远望资本田鸿飞：破解平台抽佣的困局

编者按：本文来自微信公众号远望资本iVision（ID：iVisionVC），作者田鸿飞，创业邦经授权转载。

长期以来，平台商业模式作为互联网经济的炼金术，成为互联网公司成功的模板。从梅特卡夫定律和双边网络效应，到Peter Thiel的垄断利润，这个模式造就了FAANG中的Facebook、苹果App Store、Amazon和Google，在中国成就了淘宝、百度、美团、滴滴……这些平台经济公司利用互联网和数字技术，最大程度消除了信息不对称，提高了供需两方的撮合效率。

S&P500中平台公司不足5%，却贡献了20%的净收入。全球市值排名前5的公司是平台型企业（苹果、微软、亚马逊、谷歌、Facebook）。不断上演造富神话的独角兽公司，86%是平台企业，而且平台公司的平均估值是其他模式估值的2倍以上。相对于传统商业模式只创造商品或者服务价值，平台模式公司创造链接，网络效应以及交易价值，并且把持大数据将其私有化、资源化。

平台经济高固定成本、低边际成本的特性，往往造成“赢家通吃”的局面，其天然就有垄断的属性。虽然垄断提高了规模和效率，但是反垄断监管在信息行业的滞后，也带来了巨大的负面效应。这集中表现在互联网巨头的高额利润。

拿平台的抽成佣金来说，前两天滴滴给司机师傅们发了一封官方信，声称要杜绝30%抽成的极端情况。那29%就不是高抽成，就算正常情况吗？其实不止滴滴，很多网约车平台的平均抽成比例都不低于20%。当然国外也是如此，在线游戏平台Steam的抽成是30%，国外的网约车Uber抽成是35%，Lyft是38%。国内一些安卓渠道的抽成比例在40%-50%，比苹果App Store还贵。

人工智能时代的智能分发，更加恶化了平台中服务提供者的不公平处境。以外卖平台为例，其利用大数据和算法，实现了技术精准控制骑手。他们通过一笔笔时间刻度越来越精细的派单，完成了对骑手心智的支配。正如北大博士后陈龙亲身体验后所言：外卖平台在压缩配送时间上永不满足，它们总在不断试探人的极限。骑手牢牢被困在了系统内。他们越是勤勉工作，大数据资源化就越明显。

同时平台的存在，在很多时候反而隔离了消费者和服务提供者之间的沟通，美其名曰的提高匹配效率，变成了不付费不匹配，或者匹配效率变成了服务于平台收益为唯一目的。在规模效应的作用下，平台实现了对消费者、劳动者和商户的高度控制，从而尽享指数级增长和超额利润。并衍生出一系列畸形现象，诸如大数据杀熟、强制让商家 “二选一”、滥用市场支配地位、妨碍公平竞争等。

当然这些问题仍然存在争议，一方面垄断平台抗议说，自己投资了巨量的资金建设平台。而且还要不断的持续投入，来防止颠覆性新技术的竞争威胁；另一方面垄断平台的存在，损害了消费者和服务提供者利益的现状，确实不断被各种调查证实。正如网约车、外卖、直播等平台高达20%-30%的暴利抽成。零工经济（Gig Economy）下，骑手的劳动关系被巧妙地转为了外包关系。平台由此完全不负责任，彻底甩掉了社会保障的负担。

那么，一个重要的问题是这个困局有没有解决方案呢？一个可行的破局答案，在于SaaS服务和去中心化的信息网络，以及服务提供者的数字化转型。

我们可以来一起分解一下互联网平台的价值。

第一，聚合消费者和服务提供者。互联网平台耗费了大量的资金去获取消费者和服务提供者，数字化消费者和商家的消费和使用习惯；

第二，提高匹配效率，帮助消费者找到适合的服务提供者，和帮助服务提供者获取更多的消费者。

提高匹配效率的手段有人工智能大数据分析，也有简单粗暴的谁给的广告费多，哪个消费者付费能力强，就匹配谁。所以说，解决这个困局的答案就在于这两个服务价值点中。

以Amazon和Shopify的竞争为例。

Amazon近年由于利用平台上第三方卖家和消费者，在平台上产生的数据优化自己的商品和销售策略，损害了第三方卖家利益和消费者的利益，遭到了反垄断调查。而且由于其不断提高的收益分成和广告投放，造成了第三方卖家的收益下降而被迫离开Amazon自建独立网站。

