图源：图虫
编者按：本文来自微信公众号商业评论（ID： shangyepinglun），作者马尔科·贝尔蒂尼，创业邦经授权转载。
哈佛商学院教授西奥多·莱维特（Theodore Levitt）在其1969年出版的《营销模式》（The Marketing Mode）一书中，引用了一位名叫利奥·麦吉维纳（Leo McGivena）的工具销售人员的经典语录：
“去年之所以销售了100万个四分之一英寸的钻头，不是因为人们需要四分之一英寸的钻头，而是因为人们需要四分之一英寸的孔。”
半个世纪过去了，这一洞见仍然具有深刻的现实意义：用户希望购买的并不是产品和服务本身，而是产品和服务给他们带来的有意义的效果。这些效果既可以是一种特定的情感体验，也可以是一种实实在在的利益所得，还可以是上述两者在某种程度上的结合。
与半个世纪前不同的是，如今的企业可以通过帮助用户在三大关键点逐一把关，来确保产品和服务能够充分发挥其价值，达到用户所期望的目标。这三大关键点分别是：解决方案的获取、解决方案的消费（体验或使用）以及解决方案的表现，即是否达到或者超出用户的预期。
与三大关键点相对应，本文将介绍三种令人耳目一新的收益模式，帮助企业从用户满意度中获利。此外，我们还将就以下问题提供指导：
如何为你的企业开发并实施正确的收益模式？
如何为你的产品和服务释放尚未挖掘的市场潜能？
如何在产生的价值中获取最大的份额？
企业的三种收益模式先后来自产品和服务的获取、消费以及表现。
我们所说的获取模式（access model）包括订阅制和会员制，它们与标准所有权模式（或交易模式）仅一步之遥，是将付款与时间段绑定在一起，而不是实际的产品或服务。
接下来是消费模式（consumption model），包括解除绑定、计量收费和共享收益。消费模式不仅有助于产品和服务的获取，而且保证了用户只有在使用产品或体验服务时才需要付款。
最后，绩效模式（performance model）通过让用户根据效果付费同时满足三大需求：产品和服务的获取、消费和表现。近年来，我们已经看到，按效果付费的做法逐渐在更复杂的领域生根发芽，例如医疗保健、教育、保险，甚至现场娱乐表演。
为获取提供便利
实际障碍和财务掣肘都会降低获取产品和服务的效率。
实际障碍包括产品的脱销以及诸多不便的情形，比如购买某一产品需要花费大量的时间和精力。还有一种是昂贵或闲置资产的被动积累和处理，如果产品包含有毒物质或体积相对较大，处理起来更麻烦。
如果用户囊中羞涩，缺少一步到位购买某些产品（如车辆或家具）的资金，就会出现财务掣肘。“流动订阅服务”（mobility subscription）可以缓解这样的压力，因此倍受用户青睐。
“沃尔沃关怀”计划（Care by Volvo）便是其中一例。该计划采用按月给付模式，包括了车辆本身的费用、保险、全面保养以及额外的数字服务。
所有这些获取模式的共同点是，收益是随着时间增长的。如今，企业可以通过将几乎任一产品转换成为一种更加便利的服务来降低进入市场的门槛。
消费与支付
很多时候，产品和服务在消费过程不能充分使用，让人感到很沮丧。
举个例子，汽车作为一种昂贵的商品约有95％的时间处于非行驶状态，其利用率之低令人咋舌。此外，当用户发现预定的包装尺寸的产品不是太小就是太大而不能满足其需要却又必须购买时，消费效率低下的情况也会出现。
要解决上述问题，企业通常采取三种做法：解除绑定、计量收费和共享收益。
过去，硬件的约束使得产品的捆绑销售更经济实惠。然而，数字技术改变了经济发展模式：现在，企业可以将某些产品数字化以后再交付，从而与用户的实际消费模式相匹配。
在计量收费模式中，企业虽然提供产品，但仅向使用它的客户收费，不使用不收费。
