近万字长文读懂：从数字化创新到商业模式创新，如何把钱花在点上 | 思想派

作者丨巴里

编辑丨子钺

头图丨图虫

数字化转型在当下，对于各个行业都已成为一个时尚的话题。

如果说，“内卷”是2020年最流行的词汇之一，那么行业竞争所带来的巨大压力，就使各个企业真实地感受到什么是百年未有之大变局。不论是“数字化转型”、“数字化升级”还是“数字化创新”，在这两年都已经成为新的风口。

Gartner 2021年董事会调查（《2021 Gartner Board of Directors》）显示，数字计划是未来两年战略业务的重中之重。同时，受新冠疫情影响，70％的CIO（首席信息官）增强了其在高影响力数字计划中的领导力。

但实际上，在企业中推进高价值的数字化项目是一项高度复杂的任务。

虽然企业对于数字化创新越来越重视，但Gartner研究副总裁孙志勇博士日前在媒体沟通会上表示，大幅增加的数字化创新投入，无论对于企业还是CIO来说都是一把双刃剑，存在相当大的潜在风险。

Gartner研究副总裁孙志勇博士

具体来说，数字化创新做得好对企业可能是助力，做得不好有可能会造成资源的错配和浪费，造成IT投入的大量浪费。

现在CEO往往认为：可以给数字化投钱，并且给足够的预算，但问题是，能不能提升相应的投入产出比，带来更高的价值，能够让企业在IT的推动下取得更大的成就。

也就是说，企业其实对“花不花钱”这件事已经不做讨论，大家都认为“花钱没问题，而且要多花”。但有一个问题是，这个钱有没有花到“点”上。

那么，如何才能让钱花在“点”上呢？对此，孙志勇博士也提出了企业要打造高价值数字化项目需要遵循的四个步骤：

从业务角度出发，挖掘业务的关键需求痛点；再到IT可以支撑哪些工作；最后两步关键的是要实现业务和IT在战略上、行动上、潜在价值上的高度统一。

针对制造行业中出现的工业互联网等新的商业模式，孙志勇博士认为不少企业都在做平台化转型，但大部分都是在跟风，这种模式的投入太高，和产出相比是难以为继的。

此外，不同于高度成熟的互联网行业，中国制造业数字化的土壤还还有待发展，目前还不足以支撑工业互联网平台形成足够大的规模。现在可能基本具备了天时、地利、人和，但还需要由时间来不断验证。

以下为孙志勇博士分享实录，经创业邦整理编辑。

大幅增加数字化投入或成双刃剑

现象1：在高教、政务、零售、生命科学、银行等领域中，针对数字化创新的投入大幅增长。

数字化创新与传统IT最大的一个区别就是，传统IT是可预见的。比如，企业给机房中的机器进行硬件置换、升级，改造现有系统或是续费OA办公系统，这些都是非常传统的IT。

数字化创新更偏重于什么呢？通常指的是客户体验、营销、内部流程再造，例如IPA（智能流程自动化）、低代码、无代码以及AI（人工智能）等等。

从整个趋势来看，越来越多的企业开始关注创新，而且是数字化创新。下面是Gartner在2021年最新发布的数据报告，这个报告基本可以将企业对于数字化创新的投入分为五个档次：

即数字化创新投入：明显减少（Significant decrease）、一定程度减少（Small decrease）、没有变化（No change）、小幅度增加（Small increase）或大幅度增加（Significant increase）。

从图中可以看到，“高教（Higher Education）、零售（Retail）、生命科学（Life Science）、政务（Government）、银行（Banking）、医疗（Healthcare Providers）、保险（Insurance）、通讯服务（Comm. Svc. Providers）、油气（Oil and Gas）”行业对数字化创新投入的比例大幅增加，超过10%。

在此次Gartner调研中，我们可以看到，绝大多数覆盖到的重点行业都有非常明显的信号和趋势：几乎所有企业都在不遗余力地增加数字化创新的投入，只有很小一部分的企业认为他们会缩减一定的数字化创新投入，其占比是非常小的。

纵观所有行业，即便是受疫情影响非常严重的交通等行业，这种缩减与增幅基本也是一个对冲的关系，并没有特别明显的行业在数字化创新方面要开始收缩。

很多企业认为：“在这个阶段应该去收缩，因为业绩和整体市场环境不好”，但其实不然，这些行业中非常明显的趋势和信号是，所有企业正在不遗余力地增加数字化创新的投入。

但这个现象到底是“好”还是“坏”呢？这里是我的一个观点供各位参考。

在科技领域有一个趋势，数字化创新与传统IT项目相比，往往有着更高的不确定性。比如，做一个创新项目成功率是60%，做一个传统IT项目成功率基本上要达到90%甚至更高。

