本文来自合作媒体：混沌大学（ID：hundun-university），作者：冯灏（混沌大学商业研究团队）。猎云网经授权发布。
没有人能否认格力与董明珠的强捆绑。她让自己的头像无处不在。公交车的巨幅广告是她，电视的综艺节目里有她，机场的巨幅落地广告是她，《纽约时报》的整版广告是她。
2020年，公众能看到董明珠的渠道又多了一条——她和李佳琦成为同行，开启了全国巡回的直播带货，销售记录最高破百亿，战绩卓著。
一系列声势浩大的高调营销动作之下，格力内核的董氏色彩实际上更为鲜明。
从基层业务员做到高层的董明珠，早在十多年前，就以优惠价格向经销商定向增发了相当于总股本15%的股票，以资本为纽带，把格力电器总部和经销商渠道的利益更加紧密地捆绑在了一起，可谓“你中有我，我中有你”。
不可否认，格力独特的股份制区域经销模式，也即与各地的经销商大户联合出资成立销售公司，代理区域内格力产品销售的模式，使格力得以快速完成早期的市场扩张，堪称格力开疆拓土的利刃。
回顾格力的历史，无论是海力（格力前身）时期参与线下空调大战打败当时的空调霸主春兰，还是国美苏宁大卖场时期的渠道议价权争夺，与经销商深度绑定的策略都功不可没。而董明珠本人与经销商之间，也一步步形成了命运共同体式的紧密关联，掌舵人的地位愈加稳固。
此前，涉及领导权的一系列股权风波中，庞大的各级经销商体系甚至被外界视为董明珠可以倚靠的“地方诸侯”，号称董系。
当然，“总部-分公司-代理经销商-零售商”这套传统的销售层级结构，在关系绑定、利益共享等好处的同时，也不可避免地增加了企业成本。在追求销售渠道扁平化的当前大势之下，大多数企业都在砍掉自己的批发经销商，力图削减层层代理，让厂家直接触达门店，或者让厂家直接对接消费者。
董明珠一面说不想让批发经销商失业，一面雷厉风行、刀刃向内。前文提到的直播间，就是其加速渠道改革的重要一步。可以说，董明珠是在自断手脚，但与此同时，她也在强大个人IP。
“董明珠的店”，是今年初格力电器推行线上分销商城的总称。在这个分销商城中，格力现有的9万多名员工都拥有自己专属代号的“董明珠的店”，董明珠本人则是“董明珠的店”NO.1的店主，以个人IP带动消费者的信任和购买。
可以说，这些年来，董明珠在不留余地地做大“董明珠”这块金字招牌。她经常在媒体上露面，不时制造热点，和雷军打赌、与马云调侃、拉上王健林做广告，与格力深度绑定，人们一提到格力必然想到董明珠，一提到董明珠必然想到格力。
在多数人的认知里，董明珠即是格力，格力即是董明珠。
虽然精力充沛、仿佛年轻人，但不能忽视的一个事实是，1954年8月出生的董明珠，今年已经66岁，早已过了国家法定的退休年龄。
她在格力的传奇经历总为人津津乐道：36岁从格力最基层的销售业务员做起，因销售能力突出而受到创始人朱江洪赏识并委以重任，后来大战国美，在控制权之争中力挺朱江洪，“朱董配”带来企业发展的“格力奇迹”，令格力电器不仅成为国内家电行业龙头，也走向了世界。
2012年5月，朱江洪交出权杖，58岁的董明珠身兼格力集团董事长、集团旗下上市公司格力电器董事长及总裁三职，独挑大梁。格力从“朱董配”的时代进入“董明珠时代”。
八年倏忽而过，转眼间董明珠也到了朱江洪退位的年纪。但放眼格力，却没有可以交班的人选。
珠海混改风波过后，她对《财新》记者说，“大家通过考察，发现确实格力电器没有人可以替代我。我说心里话，我几年前就想退了，但必须对这个企业负责，不能我退了企业就垮掉”。
直播带货后再次谈到接班人话题，董明珠又表示：“我很想有个人能冒上来，我随时都可以把位子让出来。所以不是我想和不想，而是他能干不能干，做不做得出来。”
董明珠多次说过，在公司经营层面，她现在最关心的就是接班人问题，但是，接班人不是说培养就能培养出来的，他需要自我修炼。有平台，自己不努力，也撑不住。“我也在关注下属。目前看，他们在做单项的时候，可以称职。在全面综合的时候，还是会遇到问题……这几年，我也试了好几次。我虽然是总裁，也在重操旧业，开始抓销售。”