在共享收益模式中，销售方可以参与平台管理或直接加入平台，从而在众多感兴趣的用户中分销产品或服务。
这些案例凸显了两种举措的内在关系：解决产品获取效率低下问题的举措，以及杜绝产品使用浪费的举措。
上述三种收益模式扫除了解决方案的使用障碍，激活了处于休眠状态或未被充分利用的空间，从而给客户带来切实的利益。然而，消费模式并不能保证消费效果：用户从产品或服务中寻求的表现，在消费模式中可能会产生，也可能不会产生。
确保最终表现
产品和服务的最终效果是看其价值是否得以交付。在B2B市场中，价值的交付意味着一种特定的解决方案提升了用户的赢利能力，然而，基于利润影响与用户达成协议是一项艰巨的任务。
例如，当一组复杂因素同时起作用时，通常很难区分某一单个因素的影响。在B2C市场中，价值是主观印象或感觉与实际利益的结合，研究技术尚未发展到企业可以识别并衡量大脑活动变化的程度，而这些变化体现了个人从大量日常产品和服务中获得的整体满意度。即使能够达到，社会规范可能也不允许收集并使用这种很隐私的主观印象。
上述情形中，切实有效的做法是选择一个可以准确代表产品或服务价值的参照物。该参照物可以由企业量化并由用户验证。
例如，著名的西班牙巴塞罗那喜剧俱乐部Teatreneu将绩效收益模式引入了现场表演。观众的入场是免费的，但他们前排座椅背后安装了按次计费的面部识别设备。观众每笑一次交30欧分，每场演出的收费上限是24欧元，即80次。这样一来，没有人会因为“笑不起”而痛哭流涕。
绩效收益模式体现了“为效果负责”机制的优势。对用户从购买行为中所获得的价值或效用，此类模式直接并尽可能准确无误地收费。同时，由于不需要中间措施，用户效果可以用金钱量化，从而最大限度地提升了产品和服务在获取、消费和表现过程中的效率。
那些对于新技术和颠覆性竞争心存疑虑，认为其会对自身生存造成威胁的企业领导者所面临的现实问题是：用户付了钱，他们究竟能得到什么？企业收益模式的演变要求改变心态，发展新的能力，特别是要回答五个关键问题。
1. 用户效果意味着什么？
首先要对用户效果进行明确界定。要想作为收益模式的基础，用户效果必须包含三点。
对用户有意义 这一点似乎显而易见，但很多企业仍然对产品或服务本身的功能有一种内在的兴趣或是技术上的优势，沉溺其中不能自拔，即使这些功能与用户毫无关系或关系不大。
可衡量性企业及其用户必须就以下内容达成一致：最能反映用户效果的参数是什么？什么时候以何种方式获得这些参数？
独立性无论是企业、用户还是第三方，均不能为一己私利篡改用户效果的衡量结果。
除此之外，管理者还必须考虑他们希望企业所交付的用户效果的数量以及他们对每种效果的控制程度，因为这些因素可以迫使企业在复杂性和财务回报之间进行权衡。
2. 我们的产品和服务到达用户端之后会怎样？
如果有人把车送来保养，机修工一开始就会问这样一个问题：“你的车行驶了多少英里？”如果你有意买二手车，同样也会问这样一个最重要的问题。
行驶里程决定了我们对汽车磨损、维修需求、保修成本以及残值等相关数据的预期。然而，行驶里程无法肯定地告诉我们有关汽车使用或汽车性能方面的信息。一旦车辆离开经销商的地盘，剩下的就是各种各样的黑匣子，情况不得而知。
追踪数据的缺失让企业无法了解用户最终从购买行为中获得的价值。在信息技术普及之前，企业无法有效地以一种直接全面的方式实时观察用户交易后的行为。
现在的情况有所改变。追踪数据使企业能够关注用户购买行为的全过程并定义有效的收益模式。然而，企业需采取适当的防范措施以确保用户隐私数据不被泄露，并建立信任关系消除用户的顾虑。
3. 我们的产品和服务是否针对追踪数据进行了优化？