但有一个问题是，大幅增加的数字化创新投入有可能成为双刃剑。其实无论对于企业还是CIO来说，这都是一把双刃剑，存在相当大的潜在风险。也就是说，数字化创新做得好对企业可能是帮助，做得不好有可能会造成资源的错配和浪费，也就是我们经常讲到的：造成IT投入的大量浪费。

与大家分享一些见闻，CEO、CFO、COO往往是CIO比较常规的直线汇报领导。这些领导的一个主流观点是，在大多数情况和年份下，IT投入浪费的部分、没有产生任何业务效果的、纯粹浪费的比例约在30%-40%。我在与一些更大的国企交流中，他们的领导也认为可能有一半的IT投入都浪费了。

但从明年或者全年看到的趋势是数字化创新的投入会大幅度增加。在这样的大背景下，我们就会给自己打问号：如何能做得更好？如何才能够避免这种浪费？这是很重要的一个点。

钱不是问题，企业更在乎IT能带来更大价值

现象2：企业的CEO越来越关注IT的价值，他们希望IT能够带来更大价值，对企业的战略发展做出更大贡献。

这与前面“形成浪费”的现象其实是呼应关系。数字化转型或数字化创新不是今年才提出的，即便是在非常传统的行业也已经喊了四五年。中国的数字化转型已经进行了8-9年了，很少有企业完全不投入。大部分企业都在投入，而且在增加预算。

但最大的问题是，投入效果和边际效益越来越低。可能第一、二年显现的效果比较好，到第三、四年逐渐趋于平缓。第五年，企业会开始觉得，好像钱投入之后，没有任何的效果。

现在CEO的观点是：可以给钱，并且是给足够的IT和数字化创新预算，但问题是，能不能提升相应的投入产出比，带来更高的价值，能够让企业在IT的推动下，在战略发展方面取得更大的成就。

结合这种现象与大家分享一组数据（上图）。

这个数据其实很有意思，我们在全球范围内调研了这些CIO、CEO：

问：“你们觉得现在在企业内部受到来自于业务高管的压力大不大？”

他们说：“很大”。

问：“主要是什么压力呢？”

他们说：“越来越多的业务高管，要求我们现在IT不单单只是输出、支撑后台。也要求我们创新，同时我们的创新要对企业的贡献度价值更高，战略意义更大”。

问：你认为这种程度是如何呢？是逐渐减少、小幅度减少、没有变化、小幅度增加还是大幅度增加？

所有行业几乎都会不约而同地说：“现在IT不能聚焦在‘守’这个部分，要开始逐渐更具战略意义、带来更高价值”。

所以，以高教为代表的CIO认为这种比例至少在50%以上。现在企业高管对于新的IT项目要求非常严格，也就是“我可以给你钱，但是一定要讲清楚这个IT项目投入后可以带来什么样的企业价值，它对企业战略发展的意义如何”。这就是一个非常典型的例子。

可以说，金融行业是数字化转型最为靠前的行业。在中国，银行每年的数字化投入或信息科技投入，不算人工成本的情况下，超过了业务收入总比重的3%。也就是说，每100元的营收，有3元以上是使用在IT上。

这个比例并不低，因为是刨去人力资源成本，仅仅是一些基本的科技支出，包括服务器存储、网络设备等硬件，再加上软件及人力资源外包。

也就是说，企业其实对“花不花钱”这件事已经不做讨论，大家都认为“花钱没问题，而且要多花”。但有一个问题是，这个钱有没有花到“点”上。很多人认为，现在貌似投入产出比很低，所以企业领导开始逐渐收紧。

“收紧”不是预算上收紧，老板给你更多的钱，但对产出的收紧和关注度更高了。回到这张图，为什么有50%以上甚至加一起77%的CIO认为，业务高管对于他们IT是否有价值、是否有高战略意义的压力越来越大，这是另外一个非常重要的现象。

除了像重工这样非常传统的行业，基本上在所有行业都是如此。在银行其实是这样的现象：现在转型压力相对更低，这是由于银行的数字化程度已经较高，而它受疫情的影响并不是那么严重。

