战略无法执行，这4步帮你成事

图源：图虫

编者按：本文来自微信公众号商业评论（ID： shangyepinglun），作者费拉罗 等，创业邦经授权转载。

作为经理，你的角色是一项持续性挑战。

你们公司的业绩表现可能低于预期，针对你们业务模式的某个外部威胁可能正在浮现，或者你发现了一个市场机会，想知道你们是否应该马上抓住。

你的公司需要变革，但从何入手？从你们的战略开始吗？如果无法落到实处，战略再好也没什么用。你们应该从化解内部阻力开始吗？你是否应该召开董事会会议，澄清你的目标，或稍后批准这些目标？

与此同时，你内心深处有个声音在问：我拥有取得成功所需的一切条件吗？

上面这些问题说明了为什么战略执行在管理领域会成为大家都极度渴求的能力。

经理的工作之所以如此艰难，是因为在这个岗位上没有什么通用手册可以学习、应用和遵循。

你的能力，以及你必须面对的挑战，都是一种个人化经历的组成部分，这种经历与其他经理的经历不会一样，因为它反映的是“你是谁”，以及“你面临哪些状况”。

感觉压力很大？不用担心，我们来帮你。我们和IESE商学院战略管理系的同事一起，为成功实施战略制定了一份路线图。

你可以用它来指导你应对下一个挑战，但请把它看成是医生的操作规程—— 一种系统性的参考，但还得根据实际情况，做出关键判断和现场调整。

战略领导者：不只是管理者

大多数成功的经理不会简单地认为自己只是个管理者，而是会认为自己也是战略领导者。

我们认为战略领导者不仅要做出合理的经济决策（尽管这些决策也很重要），而且要通过一个整体流程，协调兼顾战略执行的硬性与软性方面。

我们给出了“成功战略执行的四步流程”路线图，可以帮助经理像战略领导者那样思考和行动。这张图把成功的战略执行划分为四个不断展开的过程：分析诊断、确定方向、采取行动和个人发展。

通常，这些过程会依次展开，但它们也可能彼此交织、循环往复。也就是说，有时候，只有在采取了某个特定行动之后，才能得出正确的诊断结论。

在参照这张路线图行事时，需要牢记一点：每个要素会通过持续学习与反馈循环，彼此紧密相连。

流程1：分析诊断

诊断的重点是了解公司状况。当然，这不是你偶尔才做一次的事情。下面这些活动集中在三个核心领域，随着情况的发展变化，它们必须成为你反复加以诊断的重点。

治理

首先，要了解你们公司运营的制度安排。治理不仅仅指所有权结构和董事会，还包括公司内外部利益相关者更广义的安排。

衡量成功的标准，也不只是股东回报的最大化，还要看你有多大能力平衡利益相关者的不同利益，并将其转化为治理主体的各项活动。

你需要培养与董事会及主要利益相关者（如股东、工会和员工），乃至外部团体（如客户、政府和非政府组织）的关系。

战略

你需要检查公司在战略方面是否健康，看看它能否产生竞争优势——也就是创造超越竞争对手的客户价值。

这里是传统的行业分析工具、价值创造框架及商业模式的用武之地。你应该设法回答以下彼此关联的问题。

● 从地理、客户和产品范围来看，我们的战略定位应该是什么？我们不该往哪个方向去？

● 我们公司是否从现有市场定位中创造和获取了价值？

● 我们创造并保持竞争优势的关键活动、能力和资源是什么？

如果你不能用40个或更少的字回答这些问题，那么是时候重新再来一遍了。说到底，如果你自己都不能用简单一句话总结你的战略，又怎么能指望员工掌握和分享你的战略愿景呢？

组织

第三项诊断与有效实现战略目标所需的组织要素有关。这方面的分析应当揭示以下几方面的必要变革。

● 人员与文化战略执行取决于组织在识别、招聘、保留和利用人才，以及让这些人才与公司价值观契合方面做得有多好。

分析员工队伍的知识和技能储备，不仅要关注你的高管团队，还要关注组织的非正式关系网络。考虑这些关系将如何塑造并维系组织文化。找出那些非正式的组织领导者，他们可能是变革的拥护者或潜在的抵制者。

