图源：图虫
编者按：本文来自微信公众号笔记侠（ID： Notesman），作者滕泰，创业邦经授权转载。
2021年的经济趋势可以用两个词来描述：复苏和分化。
1.复苏
从复苏的角度来讲，国内疫情基本上受控，疫苗接种越来越多，经济秩序很快就会恢复到正常。
业内普遍预测2021年的经济增速有可能达到8%-9%，欧、美、日等国经济也有非常强烈的复苏预期。
疫情冲击下，我们的生产供给侧恢复很快，但消费需求明显疲弱，2020年是改革开放40年来第一次出现社会商品零售总额负增长3.9%，上一次是1968年。
消费需求负增长跟疫情有一定的相关性，但不能完全归于疫情，因为二季度疫情就已经受控，但消费没有恢复，远低于预期,三、四季度恢复进度也低于预期。
全年消费负增长是非常值得重视的一件事情，事关扩大内需和发展新格局。
“十四五”规划提出“构建国内大循环为主体，国内国际双循环互相促进的新发展格局”，“坚持扩大内需这个战略基点，加快培育完整内需体系，把实施扩大内需战略同深化供给侧结构性改革有机结合起来，以创新驱动、高质量供给引领和创造新需求”。
重点就在扩大国内需求，尤其是消费需求。
2.分化
复苏是不平衡的，进而产生分化。
2021年是全球经济迅速恢复的一年，也是全球经济各行各业加速分化的一年。
过去40年，中国经济在快速工业化和快速城镇化的驱动下实现的增长是普惠式的增长，每个行业、不同阶层、不同地区都是不同程度的受益者。
但未来的中国经济增长，恐怕是少数的新经济产业地区、少数人口引领、受益的非均衡增长。
这种非均衡增长，会带来一些社会问题，这是政府要关注的问题。
但是对企业家而言，要看到这种非均衡分化的趋势，找到自己的位置，要早日看到满足人们美好生活需要，追求高品质生活的新需求增长方向。
3.扩大视野与格局
2019年年底，我参加了某行业的企业领袖内部高峰会，企业家们一起讨论为什么生意越来越难做。
有人说是管理问题，有说是家族传承，有人说是前期财务杠杆太大，还有人说是新产品、新商业模式的冲击，以及国内外政策环境等。
如果把时间提到公元1500年前后的明朝时代，有那么一批来自北京、洛阳、长安，甚至高昌、楼兰的企业家，一起讨论为什么生意越来越难做，是否也会得出同样的结论？比如管理问题，家族传承，财务问题，新产品的冲击等等。
其实，这些原因都不是问题的关键。
造成那个时代商业衰落的主要原因是航海发现改变了贸易路线，因为一艘大船的运输效率超过上百匹马和骆驼，所以整个丝绸之路都衰落了。
如今我们处于一个大变革的时代，当企业受到冲击的时候，除了找自身的原因，是不是还有消费者的需求变化和社会的生活方式变革等时代因素？
总而言之，企业家一定要有更高的视野，跳出旧需求的红海、原有思维模式和较狭隘的视野，站到一个更高的点上，看到新的商业机遇，才能够有新的发展机会。
创造新需求
1.每一次购买都是生活方式的选择
很多企业家用新产品或新消费场景，不断地颠覆和改变着我们的生活方式。
新的制造业模式、商业模式、服务业模式出来，都会有一大批的传统企业感觉到生意越来越难做。
品牌很重要，跟品牌相关的营销、财务规划也很重要，但是，我们更要关注的是时代的变化，尤其是很多企业所引领的生活方式的变化。
每一次购买产品，都是一种生活方式的选择。比如，喜茶、元气森林、自嗨锅等。
但是，有一些企业的产品没有变化，依然能够创新引领生活方式。
过去，冬天没人喝可乐？ 双击屏幕点赞鼓励 过去的冬天都是可乐淡季 但可口可乐却用创新改变了人们的生活方式 让大家爱上冬天的可乐