我们也看到一些消息，比如，银保监会主席郭树清说银行大坏帐在大幅度增加，今年有三万亿，明年可能更多。但这是“后现象”，总体从银行转型和科技投入的角度来讲，它更加成熟。

往往图中前面的这些行业不太成熟，比如：政务。在中国有一个非常典型的现象，过去的很多项目虽然花了不少钱，但是基本上没有任何的产出。

一些国有园区，一年投入几千万做IT开发、做了几十个项目，每一个项目或APP应用的使用次数不超过10次。这是大家都看得见的一些具体现象。

观点2，结合以上两个现象（一、数字化创新的投入在增加；二、越来越多业务高管如CEO、CFO、COO更关注高价值/影响力、具有高战略意义的IT），我们认为在当下，设计并执行高价值/影响力的数字化项目正在变得至关重要。

可能放到六七年前谈这种高价值、高影响力有点早，因为那时更多是在于尝试、创新、试错，培养团队这种意识，让大家去适应数字化转型。但现在已经发展到这个程度还在试错，就不行了。

为什么现在中国CIO的更换频率也在加速？虽然没有具体的比例，但坦率来讲，身边很多朋友也感觉到更迭速度在增加，有可能这些CIO跟不上这样的速度，所以就被淘汰，这是非常典型的现象。

结合这样的观点，我们总结了商业模式创新框架，其中涉及到十大方面（见下图）。

其实，过去我们谈商业模式都非常偏理论、偏宏观层面，这些宏观和理论层面对于企业的业务高管有一定的帮助。但是对于IT高管来说，往往不得其法，很难在这其中做出相应的贡献。这是因为太抽象了，都是一些业务领域高瞻远景、高屋建瓴的宏观愿景，实际上对于CIO来讲没法落地。

现象3：国资委下发通知，加快推进国有企业的数字化转型。

另外，国资委下发了加快推进国有企业数字化转型的通知。基于我个人每年与企业400次左右的交流，发现“十四五”期间很多企业现在最迷茫的就是怎么做IT的规划。

结合这样的情况，我们把它进行了相应的拆分：

一、客户（Customer）。

比如以前说客户是商业模式四象限中非常重要的象限。但是客户到底包括什么呢？我们把它拆开，结合学术研究（包括商业领域的研究），发现客户基本是指两个部分：客户需求（Customer Needs）、客户关系（Customer Relationships）。

很简单，因为一谈客户，无非是满足客户需求、挖掘客户需求，然后是维护客户关系、加强客户关系。

所以我们看到，客户关系及客户需求，基本使得业务端两大关键职能有了关系：营销和销售（Sales and Marketing）。

二、价值定位（Value Proposition）。

简单来讲：满足客户需求、加强客户关系。背后的支持是什么？要给他们说出你的价值，无论是“To B”还是“To C”的客户，基本上是两个方面：产品服务（Offerings）和渠道（Channels）。

为什么有渠道呢？

很简单，东西再好，没法给到客户。受国家监管、物理位置的原因限制没法交给客户，这样的产品再好，客户用不到，他就没有任何的价值感受，也不会提升满意度和体验。

所以我们讲：你的价值就是，用你的产品服务在渠道中进行传导或通过渠道实现交付。这其中也涉及到了业务的研发团队。

三、能力（Capabilities）。

逻辑就是：我有这个价值，但这个价值怎么创造出来？靠内生的能力和外部的能力，这些“能力”基本上包括四块：

1、生态伙伴（Ecosystem Partners）。现在有几个企业独善其身，所有的业务都可以自己完成？答案是否定的。

2、技术能力（Technological Capabilities），这个技术能力主要是指设备、生产机器等科技力量。

3、流程（Process Capabilities），现在企业的流程变得越来越重要。有了好的设备、生态伙伴，但是没有业务流程，导致产品造不出来或者造出来之后良率很低、上不了市、卖不出钱也是不行的。

4、你的员工（Employee Competencies），这是企业当中非常重要的。这些能力也涉及到企业的方方面面，无论是渠道战略（Channel, Strategy and Distribution）、科技部门（Technologies）、运营部门（Operations）还是HR。

四、财务模型（Finance Models）。

这部分逻辑很简单，构建这样的能力创造出来价值，然后满足客户需求、构建客户关系。

但最后企业要干什么？

企业不是一个福利组织、非盈利性组织，一定要看财务模型，实打实能不能赚到钱，无论是收入模型（Revenue Models）还是成本结构（Cost Structures）。所以会涉及的部门就是财务（Finance）。

