编者按：本文为专栏作者浪潮新消费授权创业邦发表，整理李响，编辑曹瑞，版权归原作者所有。
近日，由浪潮新消费主办，32家顶级消费基金协办的《中国新品牌浪潮大会》在上海隆重召开，同时发布了《2020中国最具潜力新品牌TOP100》和《2020中国新品牌投资机构TOP20》两大重磅榜单。
在大会《新品牌如何打开细分市场？》的圆桌论坛上，金鼎资本创始合伙人刘扬、永璞咖啡创始人铁皮、莫小仙创始人王正齐、帕特诺尔创始人乔治，围绕新品牌的“杀手锏”、如何构建差异化等核心命题，进行了深度的探讨。
跟今天主流的流量营销玩法相比，从这些在各自细分领域闯出一片天地的新品牌身上，我们看到了不太一样的成长路径。截取部分精彩内容，与消费创业者共享。【与2000位一线新品牌创始人一起成长，点击加入新浪潮品牌俱乐部】
刘扬：今天我们就随便聊一聊，把一些核心的东西给大家做一个分享。先各自介绍一下，我是金鼎资本创始合伙人刘扬。
铁皮：大家好，我是永璞咖啡创始人铁皮。
我大学是在中国美术学院读书，做设计经常熬夜离不开咖啡，再加上本来就特别喜欢咖啡，大四在考虑职业规划的时候就打算以后要从事咖啡行业。
2009年毕业的时候我没有找工作，而是在找如何能够进入这个行业的门路，所以在毕业的第二年我就加入了上海最早做精品咖啡的一个品牌。
学习了三四年之后在2014年成立了永璞，当时的定位也非常明确，就是要做方便大家喝的咖啡产品。
所以我们一路走过来也不停地做产品迭代，去投资、深度绑定供应链，进行研发创新，然后做成了今天的常温咖啡原液产品，也是处在行业比较领先的位置。
王正齐：大家好我是莫小仙创始人王正齐，我们做的是中国的自热食品。
因为以前做进口食品的时候，在海外的超市里没有中国的方便速食，连统一、康师傅也没有。
我们看到的是马拉西亚、越南、印度尼西亚、韩国、日本的，当时这些地方的供应链跟中国是没法比的，但他们的产品却可以在海外很多地方买到，所以我们就回到国内来做。
我们希望借助中国国力的上升把中国的方便速食推到海外去，做一个国际化的中国方便速食品牌，因为今天在海外吃火锅也是比较流行的，中国食品也在海外越来越受欢迎。
但中国本地的方便速食品牌走出国门的到现在还不多，在这个时代这一代人是有能力把中国的产品推到国外的。
所以我把品牌取名叫莫小仙，因为中国食品讲的就是新鲜。那为什么我们叫“莫”？
很多人一见面就说莫老板你好，我说我不姓莫，姓王，那他说你为什么叫莫小仙？我说莫是更（more）新鲜的食材和口感。
通过三年时间的建设，现在莫小仙也是自热食品领域的头部品牌了，2019年我们开始切入到线下，一年时间线下的体量超过了线上，占到了整体的60%，最终做成一个全渠道品牌。
乔治：大家好我是帕特诺尔宠物创始人乔治，在宠物行业从业的时间大概是4年，帕特诺尔是我们第一次创业，很有幸今天能坐在这和大家一起分享。
我们是做生骨肉的专家品牌，定位是中国中高端的宠物食品，在国产冻干生骨肉里面品类第一。
说句我们品牌的初心，因为本身定位是中高端品牌。
在做这个品牌之前我们看到国内的宠物行业发展还比较初期，很少有品牌布局中高端，大多数还是依托国外的概念或者是在国内做一些微升级。
我们希望宠物是我们的partner，希望能它成为我们生活中平等的一部分，所以我们选择了去做更好的、更安全的宠物食品，去解决消费者的一些选择困难。
刘扬：我觉得大家都已经是品类里一定的领先品牌，可以给大家分享一下独一无二的杀手锏是什么吗？
铁皮：我能说两个吗？前面有个投资人提到一个观点，说创业者优先要考虑补足你的劣势。
这个观点我不太认同，我觉得创业者在各种条件有限的情况下创立一个品牌，一定要先把自己的优势发挥到极限。
例如我是美院出身，那我做品牌的时候，除了产品本身之外，最在意的就是视觉设计、产品包装。
