编者按：本文系专栏作者投稿，来源新熵，作者马戎。
传统商超的生鲜品类龙头永辉超市，正在遭遇社区团购的全面冲击。
在新冠疫情爆发初期，居民被迫居家完成日常饮食消费，单次采购生鲜商品的规模激增，生鲜商超因而从客单价增长中受益。
财报数据显示，疫情爆发的2020年一季度，永辉超市营收额同比猛增31.56%，净利润增长39.5%。
如今，随着国内疫情被控制，永辉超市的业绩高峰沦为历史。
2021年一季报显示，永辉超市营收额同比下滑9.99%，归属母公司净利润同比下滑98.51%，经营性现金流同比下滑65.86%。财报发布后，永辉超市股价暴跌9.87%，市值从疫情初期的千亿级别缩水至约500亿元。
尽管永辉超市的财报“变脸”，很大程度上受到财务统计方法变更的影响。但疫情的“后遗症”影响难以忽略——在减少居民商超生鲜消费集中度的同时，也为传统商超创造了一位携带互联网基因的新对手——社区团购。
而在新对手面前，永辉始终表现出轻敌的特点，最终表现为4月30日财报发布后，投资者用脚投票的看空情绪总爆发。
初看，永辉超市在今年一季度的利润骤降，背后显然受到了新租赁准则的冲击。
2016年1月，国际会计准则理事会发布了新的国际租赁准则IFRS16，我国要求在境外上市的企业从2019年1月1日起执行IFRS16，A股上市公司则从2021年1月1日开始执行。
新准则的主要变化为，不再划分承租人的融资性租赁和经营性租赁，而是统一计入融资性租赁，并将承租人租入资产和负债形成的利息计入利润表。同时，新准则将对租赁资产按照固定资产折旧方法计算折旧，并计入财务费用。
对于承租人来说，这将使原财报中的一部分经营性租赁的附注内容计入报表，并使承租人的资产总额和负债总额出现大幅增加。
同时，新准则采用融资租赁的“实际利率法”，将造成费用统计的前置，以及利润统计的后置。即公司租赁物业的折旧费用和利息费用统计“前高后低”。
此外，由于新准则要求将租金费用从计入支付其他与经营活动有关的现金流出，改为计入筹资活动产生的现金流出，使报表中的经营活动现金流增加，筹资活动现金流减少。
而永辉超市对租赁物业的依赖度较高。截至2020年末，永辉超市门店共计1017家，其中租赁物业1005家，占比高达98%。财报数据显示，今年一季度，永辉超市新增超市门店10家，均为租赁物业模式。
但值得关注的是，新租赁准则不能完全解释永辉财报的翻车问题。
永辉超市的一大优势，就是通过原产地直采和直发的供应链+物流布局，较其它大型商超更能降低生鲜商品损耗率，提高毛利率。例如，一般超市的生鲜损耗率达到二至三成，而永辉超市的生鲜损耗率长期控制在5%以下。
永辉的办法是，强化生鲜处理技能的培训，例如每颗蔬菜捆绑胶带，以减少顾客挑选产生的磕碰；鱼类只摆一排，以延长保鲜期。而通过保障生鲜商品的新鲜程度，可以吸引稳定客流，再销售毛利率更高的日用品等，从而补足生鲜品类的毛利率劣势。同时，引流效应可以同时作用于物业租赁的议价能力。
而这一优势已经出现下滑迹象。2018年，永辉超市生鲜及加工业务的毛利率为14.86%；2019年下降至13.22%；2020年下降至10.51%。永辉超市方面透露，下滑原因主要来自于到家业务推广拉新，导致了业务整体毛利率下滑。
而其中到家业务的主要阵地，是永辉生活APP，主打前置仓模式的生鲜电商即时配送到家，根据官方信息，永辉到家业务在疫情期间，日订单数曾摸到30万单以上。
如今，社区团购已经渗透至全国各线城市乃至县级地区的下沉市场，永辉生活的竞争压力面临进一步扩大。
福州商人张轩松习惯狙击巨头的死角。
张轩松的第一家超市叫“古乐微利”，顾名思义，强项是通过廉价日用品，在强势超市竞争下瓜分市场。而日用品超市的成功经验，被张轩松复刻进入永辉超市。
1988年，剑指副食品供应短缺问题的“菜篮子”工程提出。13年后，农业部再度向化肥、农药和激素滥用情况宣战，提出对农产品实行全流程的质量安全控制。
彼时，福建省以先锋姿态宣战餐桌污染。2002年3月，福建省下发通知，要求蔬菜农药超标检出率低于10%，主要水果低于8%。
张轩松看到了机会。一方面，生鲜品质化趋势意味着消费者从脏乱差的农贸市场，转向关注品控更严格的超市生鲜市场；另一方面，大型连锁超市如麦德龙、沃尔玛等仍停留在服装、日用品、家电等传统品类，这为永辉超市借助生鲜获客，快速崛起留下空间。
张轩松的打法是低毛利跑量，通过产地直发和集成配送方式压缩配送时间，这使永辉超市坐拥更低的生鲜损耗率，从而减缓生鲜品类的低毛利压力。