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比如，在过去130年里，可口可乐的口味都没有变化（60年代曾经想换一次口味，结果遭到全美消费者的反对，口味仍然保留下来）。
1931年前，美国人在冬天是不怎么喝可乐的，冬天是可口可乐的消费淡季。
那一年，可口可乐公司请了一个非常著名的设计师，重新创造了一个红色的圣诞老人形象（很多人都不知道圣诞老人的形象是可口可乐公司创造出来的，且至今还是他们的专利产品）。
在设计的招贴画里，与可口可乐同款颜色的圣诞老人载着可乐送往各处，甚至还有一个圣诞老人从冰箱里“偷”孩子们的可乐。
自此之后，冬天再也不是可口可乐的淡季。在过去100年里，类似的创造消费场景，引领生活方式的行为，可口可乐做了很多。
可口可乐将自己打造成某种生活方式符号，通过不断改善体验，引领生活方式，也可以不断创造新需求，获得新的生命力，百年不衰。
总结一下：
第一个级别：像苹果手机、福特汽车，通过新产品改变人类生活方式，创造新需求。
第二个级别：像可口可乐，成为某种生活方式的代表，也可以提升体验价值，创造新需求。
2.创新消费场景
成为某种生活方式代表，就必须得有消费场景。比如，可乐配汉堡、凉茶配火锅。
创新消费场景也能创造新需求。无论是家庭消费场景，饭店消费场景，快餐等其他消费场景，要想办法让自己的产品成为某种生活方式的代表。
可乐配汉堡，豆浆配油条。在吃油条的时候，你脑子里想的是什么？我相信总有一两个你能迅速联想到的符号，可能是廉价的早餐，可能是路边小店。
如果是永和豆浆，将豆浆油条的消费场景从早餐扩展到全天，那么这个产品也会长盛不衰。
此外，还有很多与生活方式、提升体验相关的需要注重的一些管理理念，比如你要善于利用你的文化势能差去创造新需求。
大唐的丝绸一旦被运送到罗马，它的价格会涨100倍，罗马的王公贵族趋之若鹜都抢着买，谁要是买到大唐的丝绸都会觉得很荣耀。因为他穿的不光是丝绸，他穿的是来自大唐的文化。
又比如元气森林，巧妙地嫁接了一些日本文化元素。
有的人喜欢喝茅台，也有年轻人他喜欢喝江小白，他喝的不光是白酒本身，还有自己喝酒的心情，江小白为年轻人提供了一种倾诉表达的新体验。
3.高品质的美好生活：生活方式和消费场景的创新方向
在一个追求高品质美好生活的时代，吃饭不仅是为了温饱，还要绿色、环保、健康。
我们每一次购买商品的背后，买的不仅是商品的物质价值，支付更多的是它背后的生活方式和文化。
比如你花2000元买一瓶茅台，买的都是国酒故事背后相关的东西，你花几千或上万元买一套西装，材料成本也就占20%，其他的品牌文化价值占80%。
所以，做农产品的，要健康环保，还要有一些精神上面的元素，这样才能是更高级的农产品；做制造业的，不仅需要产品的实用性，可能还要体现社交、审美等属性。
2015年，通用汽车一年卖1000万辆汽车，500亿市值，特斯拉那一年卖10万辆汽车，500亿市值。如今5年过去了，特斯拉市值最高时，接近8000亿美元，通用汽车的市值还是500亿美元。
显然，通用汽车卖的是制造功能，市场按照制造业估值，而特斯拉卖得不是跑得快，而是环保、时尚和智能化，市场按照软价值来定价，估值就比较高。
以上都是为了满足新时代美好生活需要，满足人民追求高品质生活的精神需要。
1.流量思维创造新需求
移动互联网兴起的这些年，在流量时代，我们发现很多的企业一开始是没有产品的，但它吸引聚集了很多人气。
在推出小米手机前，雷军先通过MIUI（米柚）搞了很多活动，创造了很多的米粉，之后才推出小米手机，疯抢一空。