我们认为美是一个非常核心的生产力，大家买东西也越来越在意颜值，这是我们从成立到现在一直非常在意并且一以贯之的一点。
说到杀手锏，在我看来第二是供应链。
2017年的时候，因为要研发一些国内完全没有的产品形态，就去借钱、抵押房子、投资供应链，然后研发除了国内第一款便携式浓缩的咖啡液，只是那个时候需要冷藏保存。
后面我们再不停地往里面投资、迭代产品，在全球开发供应链。
所以我们在供应链这一块的基础一直是非常值得骄傲的地方，它也让我们在做产品研发、迭代和更新的时候有了更好的基础。
所以我们其实有两个杀手锏，一个是视觉设计，一个是扎实的供应链。
王正齐：莫小仙我做了四年，我感觉要把一个品牌做成功，两个字可以概括，就是认知。
因为中国行业的变化太快了，发生变化后你需要重新审视这个市场，需要再去找新的思路。
像方便速食这个领域，对手都太强大了，统一、康师傅、海底捞都是很牛的企业，你要从这个里面杀出来了，常规思维是做不到的。
做品牌的都知道产品、包装、价格、渠道、推广这些套路，但每个点在每一年的重要性是完全不一样的，第一年的核心点是产品，但下一年可能就是另一个，因为环境在变化。
所以我们看整个消费行业：一个品类火了，阿里、拼多多很快就会把这个品类做死，每个行业一个品牌出来以后，你会发现很快所有同类品全部出来了。
最后把价格打到底，甚至亏损，很多企业于是降低品质，以次充好，最后消费者体验差就开始放弃。
现在很多品类的生产成本，比拼多多跟阿里的零售价格还高，这就是目前的现状。
如果你想在这样一个竞争环境存活下来、想做大，就要好好思考，第一年、第二年、第三年怎么做。
今天大家可以看，资本把钱给了品牌，那品牌把钱给谁呢？
想尽办法给张一鸣、马云、马化腾，也许三年以后，资本的钱花完了，品牌没做起来出局了，但马云他们赚钱了，这是很多品牌的现状。
当然我不希望看到这样，我希望能走出来，所以在这种情况下，我觉得要想清楚。
你是不是要把所有钱，甚至借款全部给他们三个人，而且想尽办法给他们。
因为去年很多人跟我讲，说现在抖音ROI可以做到1，我说行业毛利30%，等于说我每卖100万要亏70万，这个生意能做吗？
这个生意不能全做，也不能不做，这个环境下你要怎么权衡？今天有人跟我讲抖音推流可以做到ROI 1：3，大家又杀进去了，我相信下半年ROI又会变成1。
如果你追逐流量的变化，生意就没法做了。
反过来你要重视终局思维，比如我希望把莫小仙做成什么样子，需要用几年来完成，在各个渠道资源怎么去配置，我的组织架构、供应链、团队、考核能不能全面做一个整合？
如果能做到这个有效的组合以后，我就很淡定，心不慌才能保持初心，按照我的想法去做，不用为了迎合投资人，或者某些事的变化去做很多改变。
乔治：其实我的思维跟王总很像，因为我们也是线下出来的，说到我们的杀手锏，第一是足够克制，第二是足够创新。
先说克制，我们也看到很多品牌为了快速占领市场在做折扣，在很多渠道让利润，我对公司的小伙伴说得最多的一句话就是帕特诺尔永远不做不赚钱的生意。
第一是要对得起我们每一份付出，第二要对得起投资人，这是我们的克制，首先要稳住，不能透支品牌力，我们要做品牌势能。
第二，创新是什么呢？
我觉得我们年轻的创业团队，因为公司平均年龄都是94、95年的，我们要求的是公司要坚持内部创新。
我们的产品上新速度应该是整个行业里最快的，一年能做大概40个SKU的新品，去年新品占到整个销售额的32%。
而且我们相信帕特诺尔在选品和产品的创新节点上，都还算卡在宠物赛道的红利期上，这可能是我们能活下来，而且活得比很多拿了大融资的品牌更好更舒服的一个契机。
刘扬：对，帕特诺尔是在宠物行业很逆新品牌成长逻辑的一个公司，它是从线下开始做起的。
我们认为在宠物行业的竞争格局里，在线下做自己的渠道优势和品牌优势反而是一个机会，这是非常难得的一个新品牌创业的路径。
