编者按：本文来源创业邦专栏中欧商业评论，作者：Eric J. McNulty 美国领导力专家，编译：曹欣蓓，创业邦经授权转载。
维他奶事件愈演愈烈。7月4日，全国多地商户和电商开始下架维他奶产品，向供应商退货。7月5日，“维他奶国际”盘中一度跌超14.8%，创去年9月以来新低，市值跌破270亿港元，全天蒸发23亿人民币……
对于这家年收入75.2亿港元，中国内地至少贡献了50.1亿港元的饮料企业来说，不当的言行正令其失去66%的最大消费者市场。即便如此，维他奶的高层依然不愿认清事实。种种迹象表明，这已不仅是维他奶在危机公关方面出现的重大失误，更是其企业领导者在事实真相与国家大义面前的两面三刀。
领导者的判断将会主导企业的走向，如果其能够兼听则明，恢复属于正常人的判断，而非掩耳盗铃，用偏执与傲慢抵抗事实，也许就不会出现维他奶事件这样的闹剧。今天，我们集中讨论执迷不悟的领导者会将企业带入万劫不复的“四种破坏性行为”及破解思路，希望不要再有企业重蹈维他奶的愚蠢覆辙。
很多时候，人们宁可忽视错误，也不愿面对事实，领导者亦然。
美国达特茅斯学院塔克商学院战略和领导学教授悉尼 · 芬克斯坦常年致力于研究什么是“好企业”以及“聪明的管理者”，他在对40家遭受重大失败的公司进行深入调研后，在著作《成功之母》中提到：有四种破坏性的行为，会在不知不觉中将企业带入深渊。
这四种行为模式表现为：企业领导者个人的认知错误让公司无法看清现实；不正确的态度让错误继续代替真相；沟通系统中处理潜在的紧急信息的环节出了问题；领导的特性让企业的领导者们无法纠正自己的错误。
并且他表示道，早在明显的危险信号出现前，领导者们可能就有了上述举动，虽然企业表面看似正常，但内部机制却已开始瓦解。
这四种行为对企业的负面影响极大，但总结起来，可以用一句简单的话概括：领导者往往不愿面对事实。正是因为不愿面对真相，所以高管选择龟缩于自身的错觉之中，又或是拒绝承认错误，用傲慢抵抗事实。
正如《成功之母》中所写，有时危险的信号可能已经出现，领导者往往依然不愿面对真相。尽管他们知道这样的“鸵鸟行为”，可能会给企业带来毁灭性的后果，但面对真相与事实并承认错误这件事，直接损害了身为领导的权威。
如果探究这份思想的起源，可以追溯到工业时代。彼时，公司还是纯线性的组织架构，并且相当静态，拥有知识和权威的领导站在组织金字塔的最顶端，整个组织通过严格的等级层次，让命令从上往下逐层传达和流动。在这种架构中，公司的领导者是拥有所有答案、全知全能的领袖，是标杆和信仰一般令人仰望和崇拜的存在。
尽管随着社会的发展，组织架构逐渐发生了变化，矩阵式结构和扁平式组织在更多的新兴公司，尤其是互联网公司中开始出现，并且也有越来越多的新世代们信奉“为自己打工”“挑战权威”“不高兴就直说”的观念，但更多情况下，这份“领导具有权威性和超越下属的前瞻性视角”的思想，依然影响着很多人。
有时，领导们更愿意相信自己的权威从不被挑战，他们对公司内部的动态了如指掌，并且拥有及时预见未来变化的能力，即使在有些情况下，这种感受只是领导一厢情愿的错觉而已。而这背后，其实是领导权威性对人们观念根深蒂固的植入，领导必须要成为标杆性的存在，成为缔造奇迹的那个完美领袖。
为了改变这种观念，领导要明白：没有一个人是全知全能的，没有人是永远正确的，没有人能够知道一切困难的答案，也没有人能准确预知企业发展中可能发生的一切。
领导者可能犯下重大过失，也可能存在认知的局限性，甚至间歇性“不正常”，其率领的组织中也可能存在着不和谐因素，这些都是正常的。
因此，对于理想的组织结构而言，企业就像是一个拥有自我改善、自我适应能力的系统。在这个系统中，虽然没有任何一个人能做到全知全能，或是控制一切，但是系统可以通过下属、同事之间不断的沟通反馈，对整个系统进行改善，让大家更为适应。
作为领导者，其职责并非只是传统理解中的制定战略，或是对下属给出建议指导，还包括了正确处理组织中存在的各种意见，它们可能是正面赞扬，也可能是负面评价，领导者需要统一搜集，进行协调并给出反馈。
哈佛商学院名誉教授迈克尔·比尔一直在研究内部的反馈路径。比尔认为，组织中存在着“沉默的杀手”，它们就像动脉中的斑块一样，阻止或是扭曲了组织中有意义的信息流，从而损害组织的健康。
