年中了，到底该如何制定下半年的战略？

编者按：本文转自刘润（ID：runliu-pub），作者刘润，整理蕉皮，创业邦经授权转载。

年中了。

时间过了一半，今年的战略完成得怎么样了？

如果顺利，我要祝贺你。但还有很多同学和我说：一开始的战略制定有问题。战略解码和翻译有问题。战略执行也有问题。

各种各样的问题。

怎么办？下半年怎么调整？

今天，我和你分享一些思考。

—1—

到底什么是“战略”？

首先，还是必须先讲讲，到底什么是“战略”？

很多人不理解战略，最后难免犯错。

请问：今年我要增长100%，是战略吗？

不是。这是目标。

什么是战略？

如何增长100%，才是战略。

战略，是回答关于“如何”的问题。是回答“路径”的问题。

你要去一座山。面前有两条路：大路宽阔平坦，非常好走，但是拥挤。小路荆棘密布，沼泽泥泞，但是人少。

你要选择哪条路？

选择大路，你必须能不睡觉，能起大早，身体强壮，才能从人流中挤出一个身位。

选择小路，你必须披荆斩棘，跋山涉水，不怕困难，才能抄到捷径超过其他的人。

大路，小路，都是战略。没有好坏之分。一个好战略的背面，往往也是一个好的战略。

战略，只有适不适合。

战略，是目标和能力的匹配。

所以，要做分析。要对自己有不偏不倚的认知。

一个羸弱的人走大路，会被挤死。一个赤手空拳的人走小路，寸步难行。

还是先回头看看自己开始制定的战略，选择的道路，坚持的打法，是不是对的？

遇山开路，遇水架桥，是战术。你正在遇山开路，遇水架桥的那条路，才是战略。

千万不要陷入战术勤奋的自我感动。否则越是努力，偏得越远。

—2 —

复盘，做得怎么样了？

大方向没错，一直在向前走，努力做。

但是，做得怎么样了？

需要好好复个盘。

复盘后你可能发现，战略可以不变，但是路线和打法，也许需要一直变。

怎么复盘？

问自己几个简单的问题：

1，从业绩（结果）的角度看，这半年做到（没做到）了什么？

这是最关键的衡量指标。这一点，不要欺骗自己。

2，从方法角度的看，这半年做对（做错）了什么？

也许做到了一些成绩，但是做事的方法，是不是合理的？符合价值观的？

正确的动作，但暂时没有效果；和错误的动作，但带来了效果。前者更重要。而且重要得多。

做对的，继续保持，推广。

做错的，立马叫停，纠正。

3，哪些是没有做，要开始的？

哪些动作，是时机成熟了，可以开始做的？

哪些资源，是现在到位了，可以开始加的？

经过半年的验证，新投入的时间和精力，会加快战略的落地和执行。

在公司会议室的一面墙上，挂着我们全体小伙伴的OKR。

我也会和他们复盘。

你还记得你今年的目标（Objectives）吗？

为了实现目标，具体的关键成果（ Key Results），这半年怎么样了？

下半年，咱们需要调整下行动计划（Action plans）吗？

好好复个盘。

—3—

战略，一定要达成共识

但是，复盘之后，调整一定有效吗？

或者说，他们听得进去吗？

再或者说，他们听得懂你说的话吗？

员工管理自己，通过体内沟通机制，大脑下发指令给双手，信息传递没有损耗。

上级管理员工，通过体外沟通机制，大脑影响别人的大脑，信息传递耗损严重。

你思考的一只老虎，员工可能理解成一只猫。你在说一只凤凰，员工可能理解成一只鸡。

怎么办？

开战略会，一定要形成共识。

再好的战略，如果没有共识，都是执行不下去的。

如果没有共识会怎么样？

“这件事情，打到哪儿是哪儿吧。”

“那件事情，是不是其实不太重要，那随便弄弄吧。”

“这不是重点啊。非要我做。做着吧，实在不行就跑路。”