Shopify适应了这个潮流，并且由于其优秀的产品体验，吸引了大量逃离Amazon的商家。从Shopify的财报收入构成来看，其主要收入来自于建站软件服务，支付服务和第三方应用市场服务等基础设施服务收入，而不是像Amazon和淘宝的收入相当一部分来自于广告收入。

这主要源于Shopify与Amazon之间最大区别，在于Amazon是一个“百货商场”，商家只要支起摊位，投得起广告和产品够好就有顾客上门，因为亚马逊拥有着单月访问量25亿的巨大流量优势。所以亚马逊理所当然会从商家的每笔成交订单里抽成，因为佣金本质正是流量和渠道成本。

而Shopify更像是一个电子商务工具，赋予商家低成本建站的能力。但问题是开店简单，运营难。商家最大的挑战是要靠自己去引流吸引顾客，自己做私域流量，取决于商家的营销能力，这个成本可能高可能低。但是，相对于亚马逊和淘宝的流量成本，自有流量的成本是一次性支出的。

所以通过Shopify例子可以看出，消费者和商家经过多年的互联网教育，数字化消费和使用习惯已经升级完成。因此，破解平台抽佣困局的关键是如何通过建立一个去平台化的信息分发和匹配网络来实现。

其中核心是在这个网络中消费者和商家如何找到对方？由于是去平台化的平台，那么这个网络需要基于经济的自我驱动激励机制，来吸引消费者和商家来使用。考虑消费者没有足够的动力去主动寻找服务提供者，那么解决问题的关键是服务提供者如何来吸引消费者。

先回到亚马逊和Shopify的例子来看，独立站的商家获取用户的主要渠道是Facebook，其提供了详细的消费者背景信息。这个信息虽然不如亚马逊的有明确购物欲望的消费者更有效，但是对于探索式购物的消费者的转化效率和投入产出比不差于亚马逊。

这种匹配方式从依赖于亚马逊匹配变成了基于Facebook匹配。区别在于，Facebook不卖商品，因此和商家不存在本质竞争，而且购买用户一定程度上从Facebook用户变成了商家自己的注册购买用户。如果基于区块链技术的进一步演化，基于p2p网络的传统的网盟，商家直接可以互相推荐客户和共摊云计算基础设施，那么就可以达到完全的去平台化的信息匹配。

假设这么一个场景，每个餐馆到店提示的美团商家海报，换成了大联盟海报（商家由此成为了线下的网络节点）。用户注册下单变成商家用户的同时，变成了大联盟的用户，由于这个用户是由这个商家获取的新用户，那么这个用户在大联盟体系内的消费，这个商家将获取一定比例的提成，这个提成的比例随着时间递减。这种机制下，可能会出现望京SOHO楼下的职业推广员，只赚取这个分成，成为币圈俗称的矿工。这样解决了商家拉新的问题。

那如何解决帮助消费者找到合适商家的问题呢？这需要依赖于消费者的主动反馈和被动反馈，主动反馈主要是消费者的点评，被动反馈主要是消费者的消费记录和相互之间的推荐和好友关系。所以我们需要激发消费者对消费体验点评，并鼓励消费者将好的消费体验推荐给好朋友。因此这个去中心化的信息网络需要奖励这些行为，为这些行为奖励积分，俗称消费就是挖矿，推荐就是挖矿。

所有这些行为都是基于积分体系，积分不能兑换法币，但是可以用于网络内商家的消费或者推广消费。比如，某个商家可以将自己赚钱的积分用于奖励为他带来消费用户的用户或者商家。

所以，总结来说，破局的答案在于SaaS服务，去中心化的信息分发网络，和服务提供者的数字化转型。这其中的关键在于服务提供者和消费者，不止在网络上对接产品和服务，还要成为节点，成为网络成长壮大的建设者。这样他们才能分享网络成长的收益，而不是陷入像以往中心化平台那样的高额抽成困境。

作者2018年写了一系列文章，阐述了《关于用户隐私是互联网反垄断的开始》、《区块链火爆的背后是互联网行业缺乏创新的焦虑》。过去的3年里面，这些问题越来越严重，引起了全球监管者的注意，一方面平台方囿于自己的商业模式造成了庞大的投入无法降低成本和保护自己的利润不愿意放弃垄断利益；另一方面，消费者和服务提供者对平台的容忍度已经到达了极点。也许，去平台化的商业模式的新经济公司正在孕育之中了。我相信下一代的巨头企业会是自驱动去平台的社区自治网络。

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