编者按：本文转自中欧商业评论，作者许李彦 孙一迪，责编齐卿，创业邦经授权转载。
争夺未来管理人才的战争正愈演愈烈。
5月24日，小米创始人兼CEO雷军，在其个人官方账号发布了，小米11年来首次大规模校园招聘计划，人数高达5000人，相当于2020年末员工总数的23%。雷军表示此次招聘目标是在未来十年培养出年轻的业务骨干，甚至期待能出现30岁的集团高管。
根据中国发展基金会2020年预测，2035年中国老龄化率将达到22.3%，达到超老龄化社会的标准（20%）。届时不仅劳动力数量下降，高精尖管理人才也可能供不应求。为确保企业长期发展，构筑高精尖管理人才蓄水池是当务之急。
我们将视线投向了世界老龄化率最高的日本，希望通过回顾过去20年日企在这一领域的探索历程为中国企业提供警示与借鉴。
第七次全国人口普查显示，中国的65岁以上人口占比已达13.5%。与此相对应，2020年，进入福布斯中国最佳CEO榜的50位领导人的平均年龄已达54岁。创始人55岁的年份对很多企业而言可能是一个转折之年：马云卸任阿里董事局主席、张近东将“苏宁云商”更名为“苏宁易购”，王传福实现比亚迪新能源车百万下线目标、开始进军智能化下半场。这意味着，未来10年，很多企业不仅将迎来权力交接，也将面临业务革新的种种挑战。
这种人口趋势与上世纪90年代的日本十分相似。当时日本企业也正走向“换代之际”。1990年，日本老龄化率为12.1%，巧合的是，彼时日企社长的平均年龄也是54岁。部分一代企业家已经开始着手交班，企业交代率在5%左右。
到了2000年，日本的老龄化率达到17.4%，并随后很快在2005年突破20%，企业社长的平均年龄也提高到2005年的58岁，企业的交班成为迫在眉睫的任务。而泡沫经济崩溃后的经营困境以及经营全球化的挑战，导致管理人才不足的问题显现。企业纷纷开始引入“次世代管理人才培养”。
在接下来的20年，日企和政府在这一领域不断研究和尝试，但总体看收效甚微。2020年日企社长的平均年龄首次超过60岁，但仍有65%的企业高管表示“没有继任者”。日企社长的交代率不升反降，到2020年仅为3.8%。一些老将不得不在退休后再次复出。2020年5月，84岁高龄的佳能董事长御手洗富士夫（Mitarai Fujio）二度复出担任总裁，因为此前担任总裁、67岁的真荣田雅也（Masaya Maeda）在就任4年后因健康原因辞任。2019年因后继无人破产的日本中小企业达到460家，占全国破产企业总数的5.5%，数量和占比均创下新高。
如果未来我们要避免陷入日企同样的窘境，可能首先要了解的是，什么阻碍了日企的下一代人才培养？
日企的“次世代管理人才培养”是在经营压力、人员不足的环境下被动开启的。2000年前后，从泡沫经济崩溃中艰难存活下来的日本企业缓慢复苏，开始面临大规模的并购和结构调整。同时，在全球化浪潮的席卷中，很多企业也在这一时期开始了积极的海外业务探索。业务的整备需要大量人才支撑。另一方面，曾创造了日本经济腾飞奇迹的“婴儿潮一代”企业家（1947~1949年间出生的806万人口），也会在2007年后逐步退休。而由于20世纪70年代后出生人口的逐步下降和“就业冰河时代”（因为经济不景气1993~2005年就业困难的十年）引进的人才不足，企业已经没有充足的中坚人才作为下一代管理人才的补充。
虽然日企立即展开了后备人才的培养，然而彼时日企已辉煌不再，对人才培养有心无力。从20世纪90年代开始，日企的竞争力持续下滑。在瑞士洛桑国际管理发展学院（IMD）的年度国家竞争力排名中，日本的排名从1990年的第1位，滑落到2000年的21位，到2020年已降至34位。经营惨淡的日企，大幅削减了在人力培养方面的投入。导致的结果是，即使企业不断强调后备管理人才培养的重要性，但没有预算使得培养项目如同空中楼阁（图 2）。
图 2 日企教育培训费用支出变化
注：1）教育培训费包括与员工教育培训设施有关的支出、培训教员的津贴和报酬、外包培训费用等