没有共识，动作会变形，执行会打折。

所以，你带兵的副总裁、总监、经理，和你有没有共识？你下面的员工，是不是真的理解你的战略？

开个会，好好理一理。

—4 —

战略会，到底该怎么开？

自上而下。自下而上。

什么意思？

自上而下，就是老板要讲，亲自讲，反复讲。

打仗的时候，将军总是要在营前，做动员。

为什么要打仗？

如果不打，如果不这么打，我们的家园会被侵占，我们的妻女会被抢夺，我们的一切都会失去。

目的，是赋予意义。

讲清楚，背后那个大大的“WHY”。

这个意义，就是共识。

自下而上，就是大家要一起讨论。

要让大家形成共识，要让大家接受共识，参与必不可少。

从底层生长出来的战略，大家一起商量出来的战略，更容易被接受和执行。

开会的时候，与会者先不互相讨论，给大家足够的空间和时间。然后通过提案等方式，表达自己的观点和思路。

真正讨论的时候，高管，老板，最后发言。

这样，让所有人都能说话，保护大家的不同观点。强势的人不会直接压过去。

记住：共识。共识。

80%达成共识的战略，强于100%没有共识的战略。

—5 —

必赢之仗

有了共识，知道一定要全力以赴赢得战争，现在可以开始打仗了。

下半年，也一定会有一场“必赢之仗”。

必须赢。一定要赢。这件事干不好，要死人的。

找到这样一件事。

举个例子：下半年，我们公司的必赢之仗是10月底的年度大会。

这是一次练兵的机会。也是资源的整合。更重要的，是对自己这些年的知识和研究做一次大规模地交付和输出。

所以，我们的人、资源、时间都会扑上去。

你的“必赢之仗”是什么？

这件事，应该足够重要，足够有战略意义。

有时候，不用让自己显得很忙碌。清单上的事件，有两三件，甚至一件最重要的事情就够了。这件事做成了，顶得上其他千件万件。

然后，必须赢。

这也是共识。

—6 —

把目标，翻译成任务

有了目标和共识，然后呢？

可以把目标，翻译成任务了。变成一个个具体的指标和动作。

怎么翻译？

Who do what by when。

内容组，按照计划，资料找了吗？数据准确吗？PPT做了吗？

招商组，根据进度，电话打了吗？合同签了吗？权益合理吗？

运营组，看看时间，场地找了吗？场置做了吗？流程完整吗？

有没有在工具上，及时同步消息？

有没有在会议上，及时沟通信息？

把战略变成指标，这是第一次翻译。

把指标变成任务，这是第二次翻译。

两次翻译，都很重要。少了任何一次，战略都执行不下去。

如果对自己上半年的结果不满意，问问自己，是哪一次出了问题？

—7 —

当然，不能只开一次会

在执行战略的过程中，需要随时不断沟通、调整、迭代。

这可能需要我们不断开会。

但是，多久开一次？每次都讨论什么问题？

你可以试试这样：

1，年度计划大会。

半年过了，需要开一次。

花2-3天的时间，和所有高管一起，关起门来好好复盘上半年，计划下半年。

2，季度工作会议。

每个季度，也应该开一次会。

管理层还是讨论战略，需不需要调整，有什么重要问题解决。每个情况，仔细分析拆解。

3，每月部门会议。

各个部门，有自己的目标。

围绕着工作目标，行动计划来讨论。

4，每周部门会议。

如果需要，还可以开周例会。

以周为单位，快速反馈，快速迭代。

年度和季度，主要讨论战略问题。

月度和周度，主要讨论战术问题。

最后的话

所以，你对上半年满意吗？下半年准备怎么办？

花几天时间，好好仔细思考思考。

但是，你也要知道，在365天中，拿出几天时间思考，虽然必要，也很奢侈。因此，认真对待。

战略规划重要。战略执行也重要。

希望这篇文章能给你些启发。

也希望年底的时候，听到你的好消息。

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