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当一个人身经百战、千战后，他的刀法便成了一本无字的“武林秘籍”，人人都想窥见其中玄妙。
干嘉伟，人称“阿干”，他的头衔包括高瓴资本运营合伙人、美团点评“互联网+大学”校长、前美团COO、前阿里巴巴销售副总裁等等。阿干打过的“仗”数不胜数：他是阿里巴巴的第67号员工、“中供铁军”的代表人物，还曾帮助美团打赢了“千团大战”——在这场十年前最惊心动魄的互联网战役中，阿干塑造了一支“地推铁军”，使美团在“千团大战”中后来居上，实现最终胜利。
如阿干所言，他是个“干活的”，逢山开路、遇水搭桥，做事讲手感。4月25日，在崇岭三期第二模块的课上，干嘉伟以他帮助美团打赢“千团大战”的实操经验为例，向崇岭同学们详细分享了他对“企业如何建构、管理一支高效销售团队”的系统性思考。他认为，打造一支销售铁军绝不仅仅是“提倡狼性文化”“打鸡血”这么简单，最关键的是要弄清楚业务本质、基于业务来进行顶层架构设计、精细运营。
本文是阿干分享内容的部分实录。
对很多非销售出身的企业创始人来说，他们更擅长的可能是产品、技术，一想到要自己上手建一支全国性的销售团队，心里就有点怵，所以倾向于去找代理商、找渠道。但实际上，企业和渠道之间的信任程度、磨合程度都是很不稳定的。
想要建立一支“销售铁军”，绝不仅仅是外界认为的“打鸡血、喊口号、狼性文化”那么简单，要先了解清楚业务的本质，再进行顶层设计、拆解落地。
在建构自己的销售团队前，大家需要先记住这条最重要的营收公式：
营收 = 客单价 x 潜在客户密度 x 面积 x 拜访效率 x 拜访转化率
这个营收结构是一整个系统，每个要素都可能影响到彼此。比如说客单价的高低会直接影响到潜在客户密度、拜访转化率，潜在客户密度则会直接影响销售方法、拜访效率。所以，当你要建立自己的直销体系时，需要先考虑到每个参数，再构建整个系统。
以我呆过的两家公司为例。首先是阿里巴巴的“中供”，那是20年前，中供的客单价高达5万/年，而我们卖的是个看不见摸不着的系统。虽然中国当时刚刚加入WTO，但大部分还是内贸企业，极少有尝试过外贸生意的，所以我们就得去开发区、工业园里找客户。
这样的市场情况加上价格门槛，就导致潜在客户密度小、转化难度高。为了找更多的客户，销售就需要在更大的面积里东跑西颠、筛选客户，我当时还跑到山东去签合同。面积大了，客户都是点状分布的，相应地拜访效率就低了。
阿里巴巴当时这个业务模型的销售难度很大，但“中供铁军”的能力是非常强的。到了后期，一个销售人员需要管理、服务的客户大约在50家左右——不过，这是很后期了，在2008年的时候，客单价已经降到了2万左右，算下来每个销售年均销售额在100万左右。
而美团是另一种情况。
打“千团大战”的时候，美团的“客单价”约等于零——因为是按效果付费，不是一上来让客户交年费。但潜在客户密度非常高，饭店、小商店等等本地生活商家的密度是很高的，而且都集中在市区，比阿里当时外贸公司所在的工业园区要集中得多，于是拜访难度低、拜访转化率就相对高。
对To B的业务来说，销售就是企业的生产资料、就是资产。所以你需要先仔细算算数：我有多少人？人效怎么样？需要扩大规模还是提升效率？
我刚到美团的时候公司大概是1000多人、一共2~3万家客户，人均服务客户数只有27家，比客单价高得多的阿里还低。从客单价、客户密度的角度来估测，只要美团的CRM跟得上，销售人均服务200家是没问题的。
那么美团的团队要建多大？如果说最终目标是服务全国本地生活商家，按全国总数600万左右来算（10年前的估算数字），每人服务200多家，我预计美团的团队规模要在2~3万左右。
在搭建你的销售团队前，还是要把公司业务的市场情况摸透，把数算仔细。
为了让大家能更好地理解前面说的框架，我就用自己刚到美团的前两三年做的事情跟大家分享一下。
2011年11月，我离开了供职12年的阿里巴巴，去了美团。当时我对市场也不太了解，对团购具体是个什么东西也不了解，但我知道，要先弄清楚业务本质，才能再想后续怎么做事。
为了了解团购生意的本质，我去跟公司里的很多人聊天，从销售到主管，再到经理、乃至销售副总裁。主要问他们以下三个问题：
