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编者按：本文来自微信公众号混沌大学（ID： hundun-university），作者冯灏，创业邦经授权转载。
近日，格力电器发布公告称，董事会于2月19日收到董事、执行总裁黄辉的书面辞职报告。黄辉因个人原因申请辞去公司董事与执行总裁职务，辞职后，不再担任公司任何职务。
黄辉，从1992年加入格力电器，至今已在格力工作29年之久，是格力名副其实的“元老级别人物”，与格力电器前董秘望靖东一道，曾被外界猜测是接班董明珠的“可能人选”。2020年8月，望靖东因牵涉内幕交易离职。至此，曾经的格力“铁三角”分崩离析。
管理层变动内情如何尚不清晰，但牵扯出了只要提到格力就必然要问的问题——董明珠之后，格力还有没有接班人？
没有人能否认格力与董明珠的强捆绑。她让自己的头像无处不在。公交车的巨幅广告是她，电视的综艺节目里有她，机场的巨幅落地广告是她，《纽约时报》的整版广告是她。
2020年，公众能看到董明珠的渠道又多了一条——她和李佳琦成为同行，开启了全国巡回的直播带货，销售记录最高破百亿，战绩卓著。
一系列声势浩大的高调营销动作之下，格力内核的董氏色彩实际上更为鲜明。
从基层业务员做到高层的董明珠，早在十多年前，就以优惠价格向经销商定向增发了相当于总股本15%的股票，以资本为纽带，把格力电器总部和经销商渠道的利益更加紧密地捆绑在了一起，可谓“你中有我，我中有你”。
不可否认，格力独特的股份制区域经销模式，也即与各地的经销商大户联合出资成立销售公司，代理区域内格力产品销售的模式，使格力得以快速完成早期的市场扩张，堪称格力开疆拓土的利刃。
回顾格力的历史，无论是海力（格力前身）时期参与线下空调大战打败当时的空调霸主春兰，还是国美苏宁大卖场时期的渠道议价权争夺，与经销商深度绑定的策略都功不可没。而董明珠本人与经销商之间，也一步步形成了命运共同体式的紧密关联，掌舵人的地位愈加稳固。
此前，涉及领导权的一系列股权风波中，庞大的各级经销商体系甚至被外界视为董明珠可以倚靠的“地方诸侯”，号称董系。
当然，“总部-分公司-代理经销商-零售商”这套传统的销售层级结构，在关系绑定、利益共享等好处的同时，也不可避免地增加了企业成本。在追求销售渠道扁平化的当前大势之下，大多数企业都在砍掉自己的批发经销商，力图削减层层代理，让厂家直接触达门店，或者让厂家直接对接消费者。
董明珠一面说不想让批发经销商失业，一面雷厉风行、刀刃向内。前文提到的直播间，就是其加速渠道改革的重要一步。可以说，董明珠是在自断手脚，但与此同时，她也在强大个人IP。
“董明珠的店”，是今年初格力电器推行线上分销商城的总称。在这个分销商城中，格力现有的9万多名员工都拥有自己专属代号的“董明珠的店”，董明珠本人则是“董明珠的店”NO.1的店主，以个人IP带动消费者的信任和购买。
可以说，这些年来，董明珠在不留余地地做大“董明珠”这块金字招牌。她经常在媒体上露面，不时制造热点，和雷军打赌、与马云调侃、拉上王健林做广告，与格力深度绑定，人们一提到格力必然想到董明珠，一提到董明珠必然想到格力。
在多数人的认知里，董明珠即是格力，格力即是董明珠。
虽然精力充沛、仿佛年轻人，但不能忽视的一个事实是，1954年8月出生的董明珠，今年已经66岁，早已过了国家法定的退休年龄。
她在格力的传奇经历总为人津津乐道：36岁从格力最基层的销售业务员做起，因销售能力突出而受到创始人朱江洪赏识并委以重任，后来大战国美，在控制权之争中力挺朱江洪，“朱董配”带来企业发展的“格力奇迹”，令格力电器不仅成为国内家电行业龙头，也走向了世界。
2012年5月，朱江洪交出权杖，58岁的董明珠身兼格力集团董事长、集团旗下上市公司格力电器董事长及总裁三职，独挑大梁。格力从“朱董配”的时代进入“董明珠时代”。
八年倏忽而过，转眼间董明珠也到了朱江洪退位的年纪。但放眼格力，却没有可以交班的人选。
珠海混改风波过后，她对《财新》记者说，“大家通过考察，发现确实格力电器没有人可以替代我。我说心里话，我几年前就想退了，但必须对这个企业负责，不能我退了企业就垮掉”。
直播带货后再次谈到接班人话题，董明珠又表示：“我很想有个人能冒上来，我随时都可以把位子让出来。所以不是我想和不想，而是他能干不能干，做不做得出来。”
董明珠多次说过，在公司经营层面，她现在最关心的就是接班人问题，但是，接班人不是说培养就能培养出来的，他需要自我修炼。有平台，自己不努力，也撑不住。“我也在关注下属。目前看，他们在做单项的时候，可以称职。在全面综合的时候，还是会遇到问题……这几年，我也试了好几次。我虽然是总裁，也在重操旧业，开始抓销售。”
