨合的很好，是因为彼此之间不足够的认可和喜欢，所以在文化上不能形成强认同感，以至于在关键问题的决策上，我们是跟不上的。所以当时我反思后认为，合伙人之间，相比能力互补，相互喜欢比什么都重要。
回过头来看，这个要求还是太理想化了。能力互补还是创业合作必然的现实起点。在现实中，我们不大可能说不管专业和能力需要，单纯地找一个彼此喜欢欣赏的人一起创业，哪怕是发小、同学，也还是要先考虑他能为这个创业公司发挥什么作用的。
互相喜欢自然有好的结果，大家愿意一起相处，一起工作，一起长期支持，信任和沟通成本很低，抗压能力更强，但是这对于形成真正的合伙人关系还远远不够。在这两年的创业观察中，我发现有些公司的合伙人之间虽然互相喜欢，但是他们反而更容易出现认知的盲区。因为彼此的喜欢与志趣相投，他们在对方身上看到的总是和自身同样多的东西。他们互相点赞，毫无保留地接受对方的建议，而外面那些和他们不太一样的的知识、信息、建议，对他们而言，就像色、影之于盲人，是看不到的。这说明，仅仅是相互喜欢，相互打鸡血，共同憧憬美好前景，还不能建立起真正的关系。
现在我的思考是，合伙人之间只有达到可以交换痛苦、交换不堪、交换弱点的程度，才有可能形成真正的关系。
作为创始人，「挣扎」的时刻太多了，讲出隐匿在内心深处的事，需要在一个安全的边界里。告诉高管或者员工，可能会影响团队的稳定；告诉家人，虽然没什么可顾虑的，但因为他们不跟你身处同一个环境，不做同一件事情，没办法理解你，跟你商榷。只有建立起情感关系的合伙人，才能毫无保留地交流，更好地面对弱点，面对真相。因为你们在一起是为了成就共同的事业，成就自己，其他的诱惑都让位于这个目标。
「幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸」。你会发现好的合伙人关系都有这种共性，因为彼此情感上的连接，能做到充分的信任和相互的依赖。
如巴菲特和芒格，他们都认可价值投资的理念，更重要的是因为有了情感上的连接让二人成为最佳拍档。巴菲特和芒格虽然都心高气傲，但互相认为对方是自己认识的人里面最聪明的，所以互相愿意认真聆听对方的想法，尊重对方的意见；巴菲特极力推崇芒格，而芒格心不狂傲，更愿意给巴菲特当「副手」几十年，即便巴菲特的财富数倍于自己，芒格也不眼红，只是说：沃伦开始得比我早，比我更聪明，比我更勤奋，没有别的了。他们这种关系就是典型的情感上的连接，「没有比查理更懂沃伦的了」。因此，二人的合伙人关系经历了半个世纪，一直走到现在。
再次重新理解合伙人后，我认识到合伙人的关系本质是情感的连接，是彼此情感上的需要。
如果你的心力、能力、精力足够强大到一个人也可以，不是说创业必然需要有合伙人。但是如果你坚定地认为，从能力互补出发，并且渴望找到真正的创业合伙人的话，可以继续读下面的内容，看看什么才是好的合伙人关系，以及如何能够建立这样的关系。
■ 什么才是好的「合伙人」关系？
我创业的过程中，有两段比较典型的合伙人关系。第一段是跟我哥哥一起，天生的合伙人；第二段创业我上面也提及过，现在回想起跟合伙人有关的片段，也有一些处理不够好的经历。所以我并不是一个跟合伙人完全经历过成功的人，但是二十多年来我一直处在各种合伙人关系中，包括现在在投资机构里。这些经历让我意识到，要想有好的合伙人关系，建立起情感上的连接，做到这三点很重要。
第一，分享利益，更要分享权力。
合伙人在工作期间确实能帮创始人承担很大的责任，按照最初的承诺，享受到了合伙人的利益，比如财务上的股权，但是如果没有享受过本该获得的权力，很难说找到真正合伙人的感觉。为什么一无所有的时候，大家心气很足，团结向前，而公司做大了、有钱了，权力的分享越显得稀缺呢？
一个创始人，天生的 ego 或者控制欲驱使，相对于权力，他更愿意分享利益，比如股权等等。人的本性使然，我们乐于一起分享快乐、利益，但最难做到的就是分享权力，特别是做老大的人，不自觉地就会希望别人都听命于自己的意志，希望别人能表现更多执行力和忠诚度，并不愿意分享权力。他自然会以为分享利益，就能鼓励合伙人跟自己一起分担相应的责任。