目前公司里销售冠军（铁军）是什么样的人？
如何解读这个月的业绩？如何预测下个月？
日常工作中有哪些痛点？
回收的答案帮助我更了解美团了，但还没有抓到最重要的“牛鼻子”。比如说，关于目前公司里的销冠有什么样的特点，大家的答案很不统一：行业积累深、样貌好、人缘好等等，当时的销售副总裁告诉我，要做销冠最重要的是消费感要好、能吃会玩，TA得知道要去找什么样的商家、在谈的时候能给出更有意思的搭配套餐。
但“消费感好”这个特质很难批量复制，它看不见摸不着，面试的时候很难面得出消费感好不好，进来以后也很难系统地培训。我还是不太清楚最核心的点是什么。
说话间2012年的春节就要到了。当时销售岗位的人很多都是外地的，过年都赶着回去跟家人团聚，春节放假前十几天心就已经散了，忙着抢票、处理杂事，大概到了过年前三四天，就都纷纷回家了。过完年也经常请个几天假，在家里多呆一阵，这是销售团队的常态。
但当时“千团大战”战况激烈，我潜意识里觉得，趁着同行销售的忙乱，我们是不是能抓住春节前的机会再努力一下子？
于是就有了一个叫做“谷满仓”的激励活动。这个活动就是在年前开始的，考核销售人员的上单量，如果销售人员能在年前那几天达到本地市场的前几名，公司就会给你报销回乡的来回机票；全国前几名就会被邀请到总部的年会上和管理层一起吃饭、聊天。于是我们就通过这个活动鼓励销售人员干到年前最后一天，再回家过年。
结果年后收假回来，我们很惊讶地看到美团的市场份额在春节期间涨了三个点。节前的全国份额大概是11.3%左右，节后涨到了14.3%，这是非常大的一个跨越。在此之前，拉手网一直是第一名，窝窝团与美团轮流坐二三名的位置，窝窝团的市场份额会稍微大一点。而涨了百分之三以后，美团的市场份额已经与拉手接近了。
为什么？公司最后研究发现，在所有因素中，团购业务里市场份额的增长与上单量的相关系数最高，而且如果是节前“谷满仓”活动干得好的城市，春节期间的交易额与市场份额涨得就快。
这里需要补充介绍一下美团当时的业务逻辑，参考的是美国团购网站GROUPON的爆款模式：每天上线有限的团购套餐，将所有流量导入，形成“爆单”，更像是一个大促、营销活动。因为能“卖爆”，所以就能跟商家谈到很低的折扣，进而形成良性循环。
但这次活动后突然发现，上单量越高（即每天上架的团购套餐数），销售额就越高，这是一个电商逻辑：大量的、丰富的供给，满足消费者更多的需求。就跟美团之前做营销、打爆款的逻辑完全相反了。
于是我花了很多时间跟王兴、王慧文沟通，跟总部反复沟通销售的想法。当时美团的规定是每天上三单、每单最多卖三天，但销售说我好不容易谈来的单子，到第三天卖得还很好，就非得下架，这不是相当于要了销售的命吗？后来就慢慢地放量，每天多上几个单子，每个单子多卖几天。事实证明，每次增加供给后都有正向的效应。
我们觉得抓到了“牛鼻子”，也就是抓住业务最基本的逻辑：要供给、要上单。最后，管理层达成共识，在2012年春节后的年会上公布了我们新的业务策略：狂拜访、狂上单。所以管理人员开始盯的主要指标，就变成了拜访量和上单量。
抓拜访，分区不分行业
现在可以回到那个问题：销售冠军应该是什么样的？
不是非要有行业资源、不是非要外形佳或者消费感好，我们销售人员最后自己总结：销冠应该是个“小蜜蜂”，意思是要勤奋，天天飞来飞去，这个是最重要的。
当时销售主管与经理每天对拜访量的要求是“862”，即销售人员每天要完成8个拜访、6个有效拜访、2个新增有效。有效拜访指的是销售要⻅到客户的关键⼈、进行了有效沟通，最起码电话回访的时候，客户记得你。
为了抓拜访量，美团坚持“分区不分行业”，指的是销售人员按负责区域划分，而不按负责行业（餐饮、美业、酒店等等）划分。当时行业里的其他团购公司都是按行业划分销售人员。外界觉得，美团这种“按地区不按行业”的划分方法会让销售人员不够专业。王兴也曾经跟我聊过这个问题，为什么大家都分行业，我们就不分？
因为分了行业，一定会降低销售的拜访效率。直销团队每天最大的时间消耗是在途时长，即花在路上的时间、等待客户的时间，每天能跟客户有效沟通的时长达到2~3个小时就已是非常高效的了。所以只有按照片区划分，才能提升销售的拜访效率。
