编者按：本文来自微信公众号红杉汇（ID： Sequoiacapi），创业邦经授权转载。
PMF（Product Market Fit）——产品市场契合度，是个老生常谈的话题。
这是无数创业者在完成了MVP（Minimum Viable Product）——最简可行产品之后，希望进一步达成的第二个重要目标。只有迈过这个坎儿，产品和服务才真正被证明是有发展前景的，企业才有望实现高速增长和扩张。
然而怎么知道自己的产品达到了PMF这条“金线”呢？
PMF的“金线”是什么？
曾经有不少创业者希望从定量分析的维度，找到PMF的“金线”，比如Uber的前增长负责人Andrew Chen在2019年提出过他心目中的PMF标准矩阵：
1. 同批次留存曲线变缓（用户粘性变好）
2. 活跃用户/新注册用户>25%（可用市场总量足够大）
3. 超级用户出现微笑曲线（说明活跃用户对产品有高关注度，未来的增长就靠他们了）
4. 病毒营销的影响因子>0.5（渠道扩张的临界点）
5. 日活跃用户/月活跃用户>50%（用户的每日习惯已经形成）
6. 通过对比不同市场（SaaS企业可以对比不同品牌），发现更密集和更熟悉的用户网络对产品出现更高的关注度（网络效应在起作用）
7. 第1天、第7天、第30天的每日使用频次分别超过60、30和15
8. 每个用户带来更多的收入（说明用户习惯和粘性的形成）
9. 60%是自然增长（用户成本就不再重要了）
当然，在不同领域里，这些数据是千变万化的。但他的核心思路是让创业者找到适合自己行业的关键数据指标，然后以此判断产品是否达到了PMF。
这种定量验证的方法大量存在于早期创业者的BP（商业计划书）中，以此希望给投资人留下深刻印象——我们找到了PMF！
Andrew Chen也坦诚：创业者如果做到以上任何一点，都会让他从椅子上跳起来！
定量分析的方法简单直接有效，但可否把它作为验证PMF的唯一指标，是值得商榷的。因为指标体系往往落后于市场的千变万化，而且只能反映一时的情况。
创业本身有大量的未知因素存在，就像生物体内任何一条基因在任何时刻产生的突变，最终会对它产生质变的影响。
我们今天着重从定性的维度谈谈，达到PMF的产品服务，应该是什么样子？
在红杉内部，我们在研究一个产品或服务有没有达到PMF的时候，经常会问创业者一个问题：
Does your customer have his hair on fire?
你的客户“头发着火”了么？
换言之，我们希望创业者不断去思考：你的客户真的需要你的产品和服务吗？你有解决他们的燃眉之急吗？
真正懂你的一定是客户
这种需求的急迫性和真实性就像头发着火的人一样，无论你递给他水、沙子甚至是一台手机，他都会第一时间拿来灭火，而不会去关心这是不是最合适的灭火工具。
这就是PMF最直观的标准：满足客户最真实的需求。
或许你会有疑问：我怎么知道自己的产品服务有没有达到PMF，有没有满足客户最真实的需求？
很简单，这是个可以时时刻刻感受到的状态——当你的产品和服务还有不少bug，还存在这样那样问题的时候，你的客户是否依然愿意等你完善，还为你付费？
红杉投资的拼多多在发展早期就经历过这一阶段。这家诞生在电商红海里的企业，将自己定位到帮助消费者满足最重要的需求：如何用最少的时间和金钱成本，购买最具性价比的产品。
拼多多为这样的需求提供了最优解，用社交拼团的方式俘获了最初一批种子用户的青睐。不过，电商企业碰到的坎儿，拼多多一个不落地全都经历过，包括产品质量不佳或者假货问题。在一个个解决这些问题的同时，拼多多依然保持了超强的用户粘性和增长，8个月从零增长到100万单，6年时间用户数超越淘宝。
同样，在企业服务领域，当zoom在视频会议的激烈竞争中脱颖而出的时候，许多曾经错过它的基金都表示看走了眼，因为当时过多的注意力放到了行业竞争中，而忽略了创始人袁征和他团队的技术和产品能力，尤其是他们对用户在视频会议中最真实需求的把握：在被Skype和Cisco称霸的视频会议领域，企业用户不得不使用视频音频质量低下、功能欠缺、没有统一解决方案的产品，而这些严重影响效率的问题，却在长达十几年的时间里一直得不到重视和解决。
当一款简单好用而且“纵享丝滑”的视频会议软件出现的时候，即便它一开始只能容纳15人开会，还可能会出现一点bug，消费者们也争相成为它的用户，并乐意提供真实的用户体验帮助完善产品。2012年11月，zoom的1.0版本发布之后不到3个月，斯坦福大学成为了它的第一个企业级用户。如今，zoom服务超过10人以上的公司数量超过46万，注册用户突破2亿。
此处插播个背景知识：zoom在上市前共融资1.45亿美元，其中1亿美元来自于红杉。
创始人、产品、市场，谁最重要？
孙子兵法里有句名言，可以在一定程度上解答这个问题：
善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势。
意思是说：善战者追求有利的“势”，而不是苛求将士，因而能选择人才去适应和利用已形成的“势”。
转换成互联网黑话：要以市场的底层需求逻辑为核心抓手，降低对个别人才留存的依赖，强化企业生态建设，形成组织合力……
讲真，人才、产品都是在创业过程中可以一定程度上进行把控的因素，而市场需求的客观性，决定了它在大多数情况下只能被发掘，而非创造。
硅谷知名投资人和企业家Andy Rachleff对此有过精辟的论述，在他看来：
一流的团队进入到糟糕的市场，市场会赢；
糟糕的团队进入到一流的市场，市场还是会赢；
如果一流的团队进入到一流的市场，就会产生特别的东西。
当然，不排除一流的团队和产品可以最终给消费者创造全新的、更大的需求，但这往往发生在有巨大革命性成果的基础上，比如一次划时代的技术进步引导一个巨大市场的诞生。但这种小概率事件往往是凤毛麟角，对于大多数创业者来说并不具有普适性。
摆正自身位置，敬畏市场，不断反思和更新对市场的认知，这恐怕是创业者最应该做好的思想准备。
希望创业者们能尽快找到那些“头发着火”的用户，早日把产品打磨到PMF的金线以上。
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