江小白也有类似的这种经营活动，他先通过100多人写软文，聚集了上百万的粉丝后，继而推出了江小白，现在商超、餐馆到处都有。
很多企业已经意识到，现在的创造新需求跟传统营销有区别，因此，创造新需求一定要有流量思维。
传统企业家也非常注重流量，人们选择在大街上开店，就是要转换大街上的人流；选择在机场或购物中心开店，就是要转换机场或购物中心的流量；选择到商超陈列商品，就是要转换商超的流量；选择到中央电视台做广告，就是要转换央视的观众流量；选择到互联网做广告、做电商或做直播，就是要转换互联网的流量。
而流量是有上限的，流量的结构是在变化的。
对于传统的生活必需品而言，需求不是创造出来的，但软价值产品，是由供给创造的。
所以，创造流量的过程就是在创造群体性认知，创新了群体认知就有市场。
2.有效研发创意创造新需求
从历史到今天，很多新事物不断颠覆我们很多认知。
100年前，福特T型车的问世，将汽车的价格一下降低了58%，使汽车从富豪的玩具变成普通人的交通工具，好多美国人都能买上汽车，福特用这一款产品改变了那个时代美国人的出行方式，进而改变了整个时代的生活方式。
又比如2007年，苹果手机刚问世的时候，那时我正好在美国做访问学者，每天我打开电视都能看到苹果手机的广告。
当时，我们完全不知道iPhone能不能用，因为那时手里拿的是诺基亚、摩托罗拉，没见过无键盘的手机。
但众所周知，iPhone重新定义了手机。
华为在研发投入上曾经经历过一些阵痛，后来通过IBM引入了IPD产品集成开发的系统，降低了研发风险，让研发部门从成本中心变成效益中心。
总结一下，制造业领域，不管是什么样的产品，都要有良好的用户体验、消费场景、流量思维，还要能够引领生活方式。
很多制造业企业明知道研发可以创造软价值、新需求，但都不敢投入研发，因为制造过程的投入产出基本上是100%确定的，但研发就不一样。
研发创意投入大部分都是无效投入，所有研发都像风险投资，你要亲吻无数的青蛙，才能碰到一个王子。
在这种情况下，不少制造业或者服务业的企业，就不愿意做研发了，因为他们没有把握住研发的规律。
2001年前，华为像传统企业一样，领导决策后表示做交换机就一定要成功，否者就会错过了几百亿的市场，结果真就遇到了生存危机。自此之后，华为痛定思痛，不再搞这种拍脑袋的方式，而是花了十几亿美金引进了IPD研发体制。
海尔张瑞敏的创客模式在我看来跟IPD战略是异曲同工，每个员工都可以做创客，做了创客以后，就能提议做研发，进而获取资金、人员（研发、销售），一旦成功了以后，形成统一的大后台，生产平台、销售平台、财务平台——比如海尔生物的诞生。
中国的制造企业将会实现研发创造价值，创意创造价值，品牌创造价值，客户体验创造价值时，制造环节才会有价值。
这时，我们就从硬价值的制造企业变成了一个软价值的创造企业。
3.商业模式创新创造新需求
商业模式是组合不同生产要素的方式，或企业不同的价值实现方式。
商业模式的创新非常伟大。互联网本身是一个工具，但以工具为基础，我们有很多的商业模式创新彻底改变我们的生活，比如网约车、共享单车。
但商业模式创新可以有很多维度，对企业而言，首先要想到价值实现的方法不仅是卖产品这一条路。
基于互联网企业，先有公共价值，后有盈利模式。共享单车也好，网约车也好，一开始都是亏损的，但创造了巨大的社会价值，老百姓喜欢、有用，出行方便了，商业模式才出来。
商业模式以营利为目的，但是通过创造巨大的用户基数，实现了社会价值，进一步就会带来更大的市场价值。