这一套商业模式创新框架涉及了企业所有的业务方面。而IT怎么在其中扮演怎样的价值和作用呢？接下来就用四步法玩转“高价值/影响力数字化项目”的设计。

在“四步法”之前多讲一下。即便看这一张图，已经拆分到了第二层。但实际上企业IT、CEO、CFO也不知道怎么办。所以再进一步细分，每一个方面都会有三条具体的举措。

比如流程这一端，发掘业务流程的改进需求，就包括改进现有的流程、提升现有流程的效率以及创造业务流程。IT怎么支撑呢？就是用“四步法”模式进行相应的支撑。

四步法玩转“高价值/影响力数字化项目”的设计。

第一步：业务分析。

根据流程能力的这三个具体举措，业务部门可以用来发现和分析当前的业务痛点。

例如，对于现有流程的改进空间，业务部门发现：现在的流程复杂、不一致性非常明显，尤其是对于不同的厂区。南京厂区有一套业务流程，湖北厂区又是另一套流程。

因此，业务部门就要根据这样的情况进行优先级排序，哪些是特别重要的、哪些是相对一般重要的。如果他认为现在关键是在于降本增效，具体怎么降本增效呢？这就要把过去没必要的审批流程简化。

举例来说，一个工人请假，他的班组领导知道就好，再进行排期。但在一些公司因为流程过于复杂化，甚至需要厂长审批。有没有必要让厂长去审批一个员工的休假问题呢？其实并没有必要。

第二步：IT贡献分析。

实际上，IT不是万能的，不是所有的业务问题都能够用IT来解决。比如，企业现在融资困难。IT能解决吗？解决不了。或者证券行业突然出台一个强力的监管政策，IT只能支撑你适应这个变化，但改变不了这个政策。

所以，一般在很多企业中都有一个误区，一谈到“数字化转型”就是IT的事，只要做IT就能转型成功，但一定不是这样的。

IT最多能够贡献什么呢？对于数字化转型成功的贡献，IT最高能达到60%、70%，其余30%要靠业务。无论是策略调整、人力资源调整、资源重配、资本配置，以及内部政策、人才，其实都是IT不可能支撑到的。

简单来讲，IT应该主动挖掘自己能做哪些贡献，说清楚自己能做什么、不能做什么。企业IT领导不敢说往往是因为不清楚，所以就要使用这种贡献分析的方法。

第三步：IT项目设计。

IT项目设计要锁定“高价值”或者对于企业来讲很紧急、战略意义高的环节，来做“流程减法”。IT要与这些流程的负责人进行磋商、对接，然后发觉相应流程改造的机会和关键点，并且使用一些相关的工具，开始构建一系列的数字化项目、数字化计划、数字化规划。

具体包括四个步骤，第一，分析现有流程的质量；第二，分析流程自动化的适用性，比如使用量是否跨系统；第三，评估现有的自动化的工具；第四，部署或尝试数字化工具。

第四步：IT与业务联动。

在现实中，往往领导拍板就要去做，然后IT在不考虑成本和难度的情况下推动这个项目，做下来要一个亿，结果突然发现业务价值可能不到两千万。如果前期不考虑清楚这件事，就会造成很多错配和浪费。

所以，我们建议大家进行投入产出比的预期规划。比如把具体的IT项目相加算一算大致多少钱，再估一下前端潜在业务收入、业务价值，然后对比就能算出来“潜在的投入产出比”。

结合前面的“四步法”，给大家另外一个观点：数字化转型的本质是利用数字化技术使能业务/商业模式的创新与转型，其落脚点为业务/商业模式，支撑点是技术。

所以，商业模式创新与转型的关键要素是：以业务为导向、IT为支撑，通过业务与IT的高度协同与融合，推进数字化转型的成功。

这是三大要素，也体现了“四步法”里面的要素。大家回顾一下：从业务角度出发，挖掘业务的关键需求痛点；再到IT可以支撑哪些工作；第三步和第四步，实现业务和IT在战略上、行动上、潜在价值上的高度统一，这非常关键。

制造业企业转型平台还处在“婴儿阶段”

现象4：制造行业中的新商业模式还未完全形成气侯，需假以时日、不断摸索与前行。

目前，制造行业正在产生新的商业模式，平台级的商业模式。这种工业互联网平台都可以理解为是商业规模的大规模变迁。

比如，从一家重工企业变成一家物联网平台企业，这就是一个非常典型的商业模式极致性的创新。从一家制造企业，变成一家平台企业的新商业模式，还没有完全成气候，需要假以时日不断摸索与前行。

