编者按：本文为创业邦原创报道，作者孔露娇。
2020年以来，中国经济面临着来自新冠疫情、全球经济衰退以及美国遏制等三方面的冲击，经历了“百年未有之大变局”，保持企业韧性，是全球化背景下企业的破局之道。
波士顿咨询公司董事总经理、全球资深合伙人周园认为，企业要想在危机中保持韧性，必须尽快搭建预警机制，同时采取多元化战略，“假如所有人的盲点都一样，企业就可能出现致命一击。”
在周园看来，中国在发展的道路上走出了一条与西方与众不同的独特道路，这种中国模式和中国经验应该被更好的传播。“我非常建议中国企业走出去，总在中国市场就像温室里的花朵，以前很多企业走出去是为了资源，现在我们应该是为了技术、市场和人才。”周园在接受《创业邦》采访时表示。
在全球充满不确定性的时代背景下，如何构建世界一流企业？周园所著的《高韧性社会》一书给出了答案。以下内容节选自本书章节“企业韧性：全球化时代的破局”。
波士顿咨询公司董事总经理、全球资深合伙人周园
对于企业而言，为解决全球化语境下的种种不确定性，面临全新商业投资环境与市场，中国企业应当坚持提前预警、敏捷响应、分散缓冲、融合创新、平衡致远能力，从国际化战略选择、组织管理与风控机制、调整与新社会环境的融洽关系等三个角度审视自己的国际化布局。
第一，在国际化战略选择方面，企业需理性预判和评估自身所处阶段，有针对性地迅速建立自身的核心竞争力，做到提前预警和敏捷响应。企业从由国内业务主导发展到全球布点、高效协同的全球化企业不可能一步到位，而是要经历从全球探索者到全球挑战者，乃至全球领导者的分布走国际化路径。
在企业国际化初期，首先需要经历“全球探索者”的过程。在该阶段，企业从涉足经营、生产等单个价值链环节开始试水，初步探索海外运营模式，但业务尚无对海外本土企业或国际巨头构成严重威胁。该阶段企业的核心竞争力仍依赖于母国市场资源，如资本、专利、品牌或特殊人才等。
在全球化第二阶段，企业从“全球探索者”向“全球挑战者”发展。企业在目标市场的区域总部趋于成熟，通过区域总部进一步向周边市场进行辐射，销售额快速增长，但利润率可能会出现波动。这一阶段的企业在部分海外市场成为份额领先的企业，对当地企业或在当地业务成熟的国际企业形成挑战。“全球挑战者”的关键成功要素集中在目标市场的快速适应和分散运营能力，如低成本的本土化生产与高校运营、契合当地市场需求的技术和设计创新等。
在持续发展阶段，“全球挑战者”将向“全球领导者”转型。在该阶段，全球化企业的销售额增长将趋于放缓，但经营利润开始提升。企业在主要国际市场占据领先份额，将全球作为一个市场来经营。“全球领导者”的成功将取决于不同国家市场之间的有效协同，对全球资源配置优化、全球技术、经验、知识共享和全球风险管理等能力提出要求。
第二，在组织管理与风控机制调整方面，注意分散缓冲和融合创新，根据不同阶段决定管理架构的重点，建立有风险抵御能力的组织与风控机制，运用创新方式和人才。
对于初级“全球探索者”企业，管控重点在于实现业务拓展效率与风险有效管理之间的平衡。因此，在组织架构上仍然以总部主导为主，配备具有创业冒险精神的专门团队进行全球化拓展，同时单线受总部支配。
对于“全球化挑战者”企业，随着对当地业务的挑战加大，业务推行的阻力也可能增加。因此对企业本土化提出了更高要求，管控重点转变为全球范围内合理配置资源，有针对性地对重点国家或地区进行扶持，地域风险，快速占据市场，形成优势。在该阶段，总部将承担识别重点市场并制定战略目标的角色，企业同时需要具有创业者精神的管理者和谙熟当地市场情况的职业经理人，总部与重点市场之间的汇报线保持简短直接，保障重点市场分公司能够获得足够的资源和管理层的关注。
对于已成长为“全球领导者”的国际企业，管控重点则转变为维持企业整体的国际化和地区分支的本土化，实现全球利益的最大化。在该阶段，组织架构应集中关注如何将国内、国际两个层级的管控完全打通，实行矩阵式管理，总部承担总体战略和财务管控，地区分支分担战略实施、风险管控的角色，实现总部与分支、国家与国家之间的相互协同。
第三，在新社会环境的融洽关系方面，要平衡致远，尊重和融入当地社会。全球化企业在“一带一路”沿线城市取得成功，还需要尊重和融入当地社会，企业、产品和文化需要取得当地社会与民众的认可。
一方面，在打造良好的外部形象上，要注重与多元利益主体紧密合作。可通过与社群组织等民间力量建立良好关系，获得认可，也可通过与国际组织、NGO等建立合作对话、合办公众活动等，建立良好的企业社会形象。
另一方面，在企业内部管理上，应加大企业与社会责任评估的比重，将当地经济、社会与环境影响方面取得的成绩纳入管理者考核范围，以此鼓励地区分部积极投身当地慈善与民生项目，获取当地民众的支持。
那么，如何打造“世界一流企业”？
世界一流企业应当满足“强”“优”“大”三个维度：“强”指的是行业领军的产品服务、运营、技术等专业能力、全球资源配置能力以及创新数字化能力；“优”指的是有效抵御外部风险，长期保持行业领先的效益和价值创造水平，并带来积极正面的全球社会影响力；“大”指的是业务规模大，位居全球行业领先水平。在三大维度下，进一步细分出七大要素，这七大要素包括：
专业领军。拥有较强的行业综合影响力，产品服务能力、综合运营效率业内领先。
全球最佳资源配置。拥有较强的全球运营能力，在全球高效调配资源实现实现市场、人员、运营等的合理布局。
创新和数字化。充分利用数字化等创新技术手段，有效开展企业创新，引领业务发展。
价值创造。盈利水平和资本运作效率良好，可以创造高于行业平均的价值回报，为企业利益相关方持续创造价值。
可持续发展。业务组合优质，组织管理有效，能有效抵御风险，实现长期健康发展。
总体社会影响力。企业对社会、环境等方面带来积极正面的影响，国际美誉度高。将社会和环境影响作为战略和价值创造的驱动力。
业务规模。企业的业务收入规模位居行业内领先地位。
满足“强”“优”“大”三个维度、七大要素的企业方可称之为“世界一流企业”。
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