软价值的实现路径和硬价值不一样，比如J. K.罗琳在她畅销全球的系列小说中创造了哈利·波特这个人物形象和一个神奇的魔法世界，即使她只收取创造的软价值中的版税，其数额也是很惊人的，据说有数亿英镑。
当《哈利·波特》被制作成电影时，又创造了几十亿美元的票房收入，在《哈利·波特》作为环球影城的一部分被开发成电子游戏以及被制成与哈利·波特魔法世界相关的各种玩具和产品之后，各种弯曲路径实现的软价值总规模就超过千亿美元。
所以，软价值实现跟硬价值实现是不一样的，它的价值实现路径是弯曲的、立体的。
以小米为例，小米电视价格并不贵，走的也是极致性价比路线。但更重要的是硬件引流，靠软件和内容挣钱。之后通过会员费用，产生更大的价值，某种程度上类似亚马逊的Prime会员和苹果APP商店。
把硬件作为流量入口，靠软件或内容赚钱；或让硬件与丰富海量的内容资源互相促进，在软硬两方面都能赚钱。
这种模式最早的成功实践是乔布斯发明的音乐播放器iPod。一方面，苹果公司在出售iPod播放器时就获取了较高的毛利率，另一方面，苹果公司将iPod作为流量入口，通过音乐版权分成，又得到了源源不断的现金流。到2009年1月，iTunes已经成长为全球最大的在线音乐销售商。
近几年来，在苹果公司的收入中，来自软件或者内容的收入占比不断上升，从2014年的11%增长到2019年的20%。
iPhone、iPad等硬件终端产品虽然也有比较丰厚的利润，但是其越来越多地发挥了流量入口的作用，从这些硬件流量入口导入的各种软件、音乐、视频、影视等内容创造的价值越来越多。
制造业的商业模式创新还有很多，例如，知名巧克力厂商费列罗为孩子们生产的健达奇趣蛋，就是在一个蛋形容器里既有巧克力，又有一个新奇的小玩具，健达奇趣蛋的销量始终保持很好的业绩。
这个例子给我们的启发是，现在人们为了满足基本物质需求而去购买产品的欲望没有那么强烈了，而对精神需要则越来越重视，如果企业能够采用“买椟还珠”的策略，在提供产品（珠）的同时，提供一个聚焦于满足精神需要的附属品（椟），就可能带来更好的效果。
软价值的时代跟农业时代、工业时代不同，如果不掌握价值实现的弯曲、立体和多元化路径，在竞争中也容易受到各种冲击，而实现新的商业模式后，我们就可以创造更多的新需求，使企业有更广阔的生存空间。
4.组织模式创新，是软价值战略转型的保证
很多企业家还是用管理传统制造业、服务业的方法来管理创意产业、研发人员、创意人员、公司高管，往往会碰壁。
那么要不要引进OKR（目标与关键结果法）的人才管理和激励机制？在哪些部门使用OKR，哪些部门仍然应该用哪个KPI进行考核管理？
组织架构的变革还要围绕研发、流量、体验等软价值创造的不同环节，例如消费者体验重要。
因为体验本身就是价值创造，能不能建立一个体验部门，从组织上用消费者体验的价值部门来替代传统客户服务部门？
既然流量思维如此重要，而且制造业、知识产业、信息产业、新金融和高端服务业的营销部门也都正在向流量运营部门转变，要不要自己也设立流量管理部门？
总之，农业的组织方式是村庄和农田，制造业的组织方式是厂房和生产线，而软价值创造的组织方式一定是最适合创新创意的新模式。
以前我们创造财富主要靠自然资源，今后主要靠人的资源；以前创造财富主要靠劳动，今后主要靠智慧。
当你在原来那片海里面探索方向的时候，有人已经用卫星导航奔向了更广阔的天空。
掌握了定位思维，只能找到老需求；掌握了软价值战略，才能创造新需求。
用软价值创造新需求，是引导企业创新和中国经济转型的有效法则。
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