● 结构和系统并非所有组织结构都是有意识地设计决策出来的。有时候，它们是“路径依赖”（path dependence）的惯性结果。

在确定是否有必要进行组织结构变革之前，你需要清楚了解结构是如何运作的。是否进行一些小调整就能变得有效且高效？还是需要进行彻底重组？

你的系统分析不要只限于公司的组织结构图，而是要去研究：（1）负责战略规划、预算、创新上报、决策和控制的横向公司系统；（2）招聘、晋升、培训和薪酬方面的人事系统；（3）采购、规划、物流和销售方面的运营系统。

除了检查这些要素是否彼此协调之外，还要确保它们与你的业务战略保持一致。

例如，对于以客户为中心的战略，采取职能制组织结构注定是不会成功的，这就好比把精心制定的战略交给一群乌合之众去执行，结构和系统将会造成很多额外的成本。

流程2：确定方向

完成总体诊断后，你就可以开始为公司规划未来的走向。与诊断一样，方向设定不能闭门造车。虽然经理对公司的发展方向负最终责任，但他还是应该让组织的各级人员都参与进来。

达成对形势的共识

先前的诊断应该能够引导你摸清业务状况，通过诊断你可以阐明公司面临的核心挑战——无论是创业、增长、重组还是扭亏为盈。

每种情况都有其独特的挑战，而这些挑战将制约你做出的战略决策。在确定解决问题的最佳方案之前，经理必须和高管团队就业务状况达成共识。

设定战略目标

在勾勒出挑战之后，就需要（重新）定义战略，以表明公司在这种情况下将如何实现（或提高）赢利能力。

这就需要考量之前发现的制约公司经营的各项因素，以及公司拥有的资源，然后将这些约束转化成公司、业务单元和职能部门层面的具体政策、资源投入和行动，其中每一项都应当具有连贯性，并彼此环环相扣。

战略制定从定义公司愿景开始——公司愿景是对公司未来状态的一个生动描述，可以表述为某个销售目标（1990年的沃尔玛：“到2000年成为一家1250亿美元规模的公司”）、竞争目标（20世纪60年代的耐克：“碾压阿迪达斯”），或效仿目标（20世纪40年代的斯坦福大学：“成为西部地区的哈佛大学”）。

无论你的公司愿景是什么，它都应该具备两个特点：必须是长期性的（至少10年），并且必须是志存高远的，足以激励和鼓舞全体员工。

然后，你还必须——通常是和董事会一起——确立评估战略的标准：它是否和我们的使命相契合？能够创造多大价值？它能够持续吗？它是否适合我们的组织结构？

制定变革战略

调整战略方向通常需要进行组织层面的变革，但要小心的是：麦肯锡（McKinsey）一项近期调查显示，在10家进行组织重构的公司中，有8家未能按计划创造价值，其中10%的公司还遭受了损失。

因此，在任何组织重构的过程中，你必须确定员工和领导层的参与程度，以及流程应如何展开。在这个阶段，你需要抓住战略变革的几个关键要素，以及下面这些维度可能的不同组合方式。

● 目标文化、人员、结构和系统等组织要素中，哪些需要调整？我们该从何入手？

● 领导力我要采取怎样的领导风格来管理变革过程：自上而下严格控制，还是鼓励自下而上的参与？

● 流程变革要在多大程度上通过正式计划传播，还是要以一种循序渐进的方式，通过实验摸索培育？

● 速度这个过程的推进速度应该有多快或多慢？同样的，你先前对形势的定义可能决定合适的变革速度。

监控整个过程

很多时候，公司确定的新战略方向并没有能够转化为可行的各项措施，以及可衡量的关键业绩指标，并且缺乏有条不紊的监控策略。因此，在开始阶段的干劲十足和热火朝天之后，工作重心会被运营事务取代，导致变革半途而废。

这就是为什么监控变革进展极其重要。提前确定计划执行进度的关键监控指标，将推动组织成员（首先是你本人）肩负起责任。

流程3：采取行动

战略执行最终是为了完成工作，这就是为什么经理的下一组活动——把定下来的战略优先事项转化为行动——可以说是最重要的。有效的战略领导并不表现为有一个空前绝后的好想法，而是要通过每天采取的许许多多行动来证明的。

