编者按：本文为专栏作者财经琦观授权创业邦发表，版权归原作者所有。
停牌。
6月16日，在一个历史级跌停后，苏宁易购以8年新低的股价宣告临时停牌，停牌理由为“拟披露重大事项”。
72.32%。
当晚，苏宁易购发布公告称，截至公告日，创始人张近东累计质押股数14.12亿股，占其所持股份的72.32%。
此外，苏宁控股质押100%，苏宁电器质押77.64%，在苏宁易购的前四大股东中，以张近东为核心的苏宁系股权均已大批量用以质押“找钱”，唯有淘宝中国在一旁冷眼旁观。
图片来源：苏宁易购2021年Q1财报
5.4亿股份被司法冻结，员工宿舍售卖风波......
与之相对应的，是世界500强的荣誉，是中国连锁百强之首，是31年的苦心经营。
数次穿越重大历史周期，战功彪炳的苏宁究竟是如何走到这一步的？
后人哀之而不鉴之，亦使后人复哀后人也。
01 变革基因
“在趋势面前，一切优势为零。”
在苏宁过往的数次转型中，张近东用这样的话，反复向内部传达战略方向的重要意义。
对以十年为尺度来丈量的企业，战略眼光和时代嗅觉，是其最为核心的内在价值。
很长一段时间以来，“转型，改革，锐意进取”，都是苏宁留给我的深刻印象。
1990年，张近东辞去国有企业的“铁饭碗”，下海创业。
成立之初，苏宁的定位是空调专营店，提供送货、安装、维修、保养等“一条龙”服务。
1998年，东南亚发生区域性金融危机，中国市场形势大变，企业纷纷停止扩张，实行战略收缩。
同年，国务院发布《关于进一步深化城镇住房制度改革加快住房建设的通知》，张近东意识到家用电器的需求蓝海，坚定不移地继续扩张。
次年，苏宁召开闭门会议，决定从“批发重心”转向“零售重心”，主动放弃占整个营收80%的批发业务，尝试连锁经营。
凡是改革，必然会动摇原有的利益群体。
高层纷纷喊着：“做批发，四五个人就能年收入数亿元；做零售，上百人忙活一整年，销售额也最多就1亿。”
对此，张近东在会议上拍了桌子：“谁再说要搞批发，就开掉谁！”
2000年至2008年，改革后的苏宁进入迅速扩张期，与国美开启了长达8年的贴身肉搏。
在具体战法上，苏宁采取了“攻城头”的战略，以自主内生式的方式，预计在3到5年内在全国建立1500家门店。
另一边，国美则采取了更激进的“对外并购”战略，先后在2007年前后拿下了永乐电器，大中电器等大大小小的四十余家企业，数量规模上一度比苏宁高出一倍之多。
二者的争斗一度被媒体渲染为“美苏争霸”，双方的比拼也被形象地形容为“耐力型选手”与“爆发型选手”的赛跑。
有趣的是，2006年国美董事长黄光裕还一度包机前往南京，动起了收购苏宁的念头。
对此，张近东的回应是：“你不要买苏宁，我做不过你就送给你。买，你是买不起的。”
最终，这场比拼以一种戏剧化的形式收尾，而苏宁终究实现弯道超车，真正成长为行业龙头。
黄光裕
在比拼过程中，苏宁积极拥抱了IT技术，联合IBM、SAP上了ERP管理系统，同时对连锁扩张的行为进行标准化处理，以稳扎稳打的态势，实现了经营效率的提升。
即“运营的胜利”。
但时代没有给苏宁喘息的机遇，就在“苏美”的线下之争如火如荼之际，中国电商的互联网征途也开启了爆发式增长，成为了零售行业中更大的变量X。
2009年3月，张近东将全国各大区的高层紧急召回总部，集中在南京紫金山上的索菲特钟山高尔夫酒店，召开闭门会议。
会议连续开了三天三夜。
在座的都是“封疆大吏”，改革的阻力，再也不是拍拍桌子就能镇住的时期。
会议结果来看，更多还是在原有基础上进行边角的补齐，比如“加大直营比例”，“旗舰店、社区店的多品类运营”等。
整场会议的重点，或许在于“不应当片面追求利润最大化，而应当追求利润长远化”的务虚指示。
会场之外，张近东启用了自己的贴身董秘任峻作为操盘手，让其“论证苏宁与互联网的关系”，并最终凝结为苏宁的线上店铺，一头扎进了惨烈的电商线上流量争夺。
“价格轮着降，永远比苏宁低”和“苏宁永远比京东低10%”的喊话，成为了一个时代的血腥注脚。
02 温水危险
建房子的时候，拆了旧房再盖新房，其实并不容易。
反倒是直接在空地上建房子更容易。
拆迁的过程，劳心劳力，伤筋动骨。
苏宁没拆利索。
就第二次转型而言，苏宁远不及第一次转型收益巨大，既由于是现实困境，也是因为时代风向的波诡云谲。
随着线上互联网进入“下半场”，线下的流量反而珍贵了起来。
在零售的统一绳索下，线上线下分处于拔河的两端，形势飘忽不定。
2013年，在传统实体经济阵脚大乱之际，张近东数次公开呼吁广大零售人坚守阵地，持之以恒地扩张其实体布局。
颇有“沧海横流，我自岿然不动”的英雄气魄。
短期来看，线下场景的回暖确实减缓了苏宁的改革压力，给了苏宁更大的战略调整空间。
但结合当下的情景回头审视，我们很难言说这样的缓和，究竟是好是坏。
2015年，苏宁与阿里巴巴完成战略互投，随后凭借着阿里在资本市场的高速成长，苏宁里外里豪赚420亿。