什么是权力的分享？你不是像《教父》那样告诉跟合伙人说，「我将给他一个他无法拒绝的理由」，而是让他享有该有的话语权、决策权，哪怕你不同意，也会尊重对方的决定，让对方去尝试。试问一下，怎么能要求合伙人没有享受到应有的权力，就承担相应的责任呢？
宋太祖赵匡胤为了加强中央集权，同时避免别的将领也「黄袍加身」，篡夺政权，于是通过一次酒宴，以威胁利诱的方式，要求高阶军官们交出兵权。
评述这段历史的时候，大家会说赵匡胤以一种和平的、不伤君臣和气的手段解除了大臣的军权威胁，避免了之后的内斗。但在现代公司的组织中，合伙人之间不像赵匡胤与大臣，是上下级的关系，而是上面提到的，是跟你有情感连接的人，是跟你一起成就彼此的人，大家在一起分享权力，共同承担责任。
可是，现实中我们经常看到的是，合伙人在公司成功上市后会选择离开。也许是因为他实现了财务自由，不想再承受繁重的工作压力而离开，更深层的原因我想可能是因为这个合伙人没有享受到该有的权力，以前都是因为利益关系坚持着。一旦公司上市，实现财务自由，但因为无法分享权力，让自己有更好的参与感、归属感、成就感，哪怕是自己参与创立的公司，也会因为落寞而舍弃。
第二，承认自己的弱点，更要包容他人的错误
我们总是不太能接受自己的不好，出于一种「受害者心理」，想找到让自己「不好」的那个人，然后本能地把责任推卸给别人。有时候即便知道自己有弱点，也不愿意告诉别人，觉得分享弱点会降低别人对自己的信任和认可。
公司业务好，大家自然分享成功，分享成长的快乐，但更多时候面对的是业务的增长不利，业务推广乏力。这时候，一般上面埋怨下面执行不给力，然后合伙人之间互相埋怨，认为是别人的问题。比如创始人觉得自己的产品做的无可挑剔，而增长不利是合伙人的运营做的不好，导致很多公司的合伙人，在业务增长期好好的，在业务增长的瓶颈期却分手了。
人不是完美的，不管是创始人，还是合伙人，谁都无法做到尽善尽美，每个人都是有弱点的。承认自己的弱点，只是承认了人的不完美，不不代表认为自己不行。当你把弱点告诉合伙人，你们不过是在交换看到的真相，然后共同面对、解决。
人不是完美的，人也都会犯错，甚至犯的错误远远比所取得的成就要大。长期来看，不管平时犯了多少错误，一个公司之所以能有发展，其实就是干了少数几件正确的事。所以，除了承认自己的弱点，分享自己的弱点，更重要的是在这个基础上，包容别人因为那些不完美犯的错。
2011 年张勇刚上任那一年发生了很多大事，先是阿里巴巴 B2B 平台的客户欺诈投诉案，后又因为淘宝新规，直接导致商户的「十月围城」。如果是类似的事情，一般公司首首先想到的是找个替罪羊来承担责任，以对公司和用户有所交待，但是张勇并没有因为这些错误被公司牺牲掉，马云包容了他的错误。
我的好朋友，花点时间的创始人朱月怡，她在一次危机中处理的合伙人关系也很得体。
今年花点时间 520 促销参与了一场直播带货，本身是一次营销上新的尝试，但因为活动节点比较赶，一次性收到大量订单，供应链方面又没有安排地特别妥当，结果收到很多消费者的负面反馈。当时负责供应链的就是月怡的合伙人。面对这样的公关危机，如果你是花点时间的创始人和 CEO，会怎么对合伙人呢？
危机爆出来那天，我在朋友圈中看到了月怡写的声明，她说：「对我们的批评、建议，我们全部接收。」她没有说一句对消费者或者直播伙伴的埋怨，也没有甩锅给同事或者是合伙人，而是说了她和合伙人合作的开始，对方的信任，未来如何吸取教训做得更好，「今天的教训和挑战很值得，帮助我和团队发现了问题，我内心深处比以往任何时候都坚定地知道，她是值得的。」
月怡之前用这句话来形容合伙人关系，「找个君子来度」，我想延伸一下，允许彼此之间犯错。
有时候，我们对合伙人的要求真的好高，能力强，还要三观正，人品好，尤其是如果彼此之间之前的感性连接不够，马上就开始评判。什么叫人品好？难道我们自己就没有人品不好的时候吗？为什么反倒要求别人要全是人品好的时候呢？人性本身就是有弱点的。我们经常会看到一些人在退离开原有的工作岗位或者退休以后，露出了不一样的一面，比如一个勤俭克制的人突然开始奢侈，或者去赌博，或者花天酒地....他们甚至做的事情经常超越我们曾经的认识，但这依然不妨碍他是个能干的、有创造力的人。