回答前面两个问题会产生一个令人惊讶却至关重要的副产品，那就是企业领导者突然有了一个清晰明确的指标来评估创新。创新并不总是为用户服务。
有时，即使是最以用户为中心的企业也会将眼前的目标暂时放一放，向内寻求灵感，如探究最经济实惠的解决方案，发展企业内部派别期待的功能，或者达成妥协，而该妥协起初带来的是更高的投资回报。
回答这一问题可以使企业领导者查看并调整当前的产品和服务组合，也能使他们更好地将创新与用户获取价值的方式协调一致，并激励或推动他们消除内部干扰，针对追踪数据对产品和服务进行改进。
4. 如何吸引参与价值创造的用户？
采用绩效收益模式的企业正在承担将价值交付给用户的风险。如果企业确信自己能够持续创造高质量的用户效果，那么承担这样的风险就不是问题。但是，当用户参与价值创造时，随之而来的风险可能超出企业的预期，除非这样的风险能够提供正面的激励措施以确保用户做出适当的贡献。
激励用户行为最简单的方法可能是按比例给予他们适当奖励，表彰他们的行为提升了用户效果的内在质量。除此之外，企业还有三种选择来减少他们从用户那里承担的风险：
首先，他们可以签订正式合同，以便企业和用户在按绩效付费的交互中厘清他们的权利和义务。
其次，他们可以利用游戏化要素（竞争、积分或者其他激励机制）来促使用户对产品和服务的效果做出最大贡献。
最后，企业可以拓展其业务并接管一些通常由用户承担的活动。一旦用户缺乏足够的专业知识、技能或者资源来确保和企业所能提供的结果一致时，此选项就很有意义。
5. 过渡计划是什么？
改变企业的赢利方式并非易事。产品的性质（无论是实体还是数字）、市场上技术变革的步伐，以及对用户改变习惯将花费多长时间的信念都有可能成为决定何时采取行动的重要因素。
一旦时机成熟可以启动新模式时，你将面临两种选择：一是没有任何喘息之机，毫不犹豫地除旧布新；二是在一段缓冲期内采用多种收益模式实现平稳过渡。
第一种方法是有风险的，因为你将所有的鸡蛋都放在了一个篮子里。而且，几乎可以肯定的是，它会触发短期亏损。
第二种方法看似更安全，但也绝不是零风险。一旦有选择，现有用户就有可能转向对其更有利的收益模式。
无论采用哪种方法，企业很快都将面临这样一个问题：如果改变收益模式与用户打交道将会怎样？这样的假想需要的是创造力和恰当的眼光。企业判断未来行动方案时，正确的衡量标准是什么？
尽管实践中常常出现这样的情况，但比较的重点不应该是从关键财务指标和商业指标这两方面所考量的当下表现，因为这种做法带来的安全感具有欺骗性。相反，企业应该针对多个特征进行比较，将变更收益模式的可能结果与维持现有收益模式的预期结果进行对比。
企业通过销售产品和服务来赢利，它们往往有这样一种假定：用户在某一特定产品上花费的金额与他们所期望实现的效果之间，有着一种直接而紧密的联系。
然而事实往往并非如此，这两者之间一旦出现了脱节，后果只能由用户承担。所有权本身并不能推动产品和服务的获取，也不意味着产品和服务的使用一定会发生，当然也不保证产品和服务的最终表现一定符合甚至超出用户的预期。
当一家企业真正拥有卓越的产品或优质的服务时，尤其是当它拥有创新和保持技术领先优势的资源时，它会顽固地坚持基于所有权的收益模式，从而让自己和客户蒙受损失。这样的企业其实没有正确评估其竞争优势。
事实上，除非企业提供用户需要和期待的解决方案，并且采用一种将自己的成功与用户的成功相挂钩的收益模式，否则就不要奢谈优质的用户价值。
企业应该认识到，仅仅基于某一产品或服务的所有权而生成的收益模式显然已经过时。对于大多数企业而言，追求以时间或使用为基础的更好的替代方案是可行的。由此，它们现在就可以开始过渡到获取模式和消费模式。
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