编者按：本文来自格隆汇app，作者路易十三五，数据支持勾股大数据（www.gogudata.com），创业邦经授权转载。
对于集团分拆，中国投资者并不陌生。
李嘉诚
2015年李嘉诚的世纪重组，被称为“香港回归17年以来最重大的企业事件”。李嘉诚将此次重组简单概括为：长实集团及和黄集团两个巨无霸，将被按照业务拆分成为长地、长和两家公司。长地专注房地产业务，长和专注非房地产业务。
但为什么要把房地产业务集中起来呢？其中一个原因：房地产行业泡沫高企，而且估值体系跟其他业务不一样，当一些系统性风险来临时，房地产业务如果与其他业务在一张报表上，很可能会将其他业务的估值带垮。
类似的例子还有很多——像淘宝分拆支付宝一样，让支付宝跳出淘宝的条条框框飞得更高；或是像网易拆分有道一样，通过明确估值体系释放业务的价值。然而太阳底下难有新事，这些不得不拆分的业务其实都有一个共性——分化的估值体系，往往很难在同一个组织框架内兼容，业务的价值也很难被投资者认知，进而造成集团整体价值的低估（估值折价）。
说回我们的主角戴姆勒。
在新能源汽车的冲击下，戴姆勒的最大股东、吉利控股集团董事长李书福认为，传统车企只会有少数几家在变革中存活。然而，戴姆勒的卡车和汽车业务已经出现了“八字不和”的迹象，彼此相互拖累。
拆分之前，两边各自的估值很难在同一套公司架构中体现。这本质上是因为，与公司希望着力发展的新能源汽车、智能汽车相比，卡车业务遵循的是另一套运营和估值体系。
随着汽车电子化和智能化的发展路线日渐清晰，汽车逐渐成为“轮子上的2C移动终端”，估值体系在逐渐向消费电子、科技公司靠拢，软件和智能硬件对于估值水平的影响力逐渐提升。尽管卡车、客车行业尽管智能化的趋势也在凸显，但对于智能化的要求与C端汽车大相径庭，优先满足的是B端客户的使用需求，因此应优先参考工业物联网的体系运转。
不同估值体系的业务需要不同的融资方式、管理和运营模式、配套资源等等，在同一套组织体系下，不同业务之间难免出现暧昧和冲突的地带。所以与其“八字”不合还要互相伤害，不如快刀斩乱麻地分开。
拆分之后的戴姆勒卡车将获得专属金融和出行服务实体支持，能够以量身定制的融资、租赁和出行解决方案来推动销售，进而提高客户留存率并建立客户忠诚度。
在二级市场，作为行业内的头部公司，戴姆勒卡车估值势必得到进一步释放。从销量上看，戴姆勒卡车是全球最大卡车和客车制造商，2014~2018年全球销量36.7万台，比第二名的东风汽车多出14.9万台。
而对汽车业务来说，拆分业务将有利于“梅赛德斯奔驰”腾出手来专注发展智能汽车，进一步提升竞争力，向如今的智能汽车商业格局展开“反击”。
汽车界风度翩翩的绅士——梅赛德斯·奔驰是中国“土豪”最喜爱的品牌之一。
可惜母公司戴姆勒集团作为百年老车企，在智能汽车赛道的“资本盛宴中”存在感很是稀薄。
戴姆勒高端汽车
2020年备受资本关注的智能汽车，是汽车行业的发展趋势。尽管戴姆勒有自己的节奏，但在技术没能做出太有影响力的动作，也没有推出爆款的产品。无论是在美洲、欧洲还是中国这些主要的新能源汽车市场上，销量排名靠前的品牌中几乎都见不到戴姆勒的身影。
新旧行业的交替往往是“看不起、看不见、看不懂、跟不上”的逻辑怪圈导致，一旦陷入“跟不上”的阶段，将来要继续保持优势就很难了。
成也底蕴，败也底蕴。
戴姆勒的基本盘，来自于百年老牌的深厚历史底蕴。而历史亦是阻碍戴姆勒向前“奔驰”的最大阻力。
与戴姆勒有关的几个人物——戈特利布·戴姆勒、卡尔·弗里特立奇·本茨（Benz）、威廉·迈巴赫，是汽车黎明时代的三个“祖师爷”。
19世纪60年代，年少有为的戴姆勒和迈巴赫合作发明了四冲程发动机。1886年，戴姆勒把这种发动机安装在马车上，创造了第一辆“戴姆勒汽车”。同年本茨也发明出了自己的汽车技术。1926年6月29日，戴姆勒公司和奔驰公司合并，成立了在汽车史上举足轻重的戴姆勒·奔驰公司，之后生产的车型也命名为梅赛德斯·奔驰。
最初的戴姆勒汽车
