清华大学马旭飞：CVC如何成为大企业创新的左膀右臂？

清华大学经济管理学院创新创业与战略系教授 马旭飞

5月27-28日，创业邦2021 DEMO WORLD 世界创新峰会在上海·中国船舶馆全新亮相。2007年以来，由创业邦打造的DEMO CHINA创新中国春季峰会连续十三年为高成长企业创新搭建高规格交流平台，已经沉淀为国内最具影响力的创新峰会之一。今年，DEMO CHINA创新中国春季峰会升级为DEMO WORLD世界创新峰会——大企业创新与创投生态峰会，将与参会嘉宾们共同探寻各行业发展的新机遇与新风向。

在峰会现场，清华大学经济管理学院创新创业与战略系教授马旭飞进行了名为《大企业的创新之路与CVC的发展史》的主题演讲/圆桌论坛，犀利观点如下：

1、夯实内部创业的同时，CVC可以作为大企业的强力臂膀，伸出内部探寻外部机会，寻找外部的创新来源。

2、CVC 3.0，特点是资本产业联动、重视技术创新、强调生态构建。

3、真正的生态不仅包括中下游和横向环节，还包括了上游，尤其是针对所谓“卡脖子”环节的上游环节。

以下为演讲内容，由创业邦整理：

我的演讲主题叫做：《大企业的创新与CVC的发展史》。这是我们研究的方向，我们就把这些年的研究，尤其是最近一段时间的观察跟大家分享一下。

企业，尤其大企业如何做创新？

我们以制造业为样本进行分析。大体上是从新创意开始，新创意有了之后开始研究，研究完了以后开始发展，之后有了所谓的试制，下一步就是生产制造，最后到了市场上。一共要经历这六步。

研究和发展是两个不同的部分，研究更偏向于发现新技术，这个技术可能会被用来制造一种新的产品；发展是把发现的新技术，或者科学理论，转化为企业可以在市场上销售的产品。

我们在这样的基础之上，进一步理解大企业创新之路，就能看到内部研发有一个所谓的“良性循环”。

从研发投资开始，到基础性的技术突破，哪怕是很小的突破，之后是新产品和新性能，最后用现有的商业模式获得更高的销售额和利润。这是所谓的“良性”循环，是从研发投资开始的。

所谓良性循环，是岁月静好，但实际上并不是那么的安静。那么，它有可能被打破的可能，这个可能是什么呢？技术突破、研发投入以后，你的研究人员可能退出，并组建新的公司。

打破良性循环的现象比比皆是：风险资本、团队关注到新市场和新的商业模式后，开始新的循环；有可能到了IPO或者并购的阶段之后，我们又会看到技术方面的突破。外部的选择形成了整体的外部循环。

树欲静而风不止。岁月静好，实际上内部的人发生了变化、技术发生了变化，外部环境也有变化，尤其是VC的加持。在这样的背景下，大企业的创新之路实际上从封闭走向了开放。

新创意来源已经不仅仅是内部研发人员。以前大企业对待创新，态度是只要不是我们这里发明的，我们就不在意。但现在不一样了，任何一个地方都可以成为创意来源：我们的供应商、客户，别的行业，甚至跨界，都可以成为创意来源，输出技术。

CVC的被投企业，尤其是新兴企业，就是重要的技术创新来源。有了新创意以后，我们观察到大企业的创新发生了很大的变化。

除了CVC的被投企业之外，另外一个重要的创新来源是所谓的内部创业或者衍生公司。从全球来看，我们发现有两大行业的CVC非常活跃，一个是生物制药，另一个跟ICT相关。

从两方面总结一下：

一方面，夯实内部创业。内部创业是非常广泛的概念，不仅仅是一个公司。昨天亚马逊首席科学家在分享亚马逊云的时候，指出了亚马逊的三个法宝：以客户为中心，每天都是day1，长期主义。很多类似的做法形成了企业内部的创新文化。国内现在很多企业开始内部创业，比如说海尔的一些内部创新平台。

另一方面，CVC可以作为大企业的强力臂膀，伸出内部探寻外部机会，寻找外部的创新来源。

接下来，我会从全球的角度，跟大家进一步分享CVC发展的简史。在做分析之前，给大家看一张图。

左边的图和右边的图合起来，可以看到产业集团形成后，会设立一个创投机构。这个机构可能是企业某一个部门或者某一个战略部门的子部门，也可能是一个在外面，相当于VC一样的大型CVC机构。

