5月27-28日，创业邦2021 DEMO WORLD 世界创新峰会在上海·中国船舶馆全新亮相。2007年以来，由创业邦打造的DEMO CHINA创新中国春季峰会连续十三年为高成长企业创新搭建高规格交流平台，已经沉淀为国内最具影响力的创新峰会之一。今年，DEMO CHINA创新中国春季峰会升级为DEMO WORLD世界创新峰会——大企业创新与创投生态峰会，将与参会嘉宾们共同探寻各行业发展的新机遇与新风向。
在峰会现场，诺基亚成长基金合伙人葛瑶，碧桂园创投管理合伙人代永波，施耐德电气高级副总裁、创新及投资中国区负责人谢佶隽，以及星河产业集团常务副总裁、星河资本合伙人星河产业集团常务副总裁、星河资本合伙人阎镜予进行了名为《CVC投资，重构产业链和创新链》的圆桌论坛，犀利观点如下：
1. 通过载体聚焦产业链，使被投企业形成良性闭环，CVC不仅仅服务于集团内部，而是服务于一个创新链在空间意义上的集聚。
2. CVC没有绝对的模式，会因人而异、因公司而异、因阶段而异，是一个动态的选择。
3. 机构通过CVC构建自己的生态投资版图，选好赛道并关注母公司主体业务需求至关重要。
以下为演讲内容，由创业邦整理：
刘致雅：非常感谢各位来到创业邦的活动上，各位都是在CVC领域中成立较早，并且比较资深的机构，今天想请各位聊一聊在CVC观察到的变化以及现象。首先请简单介绍一下您所在的机构和目前关注的投资赛道。
代永波：大家好，我是来自碧桂园创投的代永波。我们成立的时间相对较短，于2019年1月份设立，但是到目前为止已经投资超过50个项目，累计投资额过百亿。目前关注的投资主题有四个，分别是科技创新、大健康、消费以及集团上下游产业链。同时我们关注的项目阶段也比较有趣，一是最早期的VC阶段，二是偏向中后期的投资，所用资金主要来自于集团的自有资金。
葛瑶：大家好，我叫葛瑶，来自于诺基亚成长基金，诺基亚是我们唯一的LP。目前管理大约12亿美金，在中国、美国、欧洲三地进行成长期科技企业的投资，投资分为三个大方向：SmartMobility，包含交通物流供应链、IntelligentEnterprise新兴的企业服务以及MobileTechnology包含硬件和软件创新。今年有计划成立第一只人民币基金，专注5G生态。
谢佶隽：大家好，我叫谢佶隽，来自施耐德电气，负责公司的创投部门。我们是一家法国公司，是全球能源管理和自动化领域数字化转型的领导者，在硅谷、以色列、巴黎、香港、国内都设立机构。施耐德创投是整个集团下属的业务部门。
目前我们所处的行业有两个大的趋势：第一是能源革命，用时髦的话来说是“碳中和”，未来能源体系将会发生翻天覆地的变化；第二是数字化带来的产业重构。这两大趋势带来巨大的创新机会，也是我们的主要赛道，我们关注并投资于对这两大趋势赋能和增效的新兴科技，细分行业冠军和新型商业模式。
很有幸的是，我们看到在这两场数字化与能源转型的浪潮中，中国站在一个非常领先的位置，而且会扮演一个越来越重要的角色。
阎镜予：大家好，我叫阎镜予，来自星河。在股权投资方面，我们的自有资金约为200亿，在投资方面主要分为两个板块。第一，是成为一流投资机构的股东和LP；第二，已经在直投方面投资180多个项目，其中上市公司30多家。从2010年起，整个集团就进入到CVC领域，尝试了各种可能的CVC模式。去年，我们专门成立了星河资本，也就是所谓的LP“GP化”，设立自己的对外基金。
刘致雅：让我们接着阎总所说的往下聊，CVC一直分为战略投资和财务投资，星河既作为母基金投资其他机构，同时也有自己的直投业务。那么在战略投资和财务投资两方面，您是怎么看待的呢？
阎镜予：这是一个阶段性问题。从我们所在行业的角度看，星河是一家以产业园区建设和房地产开发为主业的公司，股权投资在过去是我们的副业。因此在2010年这个早期阶段，我们作为第二大股东投资深创投，作为LP投资前海母基金，国家中小企业基金等，都是在进行财务投资，并没有形成产业协同，彼时更多的是看好中国股权投资的未来，是属于探索型的。如何找到公司第二增长曲线？这是我们进行财务投资的初衷。