比尔表示：“我发现高管执迷不悟的一个主要原因是，他们也许并不知道对于真相该做什么。他们想的就是：‘我知道我想要做什么，并且我希望把这件事尽快完成。’领导们并不知道该如何有条理地在组织内搜集不同的信息与反馈，并且领导们也不觉得这是有效的。对于领导者而言，还有一个更简单的方法，就是只听领导一个人的话，所有的不和谐声音都会自动消除。”
一般在企业中，为保证组织的信息反馈渠道不被扭曲或堵塞，领导要避免由工业时代所遗留的傲慢的领袖思想，做到兼听广纳，认清事实与真相。对此，领导者可以采取以下三个方法。
注重清晰
比尔表示，组织中最常见的沉默杀手之一就是缺乏对战略、价值观和优先事项的清晰理解。他指出，尽管对于高层管理人员而言，这些事都有着明确的定义，组织的战略方向也相当显而易见，但对于基层员工、战略伙伴或是其他关键利益者而言，这些并没有那么清晰。因此除了战略大方向之外，领导者也可以提供更为具体分步骤小方向，作为战略的补充。
此外，领导要给下属们提供一个宽松自在的环境，让他们可以交流对于公司的意见，并且提出个人建议。比尔指出，大部分人都希望做好自己的工作，并且也知道在实际操作中，究竟碰到了哪些困难。但是，他们往往得不到合适的机会向领导反馈，无法告诉领导某些工作其实并没有意义，或是与其他任务的优先级存在冲突。
如果领导者认为，其所率领的公司在这方面已经做得足够好，对于公司战略的执行和贯彻也非常明晰，那么领导者可以重新思考，员工的不满、投诉还可以包括哪些内容，这未必是强烈的不满，也可能是含蓄委婉的意见，如果领导者对这些意见给予充分的倾听和反馈，将有助于提升员工的效率。
消除绝对话语权
尽管组织中，永远会存在上下级的领导与被领导关系，但领导者要注意创造一些非正式场合，让人们可以放开职级的约束，作为更平等的个体畅所欲言。从人性的角度而言，人们都会倾向于服从组织中地位最高的人，或收入最高的人，这让那些人拥有了“绝对话语权”的天然属性。
为了消除人们对高位者的顺从，可以参考事后回顾法（After Action Review），这包括了四个组成部分：
理论上应该发生什么？
实际发生了什么？
如果有下次，我们还会采取哪些相同的步骤？
如果有下次，我们将采取哪些不同的步骤？
在事后回顾法中，着重考察的是人们采取行为背后的动机，以及这份动机是否导致了最初所期望的结果。通过这种评估方法，个人在事件中的表现被淡化了，最重要的不是责备或是惩罚，而是回顾整个组织的做法，以及下一次应该如何改进。
如果企业一味采取问责制，在出现问题后，员工会因为担心被责备，从而陷入恐慌，或是因为被严厉惩罚，在同事面前抬不起头，这不利于组织内部信息的反馈与流动。
比起问责制度，企业首先采取的应是理性回顾与分析，这样，员工会更有动力和勇气对曾经犯的错，以及遇到的困难提出反馈，告知领导有哪些出乎意料的障碍，当初为什么会采取这样的行动，并且静下心分析，为何结果与初衷出现了偏差。
不要让错误“污名化”
让员工拥有一个在心理上感到安全的环境，同事们对错误足够宽容，并且将犯错视为学习与进步的机会，而不是充满耻辱的惩罚，是十分重要的。华尔街投资银行常务董事吉米·都恩在谈到如何处理混乱又忙碌的金融交易业务时曾表示：“坏消息提升了我的效率”。
吉米·都恩解释道，能够迅速地发现问题，有助于他保持银行业务的正常运转。吉米·都恩还说，他绝不会因为任何诚实的错误而解雇任何人，因为金融市场瞬息万变，没有任何人可以在其中做到完美无缺、从不犯错。因此对于金融业的高管而言，为了更好地保护客户的资产，与其给下属发布类似“永远做出正确的决定”等不可能完成的任务，不如要求下属在犯错时，迅速进行更正，以此守护公司的声誉。
无论是对于领导或是员工而言，犯错都不是一件丢脸的事。因此，人们要调整观念，并不是“公司做了新的尝试，然后失败了”，而是“公司做了新的尝试，虽然不成功，但依然能学到新的知识”。领导者在发布决策前，要先给员工打好预防针，告诉大家这次尝试可能失败，战略方向也可能会出错，但公司会对错误及时调整，并重新制定方向。
虽然这样做让领导者丧失了绝对权威的位置，但这要比领导自欺欺人，不敢面对失败的真相，还假装自己很英明要好得多。
无论是对真相视而不见，又或是采取逃避拖延的态度，都可能导致更为糟糕的结果。优秀的领导力需要广纳兼听，直面真相与事实并且鼓励下属踊跃提供反馈。毕竟，无论领导者同意与否，事实终有一天会暴露在阳光之下。
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