不少业内人士认为，董明珠与格力的深度绑定再加上“一言堂”式的管理风格，是格力可持续发展暗藏的风险。比如，家电行业研究学者刘步尘评价家电三巨头时就表示：与格力相比，美的最大的优势在于公司治理结构；方洪波比董明珠年轻14岁，至少在未来10年之内，美的不用担心领导人更迭可能带来的潜在风险。
尽管企业执掌者的领导魅力、方向感、魄力和决断力至关重要，但现代企业治理靠的终究是健康的流程与制度。因此，从企业治理的角度讲，无论多么叱咤风云的执掌者，都有一个共同的问题需要考虑：该怎么顺利退休，并平稳、有序地传递管理权，企业才能基业长青？
接班人问题上，外国企业也并没有好到哪去。
海尔CEO张瑞敏曾在波士顿和通用电气第八任CEO韦尔奇吃过一次饭，询问了企业接班人的问题。韦尔奇当时透露，他“对选的接班人并不满意”。
遥想当年，通用电气第七任CEO雷吉.琼斯花了7年时间来选择接班人。通过飞机面试法和群众推荐法等方式，经过无数次考验，最后剩下包括韦尔奇在内的4位候选人。不少人对韦尔奇颇有意见，认为他脾气暴躁、横冲直撞、不知道折中和妥协。但琼斯认为，通用电气发展了这么多年，积累了许多深层次的矛盾，比如机构官僚、臃肿庞大、人浮于事等，需要有一个人去打破沉疴，把通用电气带上新的高度。所以，最后琼斯力排众议，选择了这个通用电气历史上最成功的CEO韦尔奇。
在韦尔奇主掌通用电气的二十年里，公司市值从130亿美元增长到4800亿美元，全球排名从第十位跃升为榜首。由于“数一数二”战略的成功，GE旗下十二个事业部中的九个，如果单独成军，都可以入选《财富》500强。韦尔奇也因此被《纽约时报》称为“美国当代最成功、最伟大的企业家”。
韦尔奇的自传出版于他离任后的2001年，当时创下700万美元的预付版税金纪录，很快成为发行量最大的企业家传记。在自传中，韦尔奇认为，作为企业的当家人，最为首要的任务是寻找接班人。而具讽刺性的是，这却成了他日后最被诟病的一点。
韦尔奇上任时，是GE史上最年轻的董事长，如他所言，从主政的第一天起，他就开始物色自己的接班人。二十年后，接替他的是“久经考验”的杰弗里·伊梅尔特。此人任职16年，他离任的时候，GE的市值跌回到了900亿美元，公司的业绩表现在道·琼斯工业指数股里排名倒数第一。
张瑞敏后来感慨说，企业真的不能把命运压在一个人身上，更不能压在一个接班人上，而是要变成一个创业的平台，每个人都可以创业。这个企业也许在一定的时间内，他的规模不会太突出，可是它会充满活力。
有研究表明，在接班问题上，领导者个性过于彰显或强加个人意志，往往会起到反效果。
如：
水平较低的领导，通常没有考虑接班人或设立接班计划；
悠闲型的领导者，往往一边表态支持继任计划，执行接班程序，一边积极或消极抵制领导权过渡；
自负型的领导者，往往会以自我为中心，要么出于不想被后来者“抢镜”，选择那些被外界视为才华有限不堪担此重任的接班人，要么根据与自己的相似程度而非实际能力来选择接班人；
过于勤奋型的领导者，会事无巨细地管理下属，时时告诫“这不是你应该做的”，难以放手让继任者找到自己的路；
过度怀疑型的领导者，往往会将工作中出现的“问题”“状况”“意外”等不由分说地设定为员工的过错或是责任，致使下属产生一种消极的心态。
因此，想要找到合适的接班人就需要建立一套制度，让组织的“法治”取代个人好恶的“人治”，通过分解“组织领导人”的工作内容，以组织的制度、流程以及适度的授权，来取代领导人随机应变式的个人研判与决策。
以阿里巴巴为例，阿里建立了“合伙人制度”，激发18“罗汉”的积极性，后续加入的集团高管，只要做出了卓越贡献，也会被列入集团合伙人榜单。实践证明，合伙人制度不仅培养出了自己各个板块的所谓“二号人物”，还为其独当一面留足了空间，也成为阿里能够不断孵化出颠覆性产品的重要原因。
阿里在发展重要的创新业务时，会选择赋权高管。以“大淘宝”战略为例，在内部并不确认未来电商的模式是B2C、C2C或是其他形式时，分别任命三位总裁各自探索一种新模式（淘宝、天猫、一淘）。“二号人物”之下，还持续发掘和建设三四五六线人才梯队板块。
赋权，也是华为的关键词。2004 年，华为引入轮值CEO 制度，8 位高层领导轮流执政，任职期为 6 个月。CEO 轮值制度作为华为早期的独创，形成内部一种特殊的企业文化，一方面，平衡了公司各方面矛盾，最高行政首长并非生产经营决策者，而是战略策划和制度建设的主持者，而且只需要短期负责；另一方面，也是寻找接班人的良策。
