跨境出海，部落最后的狂欢

创业

2021

07/16

16:42

亚设网

跨境出海，部落最后的狂欢

编者按：本文来源创业邦专栏复星锐正资本，图源：复星锐正团队摄于印度。

创投圈永远不缺热门。

当下的热点名单里，和「跨境」有关的话题占了大半。

据商务部数据，跨境电商规模5年增长近10倍，市场采购贸易规模6年增长5倍。同时，今年前5个月，我国跨境电商进出口额超过7000亿元，增长36.9%。现在我国有超60万家跨境电商相关企业，今年以来新增跨境电商相关企业已超过4.2万家。

然而正值跨境投资派对高潮之时，规则——这把达摩克利斯之剑，却应声重落在某些人的脖颈上。

亚马逊近340家中国卖家遭大规模冻结，大批店铺被关，封号、破产、裁员的消息不断传来，“灾难”这个略显夸张色彩的词，却成为了很多平台铺货卖家正在经历的现实。在国内“跨境电商B2B新政”红利的加持下，如何守正出奇，用符合平台要求的规则，在市场上踏踏实实啃下属于自己的一块蛋糕，成为了不少玩家迫在眉睫的“大考新题”。

关于跨境电商的议论甚嚣尘上，真真假假无数，今天我们请来了多年前就开始布局海外的资深投资人，他们站在风暴中心，更靠近事实真相。

借助他们的视角，我们会真正看清跨境电商的生意，如何玩，才能玩得转。

「说说反话」

01 「铺路」：生意人的大局观

“谈出海，首先要铺路。无论是投资站群还是平台，只有先把路铺结实了，才能顾及第二阶段的卖货，然后才看到第三阶段的IT能力输出，和第四阶段的品牌输出。”

铺路部分最核心、最容易出问题的点，反而成了「房间里的大象」。

投资平台，绝不能忽视上层建筑。

具有边际垄断效应的“平台型电商”进入陌生国家，如果缺乏当地政府的支持，那么发展的道路注定“道阻且长”。如果时间长了依旧没有完成思想上的转变，仍与所在地意志相悖，那势必会受其力量的阻扰。

曾经风光无限的Club Factory，用在这里是绝佳的案例。

2020年7月1日,印度政府以“国家安全”名义禁止59款中国APP在印运营,其中包括已成为印度第三大电商平台的Club Factory。在这之前，据其对外公开信息，Club Factory是2019年全球下载量第一的电商APP，月活超1个亿，月度GMV超过1亿美金，且平台上可售的SKU已达到1.7亿之多。

本来Club factory在印度已经“烧”成了一个家喻户晓的电商平台，风头一度盖过亚马逊印度——印度国宝级明星Ranveer Singh 是他们的代言人，几乎随时打开电视都能看到他们的广告。他们名声大噪、登堂入室，但板凳尚未坐热，就落得“扫地出门”。——为什么？

其实走到被暂停服务的局面，除了被印度政府封禁， Club Factory深陷“售假”、“礼品避税”疑云也占了很大一部分原因。

印度法律此前规定：低于5000卢比的海外“礼品和样品”，在通过印度海关时，免缴关税。这一规定被大量的印度买家和中国卖家利用。他们以“礼品”的名义，大量从Club Factory等电商平台购买商品，由此获得免税待遇，而平台方在全过程中疏于干预管理，难辞其咎。

另一方面，当时Club Factory没有在商品管理上规范好制度，被质疑很多产品用假图宣传，出现货不对版的问题，平台品控出了纰漏。

这些综合因素，放上两国边境摩擦这根稻草，才最终得以压垮Club Factory的在印业务。

几亿美金，烧成了黄粱一梦。

同一件事情上，有些平台则显得更深谙其道。从股权上就积极体现了本地化融入的态度，因此在单一新兴市场上也拿下过市占率第三的好成绩。

要想在本地化上深入下去，目标国家的意识形态不得不考量。但奇怪的是，市面上能想到这点的玩家很少，说实话是少之又少。

02 「卖货」：红海竞争，退潮后的滩涂

卖货这件事，过去几年经历过狂欢的公司有两种：亚马逊上的大卖和站群。

“阶段性红利”对于任何一个好的公司和商业模式而言，无需置疑是重要的“营养补给”。

但狂浪的潮水退去后，能沉淀下来什么才更重要。

对于企业来说要提前选好大方向，比如是要走“渠道品牌”还是“品牌渠道”的路。先做决策，再从运营和管理所有方面做好相应准备，否则赚的只是“流量的批零差价”加上“货品的批零差价”。但这两件事一定是不长久的，本质上来说还是贸易商思维。