刘扬：今天整个竞争其实是越来越激烈、越来越惨烈的。在这样激烈的竞争下，如何做下一步的思考，如何建立一些长期差异化的东西？
铁皮：我觉得长期差异化从我们这个品类来看，产品创新是非常重要的一块。
所有品牌都在谈创新，但创新并不是我们说一说就可以，它一定要建立在供应链的基础上。
因为我们深度把控很多供应链，这个时候再去做创新相对来说更从容一些，整个创新的时间更可控一些。
所以这也是我们一直能够走在市场前面，并且做出一些具有品类优势的创新产品，这是第一点。
另外永璞到了这么一个阶段，组织也非常重要。
我们从去年前端只有20多人，到今年可能会有大几十个人，我能不能快速调整好整个公司的组织，让它能够更加高效快速地运行？这对我来说也是极大的挑战。
另外，永璞其实一直在做中国文化相关的产品，比如把中国传统的石狮子做成了自己的吉祥物，把中国最有特色的桂花乌龙茶和咖啡结合，做出了一款冻干产品也非常受欢迎。
把中国文化和咖啡结合是一个极大的挑战，迎接挑战创造新事物这也是创业的乐趣。我们的目标是打造最具有中国特色的咖啡品牌。
王正齐：方便速食这个领域竞争是很白热化的，因为很多千亿或者过千亿的品牌跟我们同台竞争。
在这个时候如果你对自己没有一个清楚的认识的话肯定会死得很快，因为对手太强了，虽然说自热火锅是个新兴行业，但其实产品没有太多壁垒。
莫小仙为什么叫潮流速食？就是要跟原来统一、康师傅的方便速食做一个切割，我们现在做的方便速食肯定是更健康丰富的食材，更好的口感，包括大家原来讲的非油炸。
第二个这个能让你吃到肉，吃到菜，不是调味粉做出来的东西，更多的食材，更好的口感也是未来年轻人的需求，我要吃到更好的东西，还要更好的性价比。
目前怎么看待这个市场格局呢？
互联网的价格已经打穿，头部品牌要开始挤压了，线下渠道的成本在涨，这个情况下我要考虑怎么做到一倍的增长，需要什么样的人员配置，用什么产品去打这个市场，这里面就有很多问题了。
对我来讲，快50岁的人了，做事特别稳。我们以前做了很多年的生意，在物质方面还是OK的，我希望把莫小仙当成一个长久的事业去做，所以在推广方面不会太激进。
走到今天来讲，团队已经快200人了，我希望对团队、对投资人负责，用心地去感知这个市场。
作为一个创始人要全面分析平衡这个市场，然后为市场的变化做调整，我觉得这是最关键的。
你能保证不死，能做十年我觉得一定是很牛逼的企业，我今年第四年了，我希望六年以后如果还有这个台子，我能坐下来跟大家分享，莫小仙就很牛逼了。
我不能说要做百年品牌，这太艰难了，再过六年我还能在这里，我相信莫小仙在中国一定是家喻户晓的品牌，我只是希望把它活得更长远。
乔治：做品牌本是就是一个需要比较长的时间轴去完成的事情。
可能大家都会想用资本去缩短从1到10的进程，然后从10到20再去走自然增长的道路，但是很多品牌从1到2的时候就已经死掉了。
我们这个品牌要在未来考虑的是什么呢？首先还是说强大自己，不管是团队还是个人，还是品牌，去年年底我们也做了整体的品牌重塑，从过去的卖货思维转向了品牌思维。
我还是要强调一点，首先我们团队要足够强，能面对未来的挑战者，这可能是接下来比较重点的事情。
因为在经历野蛮生长的过程中确实很少回头去看我们做的事情的对与错，但走到一个阶梯上的时候可能要回回头冷静下来，看看下一步我们怎么走，这是第一个。
第二我觉得做消费品，未来真正限制我们的应该是供应链。所以我们从去年开始筹划自己的供应链，希望能给自己品牌的护城河多加一道，然后更多地去做创新和研发。
因为宠物这个行业，中高端品牌的半壁江山都已经被进口品牌占领了，我们也希望证明中国国产宠物品牌也能叫得上高端，也能给宠物更健康、美好的体验。
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