所以，为什么要要求一个人不仅三观要正，还要和你匹配？
与其站在道德的高地评判他人，评判你的合伙人，不如努力超越自己的本能，超越情绪对自我的控制， 做更好的人。创业，本身就是见识修行的成长过程，就人的成长性而言，没有什么比创业是更好的训练方式了。你学会同理心，你学会包容他人，理解他人，别人反过来也自然会包容你，陪伴你，支持你。
第三点，分享机会，共同成长
当你看完上面的问题，你可能会暗自抱怨，我不想分享权力，不想包容错误，是觉得相比自己的成长，合伙人成长的太慢。
首先，创始人的成长本身就应该比合伙人成长的快。
一个朋友用塔吊模型形容公司创始人的成长。一栋 100 米 30 层的大厦，需要 100 多米高的塔吊，但并不是一开始就是 100 米高的，而是一开始十几米高，随着所盖大楼的升高，塔吊靠液压装置升高，把支架推进去固定，塔吊随之一点一点升高，所以塔吊是长出来的。创始人创立公司，公司是创始人能力的培养皿，创始人能力的增加提升了公司的高度，公司培养皿的边界扩大，进一步培育了创始人能力的增加，形成「创始人能力「和「公司成就」的正反馈飞轮。就像塔吊永远高于大厦，创始人的认知永远领先公司，也应该永远领先公司。因为如果你不变，就会成为公司发展的瓶颈。
除了这种应该，你也获得了比合伙人更多的机会。
当你开始创业，拿到融资，业务逐渐起步，公司所有的资源都会倾向 CEO，你会认识更多的人，接触更宽广的视野，尤其一些活动只有 CEO 有机会如何如何。获得更多机会，当然会比别人成长的更快。比如，只有 CEO 允许加入投资机构被投公司的群里，你会直接拿到过来人的第一手建议，有机会跟行业的大牛面对面交流；你也会有时间接受别人的要求出去上课、学习、社交。你出去的时候，你的合伙人在干什么呢？可能还在办公室呆着团队加班，赶项目的上线。
除了自身学习成长的动力，如果真的把他当做合伙人，作为创始人，你愿意把一些机会分享给合伙人吗？你收到一个有价值活动的邀请，会不会想到让他也去？而不是感受到合伙人的成长不足，第一反应是合伙人的上进心不足，不愿意像自己把更多的时间、精力花在思考公司的事情和个人成长上。
分享权力的另外一面，是分享资源、分享机会，不然合伙人也会感到落寞，甚至会觉得没有存在感。创始人越来越多的站在聚光灯下，出去听到风声雨声回来就埋怨公司的滞后性，自己参与做具体事情的频率却越来越低。
如果处理不好，很容易形成一种恶性循环。创始人这样对合伙人，合伙人也会这样对员工，埋怨别人成长不足。一个正向的秩序应该是 CEO 主动分享资源分享机会，合伙人也分享东西给团队，最后整个公司呈现的是向上的生长状态。
想想，当初别人为什么会与你一起参与这份事业？是带着初心出发，成就一份事业，成就彼此，因此，你们之间不是追随的关系，不是高与低的关系，而是有情感连接的伙伴。你们一起分享权力，分享痛苦，分享机会，共同成长，所以千万不要让追随成为合伙人关系的绊脚石。
■ 如何建立真正的合伙人关系？
如果你找到了合伙人，恭喜你，你很幸运，但仅仅「找到」还不够。「找到」相当于两个人的婚礼仪式，意味着这段关系才刚刚开始，更重要的是经营。合伙人关系也是公司经营的重要部分。
下一个问题是，当你有意愿跟他发展合伙人关系，如何建立跟他开启一段好的合伙人关系的旅程？我思考了这几点。
第一，做好大量心灵层面的连接和沟通。
我们经常见到的一个破坏合伙人关系的现象是，大家总是希望对方认可自己的观点，却在面对对方不好的结果时，内心有很多的指责，本质上就是源于大家没有心灵层面的连接和沟通。
合伙人之间不是尽量展现自己的优秀，展现自己的智慧，展现自己的长处，而是要坦诚地表达，勇敢和努力地呈现自己内心真正的那份痛苦，说出自己的期待。这是合伙人层面的沟通和其他关系的沟通根本的不同。