同期，伴随着美元指数的强势周期，人民币兑美元的汇率出现了一次明显的贬值，进而形成演化成了一次投机潮和恐慌潮。
期间，以明天系、安邦系为代表的资本集团，利用自身牌照及资源优势，借入数千亿、万亿规模的人民币，以对外投资的名义，如收购足球队、楼盘等行为，把资金换成美元。
在当时，中国的基准利率相对昂贵，大资本在国内的平均融资成本约为6%之上，而投入到美元资产中一般的收益率也就是1%左右。
因此，对这些资本而言，想要获利，除了风险更大的投资行径之外，只能是期望人民币汇率暴跌。
唯有中国人民的生活水平急速下降，国运衰败，他们的此番操作才能谋取足量的利润。
结果来看，中国经济依然在高速增长，甚至在2020年唯一做到了“稳疫情，保经济”的双收。
反观另一边，2021年内，苏宁系到期债券约为160亿元，现金流压力巨大。
2000年底，在华为如日中天，资金流极为乐观之际，任正非作名篇《华为的冬天》。
文中写道：“现在是春天吧，但冬天已经不远了。眼前的繁荣是前几年网络股大涨的惯性结果。这一场网络设备供应的冬天，也会像它热得人们不理解一样，冷得出奇。没有预见，没有预防，就会冻死。那时，谁有棉衣，谁就活下来了。”
棉衣，就是指钱。
随后，华为先后卖掉了华电、华三，为企业换取了丰厚的现金储备，安然度过冬天。
03 全都要=全都不要
关于苏宁的第三次改革，我想先聊聊互联网圈的另外一件事。
2010年，被周鸿祎赶出360的傅盛受雷军邀约，入主金山，主导这家软件公司的企业改革。
在那之前，金山软件在“安全”这一核心战场上被360全面压制。
在被360免费杀毒猛烈冲击时，金山的思路不是通过单一产品去正面PK，而是想所谓的“战略”。
最终的战略就是做一系列产品去合围，基于此，金山推出了海星计划，把所有跟安全相关的产品整合起来形成平台，多款产品合力去打击360。
管理层对具体产品的特性、细节的亮点不关注。
言必称策略，言必称平台。
而傅盛做的第一件事就是砍产品。
把所有的产品线砍得只剩两个，严重伤害了老金山人的感情：“我们在外面被360干，在内部就被傅盛干。”
但最终，正是在这种摇摇欲坠的组织氛围里，金山以速度和决绝成功转型。
从一家空谈战略的企业，变成了一家产品经理主导的公司，升级了金山毒霸，坐稳了杀毒行业的第二把交椅。
在这个故事中，媒体前辈程苓峰总结精妙：“对单款产品没有信心时，就想打群架。”
在历史中我们也无数次看到，几乎在每一家企业的衰退期，战略迷茫之际，都更倾向于靠铺量来充实内心。
2018年，在“新零售”的浪潮下，苏宁开启了第三次轰轰烈烈的转型，确立了以易购、物流、金融、科技、置业、文创、体育、投资八大产业板块协同发展的格局。
就方向来看，物流、金融、科技，本就是零售背后供应链体系的核心技术。
而文创、体育，在可预期的未来也确实有长足的发展空间。
但由于行业之间的跨度过大，以苏宁过往的企业文化，团队战力而言，其并不具备多点同时开花的真正能力。
同时零售行业在这个时代的日行千里，更是等不起苏宁这样四面出击的全盘布局。
战略失焦，核心抓手的缺失，是苏宁第三次改革失败的重要原因。
2021年年初，张近东在新春开工第一天的内部讲话中表示，“第四个十年，苏宁正在卸下包袱、轻装上阵”。不在零售主赛道的“该关的关，该砍的砍”。
这自然是一个向好的征兆。
但在此基础上，苏宁还应当进一步明确“砍完之后该向哪里去”的问题。
既然要“聚焦零售主赛道”，那么，什么又是零售主赛道呢？
除了线下门店之外，物流是不是？金融呢？房地产呢？
三十年来，苏宁有过无数次胜利。
但仔细想来，唯一一次全然凭着自身的操作，不依靠资源堆砌，不依靠时代红利的大胜，当属与国美的较量。
事实上，就算没有那么戏剧性的结局，苏宁也已然在那次拼抢中取得了领先。
数据显示，国美2008年总收入为458.9亿元，比苏宁少41亿元。利润方面，国美净利润约为苏宁一半，为10.48亿元，而苏宁利润为21.7亿元。
其中的关键差异就在于，苏宁在扩张之前，选择了优先夯实基础，借助ERP系统的搭建建立起信息优势和效能优势，进而在经营效率上可以压过国美一头。
对此，张近东曾自豪地说道：“苏宁有IT神经网络。”
然而，在日后与互联网原生企业的对决中，苏宁尽管在拼命追赶，却也在结果上处处慢了半拍。
眼下，技术的爆炸式迭代让人很难跟上速度。
曾经前沿的IT技术也已然成了昨日黄花，物联网与人工智能的兴起，使得供应链管理的全域监控成为了零售行业的最新命题。
这又是一条全新的雪坡，准入门槛更高，回报利润也更加丰厚。
在刚刚过去的6.18里，各家电商平台争先恐后的发布着最新技术的应用场景，消费互联网的挖掘，传统供应链的整合，产业互联网的探索层出不穷。
终究是，沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春。
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