2020年财报显示，永辉的零售业务收入已经达到867亿元，其中，生鲜及加工业务414亿元，毛利率为10.51%。相较国内其它大型商超，永辉的生鲜优势不言而喻。
而疫情后社区团购的崛起，无疑对永辉超市的模式形成巨大冲击。
在早期扩张阶段，永辉超市的主要竞争对手，在生鲜品类是传统农贸市场，在日用品等品类是沃尔玛、麦德龙等大型商超。张轩松将永辉超市的扩张目标确定为“开到每一个人的家门口”，确定了围绕生鲜品类农改超机遇的“高频打低频”策略。
在招股说明书中，永辉超市认为，以年纪较大的“长辈消费者”为主的用户短期内不会形成网络消费习惯，对实体零售店的体验式购物习惯也不会有太大改变。另外，生鲜品类对物流效率和配送时效的要求极高，网购模式很难对永辉产生较大影响。
在生鲜超市模式初步成功后，永辉转变紧盯巨头死角的策略，转为正面挑战。
2016年，阿里巴巴用盒马鲜生杀入新零售市场。一年后，永辉超市推出“零售+餐饮”策略，并上线永辉生活，后续又照搬盒马模式发展单店面积500平方米左右的永辉mini店，试图进一步贴近社区，带动“线下+线上”模式。
在扩张高峰期，永辉mini店的速度达到一天开一店的程度。
而2020年，永辉mini店从增量扩张进入存量调整阶段。财报显示，永辉全年关闭mini店373家，只留下156家。面对投资者质疑，永辉超市的回应是“公司还在摸索符合小店经营的方式。”
而目前，永辉mini店的闭店浪潮仍没有结束。在零售赛道的剧变面前，永辉的试错与调整仍在进行时。
永辉超市招股书中对生鲜电商不构成短期威胁的判断，有其一定道理。
一位社区团购的中年消费者对「新熵」表示，自己抱着好奇和追求便宜的心理，在社区团购进行了消费，但有几单商品的令他不满——冷冻五花肉有一股不新鲜的味道，肉的整体口感发干发柴；内酯豆腐没有正常豆腐的弹性，一夹就碎；粑粑柑没有正常柑橘的口感和甜味，较市面上同类商品要差很多。
在消费者看来，用户会对社区团购和线下生鲜消费抱有两种“追责”心理。在农贸市场和生鲜超市消费时，消费者有能力凭借经验掌控蔬果鱼肉的质量和大小，即便买到次品，也会归责于自己的经验不足。而社区团购的电商模式下，消费者无力掌控商品质量，出现问题后会归责于平台对供应商的把控不严。这位社区团购消费者说道：
“我在社区团购消费十次，只要有一次消费不满意，我就不愿再尝试这种模式了，但在线下完全不会。”
此外，社区团购的售后服务依赖于消费者的线上投诉，对于习惯在传统商超和农贸市场进行生鲜消费的“长辈用户”来说，这无疑是一种高成本的维权方式。
这意味着，在养成线下生鲜消费习惯的消费者中，永辉的优势地位不易被打破。而永辉超市需争夺的重点，是渗透更多年轻用户。
永辉的策略与美团买菜类似，即在高线城市布局即时配送，主打年轻群体的消费体验升级。在永辉云创联合创始人张晓辉看来，即时送达的模式更具吸引力：“没有人愿意等12个小时或者24个小时。”
早在社区团购模式进入爆发阶段之前，永辉超市已经通过前置仓模式，试图让永辉生活抢跑生鲜电商市场。
区别在于，永辉超市主打的30分钟送达的模式更重，背后依赖平台、仓储、团长、骑手的多重布局；而美团、拼多多模式选择集中订单数据再发货，特征是牺牲部分时效性，通过高额订单量摊薄物流成本。
永辉的另一优势在于线上+线下的一体化，即两条线在客户引流和品牌建设领域有能力同时发力。
问题在于，通过价格战入侵赛道的美团优选和多多买菜明显扩张速度更快。2020年财报显示，美团优选已经覆盖了全国约2000多个市县。中信证券数据显示，美团优选在2021年月的日均交易总额已经达到1.3亿元。
而社区团购同时是地域性极强的战争，北京市场的成功，与上海完全无关。平台在单个城市的扩张，依赖用户订单量、商品SKU数 、物流能力、仓储能力等多个要素的配合增长。
面对用户流量竞争力远超自身的互联网巨头，永辉尽管布局时间更早，但很难在巨头竞争下扩展更多市场。在资本市场的悲观情绪，以及mini店扩张失败的多重背景下，永辉能够对社区团购施加多少反击压力，仍是一个问号。
年报显示，永辉超市在对2021年的规划中，试图强化即时配送能力，措施包括复制近600家二代仓，将全国准时履约率提升至95%，并在五个省份落地自配送体系。
这意味着，在社区团购的叫阵面前，永辉仍将走一条差异化路线——避开下沉市场激战，维护已有市场的用户体验。对于这家处于低迷期的生鲜商超龙头，活下去显然是更重要的事。
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