然而在进行一段时间的财务投资后，我们觉得应该要有自己的专业团队。尤其是投资了一些产业园聚焦赛道后，发现资源的整合可以赋能。
刚刚马教授讲到“三环”，我认为后面还会有“四环”和“五环”。四环指的是有载体，并且聚焦了产业链，就可以让被投企业或者入园产业链上的企业形成良性闭环，CVC不仅仅是服务于集团内部，而是服务于一个园区在空间意义上的集聚。随后还有“五环”，就是与政府之间的互动，因为一个行业的发展离不开政府的高度支持和资源倾斜。当把产业链圈和资源圈突破后，就能进行战略型CVC。
刘致雅：代总，碧桂园创投和阎总虽然同属一个行业，但是碧桂园有哪些不同之处吗？
代永波：碧桂园的不同之处在于，2019年以前，我们集团没有专属的创投团队。2018年，集团的体量已发展到一定规模，开始了新业务的战略布局，比如现代农业等。集团有了全新的战略定位——高科技综合性企业。创投团队能帮助集团触达更多的创业企业和科技项目。2019年初，集团内部发文正式设立了一级的股权投资事业部碧桂园创投。
碧桂园创投成立至今，一部分投资像市场化机构一样会更考虑财务型回报，进行财务投资，同时把集团过去30年沉淀的场景和资源外部化，赋能合作伙伴。另一部分战略并购类则可以在集团开展全新科技业务时，协助集团接触人才、技术及上游核心资源，通过并购的方式补足自身的新业态能力和科研水平等。
刘致雅：下面请教一下葛总，您刚才介绍诺基亚创投全部是自有资金，这在CVC中比较少见，可以请您详细介绍一下诺基亚创投在战略和财务投资方面的见解吗？
葛瑶：战略和财务投资是我们每天都在思考的问题。诺基亚成长基金成立至今已有15年，在整个投资过程中也经历了许多经验和教训。我们也一直在探索财务和战略的平衡。总结下来，我们自己的体感，这个变化其实经历了三个阶段。
第一阶段，基金刚成立的时候，初衷并不是基于财务的考虑，肯定不是什么赚钱的项目我们都投。当时与业务部门的关联性还是比较强的，同时，因为诺基亚当时的发展阶段，手机业务与互联网业务比较容易产生战略协同，所以在第一个5年里，我们一直还是比较偏战略的。这个过程由于业务部门的参与，我们也错失了不少机会。
后面的5年，我们吸取了上一阶段的教训，把财务表现比较优先的放进考核当中。这样既有财务表现，又产生战略价值标的，我们取中间重合部分。令人高兴的是我们的投资业绩还是很不错的，每年对于诺基亚的现金流都为正，同时诺基亚也支持我们的进一步探索，作为诺基亚的眼睛和耳朵，我们帮助诺基亚发现优秀的创新企业，希望能够与诺基亚进行远期战略协同。
如今是第三个阶段，业务和财务有交叉部分，所以目前处于在财务投资和战略投资并进、战略投资稍为偏重的阶段。这个阶段由于诺基亚自身面临业务转型，从手机业务转至通信业务，对于我们来讲，战略诉求会变得更强。比如现在我们会亲自参与到诺基亚全球最新技术战略的制定中，与诺基亚的战略及部分业务部门都有深度探讨，并且在业务资源调动方面会有更多话语权。
刘致雅：谢总，请问施耐德电气在这方面遇到的冲突有哪些？
谢佶隽：这个话题是我们作为CVC永远无法回避的、每天都需要面对的问题。我认为首先CVC没有一个绝对的模式，会因人而异、因公司而异、因阶段而异，是一个动态的选择。其次大企业做创投，应该有较好的顶层架构，包括人员，资源配比，激励机制，业绩目标等，去确保战略意图的实现。最后CVC还是一个比较新兴的机构，需要不断在组织内部去做沟通解释，获取更多的支持！
对于施耐德创投来讲，我们的投资是希望能够实现战略和财务价值的双实现。
刘致雅：您能举一个投资的项目与母公司相互协同的例子吗？
谢佶隽：施耐德去年投资了一家移动能源互联网的独角兽企业，我们之间是 “双向赋能”的。主要体现在以下几个方面：
一是我们能够带来战略和产业的资源，借助施耐德在全球的销售网络，我们帮助被投企业走出去，去开拓海外市场，帮被投企业走的更快。