另外，接班人的选择绝非朝夕可定，需要提早酝酿。雀巢前 CEO 包必达就曾表示，他从上任第一天开始就着手培养接班人了；而IBM 的接班人计划名称就叫“长板凳”，将员工培养列入主管的业绩考核，每位主管级以上员工，在上任伊始就要确定自己的位置在一两年内可由谁接任，三四年内接任人选，或突然离开谁能接替，以此为组织发掘一批有才能的人，对其进行开发和培养。
早在2002年，人力资源领域的思想领袖威廉·J·罗思韦尔，出版了在全球管理实践领域被誉为“企业圣经”的《有效的继任规划：确保领导的连续性》，创立了分步骤接班人计划模型。该模型告诉管理者接班人计划需要十个步骤：
获取高层的支持
接班人计划必须要有高层管理者的支持，这是由所接班职位的特殊性决定的。如果是CEO、财务总监的接班人，交由人力资源部去执行是没有任何效力的。因此，接班人计划必须经由董事会、以及直接向CEO汇报的管理层，在充分的讨论和审核之后才可执行，而且，高层职位必须要由最高领导人负责监督和培养。董事会、管理层不仅要指导公司的政策和流程，还必须注意CEO是否亲自参与了接班人建设。
建立能力模型
能力模型是对目前和将来需要的员工的描述，它可以清楚地显示每个级别的人才的发展要求。能力模型不仅描述员工特征和胜任工作所需能力，而且还定义了如何在工作场所和工作环境中应用这些能力。能力模型内容一般包括以下内容。
成就以及行动类：包括成就动机、主动性、信息搜集意识和能力以及对品质的重视。
帮助以及服务类：包括人机理解能力和客户服务导向。
冲击以及影响类：包括影响力、管理建立能力以及组织认知能力。
管理能力类：包括培养他人的意识与能力、团队合作精神、团队领导能力、以及果断性。
认知能力类：包括分析思考能力、概念式思考能力以及各种专业知识（如技术、职业、管理）。
个人效能类：包括自我控制能力、自信、弹性以及组织承诺。
进行360度评估
接班人素质能力模型建立后，相关人员要对员工的实际表现能力进行全面评估，而方法就是360度评估。从不同的角度对接班人进行全面的评价。
建立或再造绩效管理系统
绩效管理系统能够让管理者随时了解员工的工作绩效情况，避免出现凭主观意向做评价的行为；同时建立绩效管理系统能够保证接班人评选的公平、公正。可以通过KPI法。
潜能评估
潜能评估即要发现和发掘接班人的职业发展渴求及方向，也就是判断员工是否愿意成为接班人。如果确定的接班人不愿意承担更高级别的职位，那之前做的就没有意义了。
建立持续性个人发展计划
培养接班人需要有一个持续的、长期的发展规划，以保证接班人能够有足够胜任力。首先要从缩小目前绩效和期望绩效的差距做起，然后再缩小未来潜质和目前绩效之间的差距。
这需要管理人员制订详细的个人发展计划。计划包括：确定哪些活动帮助个人为未来做准备，个人应该做什么如何，做怎么做，如何衡量成功，何时衡量完成的工作，衡量标准是什么。
执行个人发展计划
将培养对象放入实践中是最有效的培养方式，如果一个人要学习招聘技巧，最好的方法就是让他负招聘工作；如果一个人要了解团队运作，就让他进行长期的职务轮换或短期任务安排。当然，在这个过程中，要有人跟踪和指导。
建立能力储备
建立人才储备库，等到需要用的时候，能够做到挑选出来即可胜任岗位工作，人才储备必须围绕员工已经在团队里实际展示的能力建立，必要时可以从外部选择。
树立个人和组织的责任感
针对接班人计划内的员工，必须要明确执行的责任，针对团队管理者，要做好监督和辅导的责任。保证计划能够成功执行。
评估结果
针对备选者的表现，管理人员要积极展开评估。
当然，最完美的计划也可能落空，很多人认为，有了接班人计划，就意味着找到了真正接班人，其实，这并不是终点。
没有接班的何剑锋一方面崇尚自由，追求自己的兴趣，另一方面却不断从美的集团获取资源、人脉资源，在美的的生态链里，他的身影无处不在——在盈峰控股官方发布的关联企业中，美的控股、美的集团、美的地产赫然在列。
接班的梁惠强则在日本访问时指出，其持股的象印魔法瓶公司家族经营色彩过于浓厚，企业管理不到位，导致业绩低迷，敦促象印社长市川典男等人进行观念上的革新。
苹果选择库克，在苹果的产品地位已经奠定以后，看重的是他在供应链管理方面的特长，但是，库克也因为苹果的产品创新乏力而备受质疑；
微软选择纳德拉，是在从PC时代进入互联网时代和移动互联网时代需要有新思维的领导者，而纳德拉却一直被指面对互联网无所适从。
面临着继续维持公司高增长压力的掌舵者，前路漫漫，未来依旧未知。
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