不少业内人士认为，董明珠与格力的深度绑定再加上“一言堂”式的管理风格，是格力可持续发展暗藏的风险。比如，家电行业研究学者刘步尘评价家电三巨头时就表示：与格力相比，美的最大的优势在于公司治理结构；方洪波比董明珠年轻14岁，至少在未来10年之内，美的不用担心领导人更迭可能带来的潜在风险。
尽管企业执掌者的领导魅力、方向感、魄力和决断力至关重要，但现代企业治理靠的终究是健康的流程与制度。因此，从企业治理的角度讲，无论多么叱咤风云的执掌者，都有一个共同的问题需要考虑：该怎么顺利退休，并平稳、有序地传递管理权，企业才能基业长青？
这不仅是格力一家的问题。随着改革开放以来第一批白手起家的创业者逐渐步入不得不退休、不得不传位的年龄，中国商业社会逐渐从“创业者时代”走进“守业者时代”，接班问题在目下的中国企业尤为突出和迫切。
从现实角度考虑，董明珠们的“不放心”是很容易理解的。一方面，几乎所有企业家都希望公司未来的发展延续自己植入这个组织的基因，特别是继承以前的成功经验；另一方面，眼下整个行业面临经济下行、局势不定、疫情未愈的复杂局面，接班人必须拥有洞察未来趋势的能力，推动品牌和组织的长期创新，带给公司新的繁荣，才能避免倾覆；董明珠们见证过“一直以来权力斗争”，担忧和顾虑更甚一筹。
与格力相比，其他两家家电行业的巨头，接班人的路径选择也各不相同。
2004年，在外界都以为美的创始人、大股东何享健会选择其子何剑锋成为美的未来接班人时，何享健宣布将美的所有产业分为两个集团公司：美的日用电器集团与美的制冷电器集团，分别由张河川和方洪波担任CEO。这也意味着，美的未来的接班人从职业经理人中诞生，何享健还给出了“候选人”。
事实上，早在1997年，何享健就开始了他的放权试验，在美的全面实施职业经理人制度。同年，美的开始全面推行事业部制改造，以产品为中心划分事业部，空调、家用电器、压缩机、电机、厨具5个事业部相继成立，集团成为投资监控和服务中心。
2012年，70岁的何享健正式卸任美的集团董事长，职业经理人方洪波接棒。这场交接班同时伴随着集团大规模架构改革：四大二级平台之一的美的地产划归美的控股；美的电器、美的日电、美的机电三大二级平台取消，其职能由新组建的美的集团及旗下15个事业部分割。
调整后的美的集团管理层，除何享健之子何剑峰外，均为职业经理人。何剑峰仅以大股东代表身份列席美的集团董事会，并不担任任何行政职务，也不参与美的日常经营管理。
以方洪波、黄健、蔡其武为代表的管理团队，深谙美的企业文化及发展战略，接棒以来，美的一直盈利稳健，时至今日，已是中国家电行业市值第一、营收规模最大的白电巨头，堪称接班转型现代企业的典范。
何享健全身而退之时，当地官员评价说，“何老板很重要的一点是懂得培养好自己的团队，不断给机会让手下的人成长，也善于用股权激励的方法调动人的积极性，而他自己则更多是躲在后面，更像是个谋略家”。
与“去家族化”的何享健不同，总部同样位于广东顺德的格兰仕，则选择了“创三代”战略。
自1978年创建以来，格兰仕经历了梁庆德、梁昭贤、梁惠强祖孙三代。
2019年初，“创三代”梁惠强亮相格兰仕市场年会，明确接班人身份。还在上大学时，95后的梁惠强就进入格兰仕车间、部门轮岗见习；担任格兰仕副董事长之前，他还担任过总裁助理，受到了父亲梁昭贤手把手的指点。这些都与梁昭贤早年的经历相似，是家族企业培养接班人的惯用方法。
格兰仕也有意向外界推介梁惠强。格兰仕新成立的芯片公司，由他担任法定代表人；对惠而浦（中国）的收购完成后，他将与父亲一同成为惠而浦（中国）的实际控制人。
接班人问题上，外国企业也并没有好到哪去。
海尔CEO张瑞敏曾在波士顿和通用电气第八任CEO韦尔奇吃过一次饭，询问了企业接班人的问题。韦尔奇当时透露，他“对选的接班人并不满意”。