第二点是供应链建设，施耐德电气2020年在Gartner全球企业供应链能力排名中排在全球第四位，这一块我们对被投企业也带来很多帮助，帮助被投企业走的更稳健。
第三点是为被投公司带来战略咨询和公司治理，对被投公司的组织架构和内控治理也会提供协助，帮助被投企业走的更长远。
最后一点是为人才输出和持续融资方面进行赋能，我们能够为创业公司输出体系内和体系外的人才，也会为创业公司提供融资协助。
当然被投企业对我们赋能的也很多，他们在特定领域会更专业，更灵活，更有效率。他们可以帮助我们节省研发时间和成本，可以更有效率地切入新兴市场，这些方面对我们都带来很高的价值！
刘致雅：谢谢谢总，给了我们很大的启发，CVC在投后管理、孵化方面也能给被投企业更多的产业赋能。最后一个问题，阎总，您觉得未来机构会如何通过CVC构建自己的生态投资版图？
阎镜予：我认为CVC分两类，一类是实体企业CVC，比如施耐德、诺基亚，它们是行业里面的龙头企业，因此赋能是通过龙头企业资源带动的；第二类是只有场景而不在行业中，比如星河和碧桂园，尤其在科技行业里，没有自有的带动作用。我今天讲的仅限第二类。我们一直在思考，虽然没有直接的带动作用，但是有什么样的间接赋能呢？
首先，必须要有一个明确的一个或者几个赛道，如果什么都做，最后等同于VC，是财务投资人，并不是真正的CVC。大家可以注意到我的title，既是产业集团的负责人也是星河资本合伙人，产业集团是园区建设，而星河资本是股权投资。现在，我们要把这两个集团都集中在赛道上，股权投资所投方向，即是园区要做的方向。因此，在园区建设时，我们既能把被投企业作为引进招商的重点客户，同时也会在招商时直接给其订单和业绩。
园区建设是有利润的，这些利润我们可以用来反哺被投企业。真正好的企业不缺VC的投资，但是许多企业缺少订单，尤其是科创板企业。在这种情况下，我们用产生的溢出价值反哺园区企业，让它们在成长过程当中不仅能分享真金白银，同时也能得到溢出价值的反哺。
其次是开放应用场景。从开发来讲，社区、园区、商场都涵盖了日常生活的方方面面。我们开放提供这些应用场景给被投企业。
葛瑶：生态主要有两个方向，一是小生态，二是大生态。
从小生态来看，诺基亚和企业在几个方面互动：第一，是企业给诺基亚的创新带来新动力，创新产品能够对诺基亚产品进行补充。
第二，诺基亚如何用自有资源为企业赋能，诺基亚在通信领域有几十年的积累，是全球著名的贝尔实验室的拥有者，无论是通信领域还是AI领域，都有大量基础性前沿研发。对于很多公司来说，研发力量和科学家是难以触达的，但是通过与诺基亚合作，能够将资源联合。另一方面是渠道，诺基亚的全球渠道实力较强，可以将大客户介绍给被投企业，希望未来也能成为它们的大客户。
从大的生态来看，我们期待未来诺基亚的第二曲线能够来源于被投企业。回望历史，诺基亚在100年中经历了数次变革，从化工、橡胶、制药、消费电子，再到通信，诺基亚的DNA里充满了对创新和变革的开放。我们的投资生态也变得越来越开放，前面的四期基金诺基亚都是我们唯一的LP。接下来的五期基金我们也会引入其他LP。
代永波：通过CVC构建怎样的生态圈，要看母公司主业拥有什么、需要什么。从碧桂园创投的角度看，主要有两大场景，一是地产的场景，二是社区的场景。
首先，地产的场景。上游是比较传统的建筑行业，目前集团正在通过建筑机器人等形式打破传统，追求创新。因此，碧桂园创投在围绕房地产上下游、机器人产业链等进行布局和投资，搭建体系生态。
第二，社区的场景。在整个碧桂园产业背景中约有2000万业主，我们要思考业主需要什么，围绕他们的生活需求选择合适的投资方向。举一个简单的例子，社区本身的大体量为新能源以及碳中和提供了机会，例如，新能源汽车社区、光伏建筑一体化等等。我们希望能通过股权投资，也能在一定程度上完善集团主业对社区业主一系列的服务能力和水平。
刘致雅：非常感谢四位今天给我们带来的精彩分享。
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