过去我们都有过这样很好的画面：跟自己的小伙伴，聊一个通宵，在路边拿着啤酒，畅想未来，第二天去工作，一起吃泡面，一起加班，恨不得生活都在一起。但是这些远远不够，彼此分享成就，远远不足以让合伙人关系巩固。但是，建立关系最核心的不是对未来共同的憧憬，最重要的做好大量心灵层面的沟通。做好这一点的本质是分享痛苦，分享负面的东西，甚至是不堪，才能真正建立关系。
《纸牌屋》中的弗兰克和克莱尔虽然是夫妻，但他们在一起就是为了成就自己，心里早已经没有了爱。当弗兰克夜不归宿的第二天早上，克莱尔对他说的是：「那个女孩是否有利用价值」？
在下木夫妇心中，所有的一切都让位于成就自己的终极目的。他们可以做到在深夜里坦露痛苦，分享自己最龌龊、对欲望最渴求的一面，无话不说。而这些似乎也只能跟另外一个人分享。这种关系很难打破，简直是最牢固的一种合伙人关系。这里也回应了我们在开头说的，心灵上的连接大于互相喜欢。
愿意把自己的苦诉说出来，才会视他为真正的朋友。如果只愿意向外展示最光鲜亮丽的一面，可能只是点赞之交。什么时候才会视一个人为真正的朋友？是你痛苦的时候，愿意向他倾诉，他愿意过来陪伴。只有经历这种频繁的交流沟通，彼此共同交换痛苦，才能在心灵上上逐渐建起连接感。但一定是彼此都愿意分享。除了心理医生，我们很难看到一段关系中单方面倾诉痛苦，长久下来对方会很不平衡，「我都已经跟你倾诉这么久了，为什么你却不愿听我说？」或者是「我把自己的小秘密都告诉你了，为什么你什么都不说？是没把我当朋友吗？」一个人只有意识到对方特别了解自己，彼此都谈论了自己的弱点恐惧不安困惑乃至不堪之事，自己内心的一面，才会加深连接，才有可能形成真正的关系。
第二，选择做一些仪式感的事情。
合伙人关系跟亲密关系一样，也需要经营。刚开始一段关系，肯定很脆弱、很稚嫩，彼此之间也时不时会有矛盾、误解，甚至偶尔会因为一些不理解而伤害对方，但你们彼此是不是能有一个坚定的信念和共识，好好经营这段关系。因为合伙人本身是动态的，随着组织的发展，肯定会有老的合伙人离开，又会有新的合伙人加入，新老的融合更需要加强交流和认识。这时， 合伙人之间可以做保持做一些有仪式感的事情。
比如可以挑选一个有意义的日子作为合伙人日，大家真正在一起，走心地加深认识彼此，党 史中就有很多类似的活动。合伙人之间是不是也应该安排出一个这样的时间作为合伙人日，好好过一下。万通地产 1992 年 9 月 13 日创立一周年的时候，冯仑说：「当第一个周年的时候我们没想到怎么来过这个生日，当我们就商量觉得如果吃吃喝喝闹一下既花钱，而且也跟别人没有什么差别，还不如大家自己琢磨琢磨看看最近有没有什么事，花一天时间来检讨一下， 后来我们就想到反省自己。」反省完后，他们写了《披荆斩棘，共赴未来》这篇文章作为总结。
这个仪式坚持了二十多年，直到他现在离开万通，自己公司还在坚持这个日子反省。这个行动看起来很宗教式，却已经成为万通价值观的一部分，「不仅拉进了人与人心理上的距离，也屡次救了万通。」
美国公司这方面做的也很好。Snapchat 有一个仪式，就叫「Council」，每隔一周，大家聚在一起，谈论自己的感受，然后轮流互相倾听。对于一个技术驱动创新的社交公司，这个仪式能激发大家的家庭感，也会让专注于技术的工程师对客户产生共情感。但后来这个仪式也不了了之了，因为问的问题比较直接和个人化，而员工觉得我跟你不熟，为什么要告诉你我的私事？仪式感的问题依然值得我们花时间继续去探索和挖掘。
不可置否，合伙人的文化、合伙人的建设，可能是整个公司组织建设中一件长期持续需要运营的事情，也希望我的思考可以让你对合伙人有更深刻的洞察和重新理解，让自己在真正的创业过程中可以做得更好。祝愿大家可以找到让你骄傲、彼此依赖、甚至能成为一生中最重要的朋友的合伙人。
最后，我们小结一下这段关于创业合伙人的思考：
什么是合伙人？Ta和股东、高管有什么区别？
新型合伙人关系的3个特点
如何运营维护合伙人关系
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