6月8日，刚参加完商会考察雄安新区的活动，在回京的大巴上，我给全车的商会朋友们，主持了一场活动，车上除了北京遵义商会的朋友们，还有驻京办的领导，以及其他商会的秘书长啥的。

我像旅游大巴的导游一样，在没有任准备的情况下，足足搞了一个多小时活动主持。结束时，专业的主持人钢哥说：你非常专业。其实我心想，我在台上的样子是多么的糟糕。

于是，我开始反思，我怎么把这种临时发起的会议做得更好，如果有下一次呢...对我这个学霸型的人，立马就开始研究怎么开好会议。我想，我在台上不慌，表现还算勉强，是因为我经常上台演讲。

说实话，我过去创业八年，组织团队至少开过几百场会议，但是反观自己，其实自己并不会主持会议。

主持会议很难吗？

很难，原因是根本不是“你没有主持经验”，而是你不知道该怎么主持，更不知道“有效”的会议长啥样。

我经常跟团队说，我们是有方法论的。

我结合了过去的经验，再加上汲取来的高手们的经验，写出了这份“会议操作手册”。我相信，你只需要按照这个流程，就能主持出一场成功的会议。建议你收藏起来，开始反复践行。

首先，要厘清定义，搞清楚“会议”的定义。

你可能说，会议不就是拉一群人开会吗。显然，你根本不懂会议。

会议是什么呢？会议，是因为有问题需要协商，需要团队或者相关人员就问题，多方面地发表意见，提出建议。参会人员必须和会议主题相关，否则就是失败的会议。

要想开好会议，要清晰开会的基本逻辑，共八个字：因事找人，因人议事。

主持人目标传达

在会议开始之前，会议主持人必要在会议开始之前，预见到如何才能使每一位参加会议的人都知道，我们今天的会议要做什么，要有什么样的行动。具体点就是，在每次开会之前，会议的发起人和主持人必须想办法告诉参与者：我们今天要做什么事，我们要达到怎样的目的，而且还要让大家感到：通过大家的积极参与，这个目标是可以实现的。如果有必要，主持人还要向参加会议的人说明会议规则。

达成目标共识

会议的主持者，要让参加会议的人都能够意识到，达成会议所要实现的目标，对大家有什么好处。如果干一件事，与我没关系，我为什么要深度参与？所以，想要让会议有效率，就一定让参会人员通过会议能够获得直接、或者间接的好处。据说，大多数无效的会议，就是出在参会人员与会议之间没有利益关系上。

发起者确定会议类型

确认会议结构类型，要知道开一个发号施令的会议、和开一个平等协商的会议，会议结构是不一样的。在很多时候，因为参与某件事的各方、利益交集很小，需要会议的主持者，借着权威把事情硬性布置下去，会议要求仰仗权威、发号施令，不需要坐在一起讨论。所以，在开会前，作为主持人，你要确定这个会议的类型。

参会者共同解决问题

由于会议参与者，都可以获得好处，那么，他们就具备了共同协商讨论、解决问题的动力。于是不管面对什么问题，他们都会想方设法去解决问题，协调资源。相反，很多低效率的会议，就是大家都觉得无所谓，反正熬着就行，是因为没有建立利益关系，无法调动参与者的兴趣。

参会人员一起克服困难

有了前面的基础，开会者自然会去主动解决问题，克服解决问题过程中的难处。就像2016年时，我带领团队，给百度糯米、百度APP写方案时，我们经常凌晨还在加班写方案，其实真正干活的，就两个人，其他的都在等着方案完成，然后回家睡觉。现在回想，绝不是休息的人没有创意，也不是他们太懒，而是会议的机制出了问题，没有建立好利益关系，作为老大，我应该反思。

由于前期没建立好开会的机制，传达清楚会议的目标，以及开会和大家的关系，最后只能“低效率”工作，团队产出大大下降。

说到这里，你会问，为什么很多精心设计的会议，最后还是开不好？那就是会议现场控制没有做好。

会议现场控制

是的，因为一个会议的好坏，还取决于会议现场的控制。

成功主持会议的核心，是把握好引导的逻辑。简单说，就是人为主动去推动会议进行。引导的目的，就是主持人会想尽一切办法让会议按照自己预先设计的方向发展。

在引导这个环节，就能看出一个主持人的内功了，他的细心、耐心、是否能促成高效会议。

在过去八年，我参加过上百个会议，自己组织的也有几百个，也参加过不少别人组织的会议，尽管每个人主持会议的风格差距很大，但是每个优秀的主持人，他们都有这些特质：高度的自信，对局面的及时调整和掌控，以及清晰表达自己看法的能力。

以上，就是开好一个会议的基本逻辑和方法。

其实，要想做一个优秀的会议组织者和主持人，还需要不断练习。主持能力，就像演讲能力一样，是我们的核心技能。这里面，我们要处理，怎么控制会议节奏，怎么控制会议气氛，怎么打断会议，怎么让会议持续高效进行，怎么引导参会者集中精力，遇到参会者意见分歧时怎么处理现场等等。

这些都是一个会议组织者和会议发起人，长期践行的技能。我相信，所有的能力都是可以通过后天习得，主持会议也一样，只要掌握正确的方法和方法论即可。希望这篇文章，能够帮你提升开会能力。

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