遥想当年，通用电气第七任CEO雷吉·琼斯花了7年时间来选择接班人。通过飞机面试法和群众推荐法等方式，经过无数次考验，最后剩下包括韦尔奇在内的4位候选人。不少人对韦尔奇颇有意见，认为他脾气暴躁、横冲直撞、不知道折中和妥协。但琼斯认为，通用电气发展了这么多年，积累了许多深层次的矛盾，比如机构官僚、臃肿庞大、人浮于事等，需要有一个人去打破沉疴，把通用电气带上新的高度。所以，最后琼斯力排众议，选择了这个通用电气历史上最成功的CEO韦尔奇。
在韦尔奇主掌通用电气的二十年里，公司市值从130亿美元增长到4800亿美元，全球排名从第十位跃升为榜首。由于“数一数二”战略的成功，GE旗下十二个事业部中的九个，如果单独成军，都可以入选《财富》500强。韦尔奇也因此被《纽约时报》称为“美国当代最成功、最伟大的企业家”。
韦尔奇的自传出版于他离任后的2001年，当时创下700万美元的预付版税金纪录，很快成为发行量最大的企业家传记。在自传中，韦尔奇认为，作为企业的当家人，最为首要的任务是寻找接班人。而具讽刺性的是，这却成了他日后最被诟病的一点。
韦尔奇上任时，是GE史上最年轻的董事长，如他所言，从主政的第一天起，他就开始物色自己的接班人。二十年后，接替他的是“久经考验”的杰弗里·伊梅尔特。此人任职16年，他离任的时候，GE的市值跌回到了900亿美元，公司的业绩表现在道·琼斯工业指数股里排名倒数第一。
张瑞敏后来感慨说，企业真的不能把命运压在一个人身上，更不能压在一个接班人上，而是要变成一个创业的平台，每个人都可以创业。这个企业也许在一定的时间内，他的规模不会太突出，可是它会充满活力。
有研究表明，在接班问题上，领导者个性过于彰显或强加个人意志，往往会起到反效果。
如：
水平较低的领导，通常没有考虑接班人或设立接班计划；
悠闲型的领导者，往往一边表态支持继任计划，执行接班程序，一边积极或消极抵制领导权过渡；
自负型的领导者，往往会以自我为中心，要么出于不想被后来者“抢镜”，选择那些被外界视为才华有限不堪担此重任的接班人，要么根据与自己的相似程度而非实际能力来选择接班人；
过于勤奋型的领导者，会事无巨细地管理下属，时时告诫“这不是你应该做的”，难以放手让继任者找到自己的路；
过度怀疑型的领导者，往往会将工作中出现的“问题”“状况”“意外”等不由分说地设定为员工的过错或是责任，致使下属产生一种消极的心态。
因此，想要找到合适的接班人就需要建立一套制度，让组织的“法治”取代个人好恶的“人治”，通过分解“组织领导人”的工作内容，以组织的制度、流程以及适度的授权，来取代领导人随机应变式的个人研判与决策。
以阿里巴巴为例，阿里建立了“合伙人制度”，激发18“罗汉”的积极性，后续加入的集团高管，只要做出了卓越贡献，也会被列入集团合伙人榜单。实践证明，合伙人制度不仅培养出了自己各个板块的所谓“二号人物”，还为其独当一面留足了空间，也成为阿里能够不断孵化出颠覆性产品的重要原因。
阿里在发展重要的创新业务时，会选择赋权高管。以“大淘宝”战略为例，在内部并不确认未来电商的模式是B2C、C2C或是其他形式时，分别任命三位总裁各自探索一种新模式（淘宝、天猫、一淘）。“二号人物”之下，还持续发掘和建设三四五六线人才梯队板块。
赋权，也是华为的关键词。2004 年，华为引入轮值CEO 制度，8 位高层领导轮流执政，任职期为 6 个月。CEO 轮值制度作为华为早期的独创，形成内部一种特殊的企业文化，一方面，平衡了公司各方面矛盾，最高行政首长并非生产经营决策者，而是战略策划和制度建设的主持者，而且只需要短期负责；另一方面，也是寻找接班人的良策。
另外，接班人的选择绝非朝夕可定，需要提早酝酿。雀巢前 CEO 包必达就曾表示，他从上任第一天开始就着手培养接班人了；而IBM 的接班人计划名称就叫“长板凳”，将员工培养列入主管的业绩考核，每位主管级以上员工，在上任伊始就要确定自己的位置在一两年内可由谁接任，三四年内接任人选，或突然离开谁能接替，以此为组织发掘一批有才能的人，对其进行开发和培养。
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