不管怎么样，我们理解CVC的时候，一定要记住左边这个图。左边这个图很好记，每次看到它的时候，我都想起小岳岳《五环之歌》。CVC牛就牛在比VC多一环，就是因为有这么一个“C”。CVC聚集了产业集团最优秀的人，。

我们看一下全球的CVC发展。毫无疑问是从美国起源的：大概发源于上世纪60年代的硅谷。最初怎么起来的呢？是天使投资人，一个一个的A总、B总、C总，这些总忽然之间自由了，他们拿出自己的钱，10万美元、5万美元的投了些项目，不经意间带动了硅谷的发展。这些公司后来上市，股价大涨，这些人就忽然成了明星投资人，天使投资人。

这给了市场一个非常强烈的信号，让产业集团看到了大机会。最初的动机不用遮遮掩掩，就是为了利润，特别是在硅谷。所以CVC一直是财务导向，后来才偏向战略、生态方面。

我们再来看中国。CVC的主要市场还是日本和中国，尤其是“双创”以后。大的趋势是CVC越来越重要。

我们看看1998年到2020年发展态势。从1998年到2008年，这期间的典型案例是英特尔。2009年到2014年，阿里系、腾讯系有一些偏重于战略、生态方面的投资。“双创”之后，出现了更多的新兴小巨人，IT方面的巨人，像字节跳动、美团、滴滴开始都开始做CVC。

总结一下，我们分成1.0、2.0、3.0三个阶段。整体来说就是财务导向、战略协同和构建生态三个阶段。三个阶段中市场环境、技术环境、政策环境、产业基础、参与企业和资源积累都不一样，特别是技术、用户、资金等等方面。

1.0是一个线型的阶段，以财务为导向。1998年开始，技术机会比较少，财务目标作为主要的导向。我们感觉，当时CVC对于科技型母公司的支持还是财务导向为主，这无可厚非，因为硅谷也是这么起来的。战略协同联系不强。

到了面型关系的时候，也就是2.0阶段，开始注重战略协同。这时候会看到有市场客户在里面，还有创业公司。战略协同阶段会更加侧重于下游有没有共同的市场或应用场景。消费互联起来以后，由市场机会驱动，CVC注重战略的协同，注重闭环回路。很多企业这时候已经在做关于战略协同方面的投资了，比如小米、阿里或者腾讯。

关于3.0阶段，我们研究的角度和大家有点不同。我们认为真正的3.0阶段可能是在2019年4月出现，生态不仅是下游，还有上游，尤其是供应链。

2019年4月23日，华为旗下的哈勃科技投资有限公司成立，投的基本上都是上游的企业。这时候不仅有战略协同、市场端应用场景，还有供应链，尤其是上游供应链。大的背景不用多讲，百年未有之大变局，科技创新之大环境。特点是资本产业联动、重视技术创新、强调生态构建。

我20多年一直在境外，发现境外企业家，尤其是香港企业家，每天晚上7点到7点半这个时间都在做一件事，就是看《新闻联播》。从去年到现在，《新闻联播》已经给我们发出过3次重要信号了。

比如“十四五”规划的12件大事里，排第一位的是技术创新。这是五年规划中第一次这样，信号强烈得不能再强烈了。包括八件大的事情，排首位的是强化国家的科技战略能力，以及创新驱动是第一驱动力。

对我们来说，基于这样的背景，真正的生态建设才真正开始。这个生态不仅包括中下游和横向环节，还包括了上游，尤其是针对所谓“卡脖子”的上游环节。

综上所述，我们以下的两点思考结合起来，就是对大企业的创新和CVC的思考。

一个是创业阶段，要考虑你的意图是什么，战略就是目标和能力的匹配。

另外，CVC和母公司的关系是什么。这里面涉及到价值链上下游协同，将数据、技术作为新的资源，是否独立，人员、职级、薪酬、激励、地点如何设置等综合的考虑。我们研究的方向是战略管理，希望未来继续有机会看到创业邦为我们提供更多有中国特色、有深度、有沉淀的CVC经验，也期望下一次有机会再来分享我们的案例。

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