戴姆勒·奔驰涵盖整车销售、汽车零配件、汽车金融服务、汽车修理等多个领域。奔驰是集团旗下的一个品牌，除此之外还包括Smart、AMG、乌尼莫克、迈巴赫、梅赛德斯·奔驰轻型商用车、戴姆勒载重车等等，其中的一些品牌已经与“古典高端座驾”的标签深度绑定。
乍看之下很美，然而戴姆勒的衰落实则是一场必然。
哈拉尔德·匡特
1967年，戴姆勒的最强“幕后玩家”匡特家族掌门人哈拉尔德·匡特在从法兰克福飞往法国尼斯的途中不行罹难。匡特家族很快便陷入长达数年的遗产分割纠分，最终哈拉尔德的遗孀英格和5名女儿获得了家族持有戴姆勒控制权的80%，即15%的股份。
但匡特家族的继承人对管理实业兴趣不大。他们出售了持有的戴姆勒股份，并成立了HQ Holding来统一管理家族财富，将产业资本变成了金融资本，戴姆勒则大权旁落。德国公司法规定，股比达到10%的股东，有权要求召开股东大会，然而直到现在，戴姆勒的股东没有一家的股权占比超过10%。
分化的公司治理结构，在传统汽车称霸天下的“治世”之下有利于公司资源分配的公平和稳定。但世界已经不是那个世界，在不同技术路线“大乱斗”、群雄逐鹿的“乱世”之中，分散的权力将成为公司生存的阻力。
面对新世纪快速发展的商业格局，分裂的奔驰爷爷成了循规蹈矩的老好人，面对其他枭雄的进攻显得有些弱势。其他玩家的竞争，加之以智能汽车、特斯拉等造车新势力的异军突起，加速了对戴姆勒以及其他老牌玩家的“降维打击”。
汽车正变得越来越像消费电子产品，一方面是供应链更加简单高效，另一方面是整车结构和性能上的跨越式发展。2020年戴姆勒集团毛利率为8.93%，而特斯拉、比亚迪等车企的毛利率两倍高于戴姆勒。如今就连蔚来这种刚刚“咸鱼翻身”没多久的新势力，都敢叫板争夺高端汽车市场了。
从2015年初开始，戴姆勒的股价走上了长达5年的漫长下行之路，股价到2020年初的低位已经跌去了76%。
与之相吻合的，汽车业绩的不温不火。财报显示，公司2019~2020年几乎是在亏损的边缘反复横跳，最新的2020Q3数据中营收继续下降，同比下滑了10%至1548亿欧元，净利润更是从40.47亿欧元跳水98%至330万欧元。
适者生存的商业丛林，从来不同情弱者。
所以戴姆勒没有坐以待毙。
集团早在2007年就确定了向新能源汽车、智能汽车转型的战略。梅赛德斯·奔驰乘用车计划到2022年使整个产品系列实现电气化，计划推出超过50款车型，其中包括十多款纯电动车型。作为拥有深厚积淀的汽车先驱，其自我革新能力的搭建是再新时代成功的关键。
面对汽车工业变革，戴姆勒战略布局加速，有望推动转型的成功。但正如戴姆勒首席执行官Ola Källenius所言，转型过程必定伴随着痛苦。
面对紧张的业绩状况，公司似乎没有打算削减研发开支（因为这是搭建自我革新能力的关键），而是寄希望于砍掉材料和运营、行政等成本。
戴姆勒决定到2022年底，要砍掉超过14亿欧元的人力成本。集团在全球拥有约30万名员工，2019年的财报数据显示，人力成本高达226.6亿欧元。而减少人力成本的策略，将直接导致集团斯图加特总部有4000人将在未来5年陆续失去工作，而全球范围内更将裁员超2万~3万人。
戴姆勒汽车生产线
除了人力成本外，戴姆勒也在试图切除冗余产能。除出售法国工厂外，戴姆勒位于墨西哥、巴西和南非的工厂同样面临关闭，位于德国的发动机、变速箱等工厂产能则将降低。
以史为鉴，分散的日不落帝国曾经选择断臂自救——联邦成员各自安好总比抱在一起哭泣要强。戴姆勒自己也已经意识到了：集团现在急需抛弃以往“分散且放任自流（spray and pray）”的资源配置哲学，让公司的资源布局变得更加集中、高效。而今天对卡车业务的剥离，更加展现了百年车企融入新时代的决心。
包括拆分卡车业务在内的一切努力，显然都是为了在智能汽车崛起的时代，避免陷入“看不起、看不见、看不懂、跟不上”的怪圈，被甩在世界发展的步伐之后。
所以呈现在战略上，就是卡车的归卡车，汽车的归汽车。彼此互不拖累，才是戴姆勒卡车业务对集团主体最后的温柔。
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