美团当年有大概一年多的时间，不分行业、不分大客户与小客户。我要的就是销售在客户门口一秒钟都不犹豫，直接进去就谈，死抠团队的拜访量。
抓技能，早启动晚分享
所谓“分行业能够培养专业技能”，我当时跟王兴说，直销团队的核心是拜访量的管理，对直销团队来说，“我很了解洗脚店”与“我很了解牛排馆”之间的差异并不能称为“专业门槛”。销售人员去谈一个洗脚的套餐和谈一个牛排的套餐，差异并没有那么大。
而这种技能上的差异，我们可以通过“早启动晚分享”来解决。一个团队每天晚上大家碰一碰，分享一下今天碰到的问题、遇见的情况，团队可以通过每天的分享来实现技能提升。
抓制作时长，砍掉地方编辑
此外，为了提高效率，我们把地方城市的制作部门直接砍掉了。
因为之前销售签完单回来扔给制作部门，制作部门还要给客户打电话、收集营业执照、约时间上门拍照、回来制作成可以上架的团购套餐等等。这个流程是很长的，因为制作部门的编辑有自己的排期，之前的平均制作时长在8天左右。
在砍掉制作部门以后，销售签完合同就马上自己拍营业执照、拍产品图等等，可以节省很多时间。销售对这个决定的反对意见很大，觉得行业竞争这么激烈、大家这么辛苦，其他公司恨不得给销售配个按摩师，我们还要自己多干这么多活儿。但最后大家会发现我们的效率确实高，能比同行提前上线一天就意味着我们独家卖了一天。同样的团购券，消费者看美团上卖了5个，其他平台的销量还是0，那肯定会倾向于在美团上购买。
大区制，SABCD
现在基本所有的公司都会把全国销售分成“SABCD”几个大区，这种做法是美团10年前开始做的。
S级是北上广深这种一线城市，市场体量大、长期竞争激烈，属于“持久战”的战区，我们就要调派精兵强将去负责。在这种城市，我们还需要缩短反应链路，北京上海的城市负责人就直接是大区经理、向销售副总裁汇报。S级区域任何的调整，反应链路都是很短的。C、D级那种三四线城市，就可以在中间加一层区域经理来进行管理。
这种管理方式就能确保用最少的、最优秀的大区经理把所有城市管起来，并且控制所有管理层的管理幅度是合理的。
在完成了美团的“供给侧改革”以后，我们找到了业务增长的逻辑，也就是我们的“增长飞轮”。接下来，就要攻占更高的市占份额、赚更高的毛利润，让公司活下来。于是，我们的2012年的整体目标，叫做“上岸”。
问题是，这个行业里的所有人都在巨亏，我们该怎么样才能成功“上岸”？有几个具体的经营策略可以跟大家分享一下。
分区设置提成制度
按照当时的市场情况，我把全国城市分成三个区：解放区、巷战区、沦陷区。
解放区指的是美团在该市场的市占份额达到65%及以上。因为市场份额高。同样的单子你就能向商家要到更好的佣金，所以解放区的任务是赚钱。
巷战区指的是美团在该市场和其他几家公司战况激烈、犬牙交错，没有明显的头部。在巷战区，一方面要继续扩大市场份额，另一方面还是要保持有优势的佣金比例，两者之间的追求要平衡。
沦陷区指的是美团在该市场不占优，比如北上广深这些大城市，长期以来美团都不是第一名，有的甚至进不了前三名。很多团购公司融了钱以后就在这些核心城市猛砸钱，所以在沦陷区，美团不考虑佣金的问题，只考虑增长——先把规模做上来，我将来才有可能赚钱。
在这三个区，我们的提成制度是不一样的。解放区的提成制度和毛利润挂钩，卖得再多、毛利率提升不上去的话，销售一样赚不到钱。沦陷区的提成跟流水挂钩，你的销售额越高，提成就越多。巷战区的提成则是与毛利润、流水挂钩的皆有。
1095个毛利管控点
为了细化管理，我们在全国设置了1095个“毛利管控点”。
这是因为每个团购品类的利润结构都是不一样的。比如说餐饮类的单子，天生毛利率就低，OTA酒旅类的单子天生毛利率就高。当时美团渗透了全国73个城市，每个城市划分了15个不同的品类，每个品类、每个城市的毛利要求都不一样，于是全国有共有1095个毛利管控点。
我们既要增长、拿份额，还要在全行业巨亏的情况下实现盈利，最终靠的就是更细的管理。销售的单子录入系统时，需要符合该城市、该品类的毛利管控要求，不符合的就无法录入系统。美团的要求就是每个单子都得符合我们制定的毛利要求，不然我们没法赚钱。
一年四降提成
因为目标是成功“上岸”，在2012年，我们一年降了4次提成比例。