2）总人工费用包括除现金工资外的人工成本，包括遣散费、实物工资成本、福利成本、招聘成本、教育培训费以及其他人工成本
资料来源：厚生劳动省
另一个棘手的问题是，在经营环境已经恶化时，企业也失去了对人才的吸引力。这意味着，那些经营状况不佳、希望通过培养新一代领导人从而摆脱困境的企业，也很难遇到希望接管公司的人。
此外，接班人培养需要的时间也比计划的要长。日本中小企业厅2017年调查了中小企业经营者培养自己接班人的时间，29.4%的人表示需要5年的培养时间，12.1%的人表示需要5~10年。在需要的时候才匆匆开始培养显然为时已晚。
日企的“次世代管理人才培养”基于一个较为完善的人才梯队模型。其理论依据主要来自美国领导力研究与资源中心（Center for Creative Leadership）的一系列研究成果，相关理论自2002年在日本出版至今在日企间广为流传。日本人力资源开发领域的学者大岛淳俊（Atsutoshi OSHIMA)教授将基于这些理论的培养体系归纳为“选拔-培训-战略性配置”模型。在初期，多数企业会选择在各个层级内按模型同时开展培训，经过培训的人才在各个层级汇聚形成“人才池”，而不同层级之间的“人才池”链接则形成了人才流动的管道（Pipeline），以确保企业源源不断的管理人才供给（图 3）。
图 3 次世代管理人才培养的人才梯队建队模式
资料来源：作者自拟
然而事实证明，这样的人才梯队选拔制度在很多情况下并没能筛选出期待中的次世代领导人，可能的原因有两个。
首先，在层层选拔的过程中，高管层往往只参与最高层级的人才选拔，而人力资源部门和业务部门则主要负责中下层人才池的构建。如果他们不能很好理解高管需要的素质——事实上他们很难真正了解高管的想法——那么即使拥有完整的层层培养与选拔体系，最终出来的也未必是合适人选。日本经济产业省2017年的调查显示，在积极开展“次世代管理人才培养”的公司中，虽然高级别管理人员主要由现任高管决定，在其他级别的管理人员选拔上，人力资源都有很高话语权（图 4）。
图 4 次世代管理人才中培养各方的参与度
资料来源：日本经济产业省，“管理人才培养”相关的调查结果报告书（2017）
注：高级别选拔人才（部长及以上级别），低级别（其他）
其次是缺乏人才培养的关键“场景”。选拔模型中最重要的环节是“战略性配置”。即将后备人才安排在极具挑战性的岗位考核并使其快速成长——日文中用“修罗场”来描述这种岗位，可见其困难和残酷。日本著名的人力资源研究机构Recruit Works Institute曾在2000~2005年回溯了30位日本企业高管的职业历程并邀请了日美的人力资源专家共同展开讨论，最终得出结论——“修罗场”是次世代管理人才成长的必备环境，有潜力的人才在修罗场中不会逃避，而是抓住机会学习，积极改变自己。
大岛教授在接受采访时也肯定了“修罗场”体验的重要性，但他也提出，对企业来说在实践中也存在许多困难。首先，评估一个职位是否具有挑战性本身就是一个复杂的问题，而且配置时还需考虑人才和岗位的匹配。其次，这样的岗位往往极具特殊性和稀缺性，对企业而言，尤其是小企业，可能无法找到足够多这样的岗位。此外，将人才配置到关键岗位考察，可能带来经营风险，在岗位调动中如何兼顾业务部门利益也成为了一个棘手的问题。
虽然理论基础来自欧美企业的实践，但日企却没有照搬所谓“管培生制度”，即“早期选拔、快速晋升”——从进入企业之初就对人才进行严格的选拔与培训，并在后期提供快速晋升的通道。因为这样的制度无法配适日企的以“公平”为核心的传统雇佣文化。
传统日企的人才供给长期倚赖校招，同年次入职的员工被给予了平等的竞争空间，基于业务能力晋升是通行的做法。因此，早期选拔可能会挫伤同期其他大部分人的工作积极性。同时，早期选拔和快速晋升也从根本上动摇了企业内的“年功序列”制度，让为企业奉献了大半生的老员工失去“安全感”。
“一些大型企业也曾经尝试设置这样的早期选拔机制，但这很难被接受的而且也不便与后续的pipeline衔接。因为这样的选拔机制会导致没有入选的员工工作意愿的降低，这对于招聘主要依靠校招的日本企业尤其敏感。”