执行的着力点

● 分配资源在不同业务单元或项目团队中重新分配有形资源（比如预算和工作时间），以确保新战略关键任务的重要资源不会被移作他用。

● 改变组织结构与系统改变组织结构以赋予新业务单元权力，或改变会计、报告、IT、晋升和薪酬系统，使组织转向新的战略目标。

● 招聘与人员配备找到合适的人才，把他们和适当的正式或非正式组织要素（从工作设计到组织文化）协调配合起来，这日益成为竞争优势的来源。

● 建立人际关系网积极管理非正式的政治动态，这不仅要发展和维护个人关系网络，而且要定期分析公司内外部的政治格局。

● 交流沟通决定哪些会议需要你出席，哪些会议可以远程举行，哪些可以委派他人；此外，你要如何进行沟通：公开或是私下进行？一对一、小组会面还是面向整个组织？通过电子邮件还是视频？这些问题很重要，因为人们评判的，不只是你的信息内容，还有你传递信息的方式。

● 让利益相关者参与让合适的利益相关者参与你的决策过程，例如，邀请关键客户访问公司、与政府领导人接触，或与工会合作，应对某个共同挑战。

在采取各种组合行动时，一定要考虑它们的战略、运营和政治影响。充分反思你们的行动有怎样的影响，可能会揭示出意想不到的后果和得失。

战略和运营方面的行动也许更加容易预测，但所有行动只要试图改变组织格局、增加某些人的权力、加强资源控制（或重新分配），都会带有不那么显而易见的政治因素。

流程4：个人发展

最后，任何战略转型过程都意味着，经理也需要经历某种个人转型。请思考你的个人和职业经历怎样有助于（或阻碍）公司的成功。

当你走过上述这些步骤时，请留意在你发现的新需求与你已经拥有或必须培养的个人素质之间，存在着哪些“个人短板”。

这种自我分析也许会非常困难，因为它意味着你得承认，自己可能并不具备完成工作所需的全部技能。而且，它通常需要你对自己的行为进行重大调整。

有利的一面则是，这个过程有助于让你明确，你需要把哪些角色委派给他人，以及你需要进行哪些专业方面的调整，才能让你的能力结构契合这个新阶段要求的任务和行为。

然而，有些活动和领域是根本无法委派他人的。问问自己：你是否愿意掌握必要的技能，以及你是否能够掌握这些技能。在这方面，有一个因素会影响结果：你的自由程度。你有多少时间来从事这些活动？你有多少决策自主权和影响力？

战略领导者的责任

每一位经理经历的个人转型在表面上会非常不同，但有一件事在任何情况下都是一样的，那就是这份工作需要：

● 高度负责，因为制定决策的背景存在不确定性，并且需要承担风险，而其影响在公司内外都能感受得到；

● 塑造人们的生活，因为各项决策最终会对人们产生直接或间接的影响；

● 采取行动，同时意识到这些行动将持久地影响人们、组织和社会，这将决定你的个人声誉和遗留影响；

● 持续学习，借鉴过往经验，迎接未来挑战。

当今全球化公司的组织和技术复杂度，使得我们很容易忽视公司决策与其影响之间的因果关系。可是，请记住：你的行动真的会影响现实中的人，这就是为什么我们认为战略领导者必须意识到这一点。

要求经理权衡自己的决策对所有人的影响，可能是一种过高的战略领导标准。然而，我们认为，长期以来，这方面的标准被设置得太低，结果导致公司和社会的可持续性降低，而这反过来又造成了如今社会、经济和政治上的诸多弊病。

只把财务业绩作为评判公司领导的标准，而不考虑公司如何对待员工、客户和自然环境，会让这种令人遗憾的状况持续下去，同时也削弱了公司的长期生存能力。

作为经理，你面临着激动人心、错综复杂的挑战，同时也需要对他人高度负责。“鼓励大家勇敢面对，”米诺利坚持认为，“你在人们心中灌注的尊重和开放心态，会帮助你活下去。”