为了提升销售积极性，美团的提成是跟业绩直接挂钩的，但当时的团购市场属于“指数级增长”，每年10倍、10倍地翻。要是一直跟业绩直接挂钩，提成很容易就发超了，公司负担重。一方面，公司想直接激励销售，另一方面，又要实现盈亏平衡的目标，所以当年基本上是每个季度调一次提成比例，这是个非常痛苦的过程。
销售团队对此意见当然很大，觉得公司在“耍赖”。所以降提成，是个很艰难的任务，需要有非常精确的业务预测和测算模型，最终才能得出一个保证公司盈亏平衡、同时又让销售团队不至于“太痛”的提成比例，整个模型都要尽可能算得精确。
占领城市“制高点”
我们认为团购市场最终是“赢者通吃”（最终结果证明，确实是这样），所以能从“千团大战”活下来，就能赢。一个美团要赢全国、赢每个城市，该怎么赢？
要把重点的商圈、重点的商家赢下来。我们当时把每个城市的“制高点”列出来，比如北京有12万家餐饮商家，我们当时列了2000多了“制高点”商家——这些商家在消费者心中的感知是很强烈的，如果这个团购网站没有这几家餐厅，消费者可能就觉得你这不够全；如果你有别人没有，消费者就会觉得你比别人好。
把城市的制高点拿下来，就等于把这个城市拿下来了。针对每个城市的“制高点”列表，我们都按照“有没有、优不优（产品好不好）、独不独（是否独家）”这个逻辑去干。就是在这种细节里，我们做得比竞争对手好那么一点点，积累下来你的优势就会越来越大。
通过种种细化的经营策略，我们在2012年的11月实现了盈亏平衡，相当于提前一个月实现了目标。
在2012年年底，美团已经占到了超过30%的市场份额，有同行说我们做假账，说每家都在亏，美团怎么可能盈利？后来投资人来做尽调，看到我们那么细的市场分类、那么多毛利管控点，就明白美团与同行的竞争完全不在一个维度上。业务逻辑清楚，制度和体系设计得很细，才能实现盈亏平衡。
所以说，把销售干好，绝不仅仅是大家看到的整天打鸡血、喊口号，关键是要把业务逻辑、系统制度梳理好。
最后，提供一个简单的“销售指南”给大家，方便大家针对企业不同的业务、产品类型，来选择适合自己的销售方式。
自营VS渠道
处于打磨期的产品、非标产品、低毛利产品，应该慎用渠道，优先选择自营。因为非标、低毛利这类产品，往往销售难度比较大，对销售团队的效率、专业训练、与产品部门的协同配合都有很高要求。
电销VS直销
其次，如果决定了自营，是该选择电销还是直销？主要要看产品的付费门槛、市场成熟度和是否能提供在线体验。
电销的优点是标准化，而且所有电销团队的成员基本都集中在一起，方便管理。而电销和直销最大的差别在于付费门槛，一般来说，超过5000元的产品，想让客户在电话里就决定下单，难度是很大的。
其次是市场成熟度。采用电销方式的产品，肯定需要配合广告宣传。如果你的客户对产品没有什么感知度，光凭电话很难让他们下单。
第三是在线体验。如果能给客户提供在线体验，那么也可以用电销卖掉很贵的产品，比如说在线教育。在线教育大部分都是电话销售，客单价经常超过一万元，除了教育本身是刚需外，很重要的原因就是它能够提供几节线上课程给客户体验，客户觉得ok，再来购买。
狩猎OR农耕
你还需要想清楚你的销售团队是要选择“狩猎式销售”，还是“农耕式销售”。
狩猎是点状作业，大客户销售是最典型的狩猎式销售。销售通过各种方式找到客户、做电话筛选，一个个地去跟客户谈。
农耕是区域作业，每天都在自己负责的这块地里面转悠，服务这个区域的所有客户。不仅要定期回访老客户、帮他们解决问题，还要反复去询问新的潜在客户考虑得怎么样、跟他们分享一下老客户的经验等等。
狩猎式销售往往只能摘下市场上成熟的果子，但农耕式销售可以系统地培育、开发这个市场。狩猎式销售的客单价高、拜访效率比较低，农耕式销售的拜访效率则会相对高。
销售运营
很多企业在考虑销售团队规模化的时候，都忽视了销售运营（Sales Operation）。大家往往觉得，销售是一个比较简单粗暴的组织，不需要精细的运营。实则不然，销售运营包括了如何制定预算目标、如何建设销售的IT系统、如何完善制度等等。
销售常常要“打仗”，战争的输赢往往取决于中军帐、参谋部，作战方案和完善系统才决定了部队的质量与战争的胜负。
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