——大岛淳俊
伟事达全球合伙人吴强表示，“日本的这种组织形式是在以‘集体主义’为核心的国家文化背景中逐步形成的。欧美企业关注‘A’类人才，相信英雄创造历史，企业愿意专门为他们设计“成功之路”。而日企则更愿意发挥更多人的动能，管理特点是不断提升平均水平，就如同大前研一所说：“在不知道谁将站在榜首的情况下，每个人都可能会作出一定的努力”。
这种选择背后的另一重要原因是企业对于自己需要怎样的次世代管理人才并不明确。日企认为，对于候选人来说，重要的是未来潜力，但校招时参考的大多是过往的成果和经历，很难评估“潜力”。在没有明确标准的时候，参考企业内的工作情况、从中层以上人员中选拔培养对象似乎是一个妥协后更为合理的选择。
然而，公平优先的考虑却牺牲了效率。
首先，并不是所有的人都想成为领导，“公平”的培养使本就吃紧的预算被分散。不太欢迎“英雄”文化、无法看到增长的经济前景（意味着管理者取得出色的业绩越来越困难）、相对较低的CEO薪酬以及高收入者面临的高赋税等是导致很多员工不想成为领导的原因。咨询公司Towers Watson调查（2015）显示，营收超过1兆日元的日本企业CEO，平均薪酬是美国的1/10，激励奖金只占总报酬的14%，远低于美国的69%。
同时，为了维持“年功序列”的秩序，即使是被寄予厚望的候选人也无法得到快速晋升。这使得所谓“次世代管理人才培养”项目沦为了在不同层级间开展的职业教育，降低了培养计划对人才的吸引力。年轻一代已经开始习惯自主选择工作。2019年，日本25~29岁员工的离职率达到20%，20~24岁以下员工的离职率超过30%，远高于35~50岁员工的10%。对那些希望成为领导者的员工而言，如果成为领导者需要花费很长间，他们可能不愿意等待。
事实上，是选择公平竞争还是提供“快车道”取决于企业所处的发展阶段和战略目标，不能一概而论。例如，神戸大学（Kobe University）大学院经营学研究科教授三品和广（Kazuhiro Mishina）曾指出，“对处在业务低谷或可能走向低谷的企业而言，他们需要具有变革性的领导者，这类人才不能在现有业务内培养，而是有必要在早期选拔、让其不断积累创建业务的经验”。
日企过去20年的摸索，仿佛一场在黑暗中的缓慢行走，带着对外部动荡和自身困境的不安，期待改革却无法彻底打破传统的桎梏。2017年日本经济产业省发布了针对企业次世代领导人才战略培养的指导方案，从四个不同的方面对如何制定培养方案提出了参考（图 5）。同时尖锐指出，日企必须打破传统的雇佣传统，开展更多元的尝试。
图 5 “次世代管理人才培养”方案设计实施步骤
资料来源：经济产业省（2017年）
数字革命、全球化和各种“黑天鹅”事件正在极大地改变经济和社会的基础，日企在重新审视次世代管理人才培养时，也意识到需要培养方式上做出全面改变。2020年组织文化改革、意识改革已经成为日企人事部门关心的第二重要话题（图 6）。此外，人才选拔年轻化、提高女性候选人比例、提供“年功序列”外的激励体系、创造更广阔的学习机会等新课题也逐步提上了部分企业的议事日程。例如，经济产业省在两年前发起了一项名为“跨界学习”的计划，鼓励这些次世代管理人才突破企业工作的环境，积极与NPO、NGO组织合作，参与社会议题的讨论与实践。在跨越行业界限的同时突破自身认知和思维的界限，在实践中对产生对社会新需求的思考与洞察。
图 6 日企人事部门关心的话题Top5
资料来源：社团法人日本能率协会
无论是对日企还是对于中国企业，次世代管理人才培养都是一个致命且必须直面的课题。企业不得不居安思危、早做准备，通过不断地学习和尝试找到自己的解决方案。正如花王集团负责次世代人才培养计划的人力负责人佐贺说的那样，“我们必须从零开始，通过反复试错得出一个答案。”
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