为什么呢？看全球一组数据（见下图）。

以汽车和重工业为代表，我们在全球进行了调研。现在的商业模式到底是怎样的情况？基本上是四个象限，重点讲其中两块内容。

一类是非常老旧、传统的商业模式，如汽车、重工及油气。

长期以来，其商业模式已经固定，但也开始有一定的松动。举个例子，某石油集团全球CEO在疫情期间发布的新闻：该集团要在未来十年内成为全球最大的电力公司之一。

这是为什么？

《巴黎气候协定》规定了碳排放控制目标，中国也要在2060年实现“碳中和”，日本已经宣布2035年之后油车就不再生产销售。老旧车逐渐报废，只有存量、没有增量。这是非常典型的场景，如果固步自封的话，未来企业发展就会遇到困难。

另外一块是高风险、高投入的新商业模式，比如工业物联网就是非常典型的一种高投入的新商业模式。

这其中，现在有些企业做的略称成绩，有些企业步履蹒跚，也有想尽一切办法找资本的企业。很多企业都说要平台化转型，但大部分都是在跟风，这种模式的投入太高，和产出相比是难以为继的。

举一个简单的例子：一家做工程机械的企业，员工可以创造五千万的年产值、年贡献值，但如果跨界招了一群软件工程人员，对这个行业不是特别理解，还让传统行业工程机械的领导管理软件工程人员，外行管内行，很有可能最后软件工程师的费用比电气工程师要贵三到五倍，但是产出连工程师的十分之一都到不了，所以就叫“高费用高风险的新商业模式”。

汽车行业、重工行业，这个比例基本上在3%-5%间徘徊，也就是基本没有成气候。如果有些公司到了一定的程度，已经逐渐形成一定的规模、创造稳定持久的新商业模式，这个比例在重工和制造行业也就是3%-5%。

为什么银行数字化程度高？在中国的银行其金融科技子公司已经至少13家了。在全球也有很多银行已经逐渐向开放平台转型，将自己的一块业务剥离出来专门做开放平台。

比如桑坦德银行、BBVA、巴克莱银行做区块链系统，摩根士丹利（Morgan Stanley）130亿美元收购收购证券交易平台E*Trade，从投行逐渐向平台化转型，已经形成了非常稳定的商业模式，并且能够从中赚到钱。

也就是说，其成本和投入基本是可以维继的、相互可以持平。但是在制造、汽车、重工行业还没有形成气候。客观的来讲，3%-5%的比例还处于一个婴儿期。

所以，基于数据来看，中国这几家领先的制造型企业长线坚决看好。原因很简单，支撑高端制造、智能制造、中国制造2025这些领域的背后，正是工业互联网平台，其扮演的作用是举足轻重的。

但在中国有一个问题，制造业整体的数字化转型程度相对偏低。有些领头企业的数字化程度很高，但是员工的数字化程度比较低。他能不能跟上你的发展？这要打上一个问号。所以说：处于婴儿期，短期没有形成明显的气候，5-10年长线看好。

可能三年之后，随着国家的自主可控，在核心技术上解决“卡脖子”问题后，会看到有一波平台出现，垂直细分领域会更加明显，比如：化工、油气、汽车制造、装备制造、轻工业都会有平台出现。

在此过程中可能有一个问题，因为大家都看好、赛道也比较清晰，可能会有一定的拥堵现象。所以，我们认为长线看好，短期尽量务实，在垂直领域多去做一些商业模式探索与创新，可以有限程度上地增加一部分的高费用新商业模式探索，但以稳健为主。

基于中国制造业数字化的土壤还不那么健全，目前还不足以支撑在工业物联网平台上做的非常大。这和土壤已经非常肥沃的互联网行业不一样。

中国工业互联网领域，土壤现在还不够，国家是在逐渐浇水、施肥，让大家慢慢把“地”养起来，当各行各业的工业企业数字化的整体水平拉齐，达到或接近高端的科技公司，才能在更大的领域中有所作为。

所以在中国，整个数字化转型已经有了一跟明确的主线将大家串联起来，所有企业知道往哪使劲，也知道这件事一定要去做，只不过现在可能是天时、地利、人和基本都具备，但还缺几年的时间，需要让时间来耕耘，让时间来证明。