扪心自问，对于资本而言，贸易商的投资价值又在哪里？

目前上市的这一批公司都不约而同走上了品牌化的道路。「渠道品牌」和「品牌渠道」相比较而言，后者被认为是更高价值的模式。比如小米有品作为一个品牌渠道，各大品牌的产品会从四方八方输送到平台做销售。而渠道品牌则赚的是小部分溢价，比如说SHEIN，它现在也在想办法从渠道品牌往时尚品牌做转型。

所以这里的一个重点是：长期看铺货这件事儿，当流量下降、大卖模型进入红海竞争，如果品牌没有树立好门槛，那么大家就都开始“裸泳”。这时候有些企业出于竞争考虑会“剑走偏锋”，而这些“小聪明”，平台监测到就一定会治理，这也是为什么现在不少大卖遭遇到了集体关店。亚马逊的出手是有迹可循的，从它服务的底层逻辑来看，任何对用户购物体验造成不快和影响平台复购的经营手段，都会被更严厉的规则磨平。

平台亚马逊心态上其实更像是个大商铺，对于它来说客户利益至上，而淘宝的主要盈利方式是广告收入，所以从收费模式上来说，淘宝偏B端，亚马逊做的是C端的生意。这就是亚马逊这种「帮理不帮亲」态度的来源，它的核心诉求永远围绕客户满意度和平台的复购率。而很多中国平台的逻辑是完全相反的，存在较大的早期可操作空间。因此从这个维度来说，中国团队在海外的观念得调整过来，亚马逊没有“小二机制”，海外平台也不吃这套老玩法。

往事已矣，现在很多大卖的疑虑是：

亚马逊风波到此为止了吗？

平台雷霆手段会不会缓和？

很可惜，在一个较大的概率上，平台的净化活动还有下一步。除了监控国内电商营销团队熟悉的返现红包、小卡片、延保等手段，亚马逊还在利用自有品牌的崛起快速跟单，培养供应链倾斜流量，反向TP，以此达到多快好省的服务目的。

回归「铺货」的本质，各家之间并没有差异化的优势，最终“比拼”的是谁能担更长的账期，最后演变成托盘商的竞赛，大卖回归贸易逻辑，主要靠垫资维持运转。

某2013年成立，国内头部大卖积极转型的例子，恰好能说明这个逻辑，其商业模式现在更像是亚马逊上的数字品牌孵化公司，侧重TP运营商。8年大卖耕耘后，他们意识到铺货的终局就是“垫资”，资金没办法转出来。早期他们合作几千个品牌，帮助品牌把货铺到亚马逊上，有近十几万的SKU。可管理SKU的难度、毛利水平以及长期垫资带来的现金流问题，已经对其发展形成了阻碍，“转型”成了唯一的选择。而类似这样的商家，是一众大卖中较为警惕的、率先觉醒的“排头兵”。

03 「基础设施空缺」：发展中国家的困难与机遇？

铺货、站群模式在发达国家取得的成功，得益于电商极高的市场占有率。去年5月亚马逊在美国的市场份额就高达38%，所以无论是垂直站还是平台站，电商在基础设施服务上能获得的支持，比起发展中国家来说，是不可同日而语的。

那么属于发展中国家的“现实”是什么呢？货品的流转、物流相关、支付相关、还有第三方担保相关等等的服务，这里面还包括了客服、仓储仓配，没有一个环节是可以“拿来主义”的，所以的活儿都要自己干。这就是我们说的，唱戏缺了台柱子。

但铺货走进发展中国家，并非全无好处。许多生态类企业都在不断拓展自己的覆盖面，例如菜鸟陪着阿里速卖通去俄罗斯，一方面在主打他们的仓库，类似亚马逊模式，另一方面也在烧钱补贴，力度很可观。所以现在投资人再看的话，新兴国家跨境的新干线物流的海运方向，战争已经结束了，基本上没有什么竞争的空间。

在新兴市场里，深度参与国家内部整个物流体系搭建的机会则更显可贵。例如复星锐正在印度投资的Delhivery，就和国内公司的模式很不一样。它的业务从干线到零担再到快递，几乎完成了全栈式覆盖。而国内的情况是，做干线就是干线，做快递就是快递，货运跟客运完全分开，井水不犯河水。但是来到新市场国家，还是个百废待兴的局面，这时候企业的视野左右增长的天花板，组建全渠道业务的机会有胆识的人或能一试。后来我们在物流里面又投资了LetsTransport，相当于“货拉拉”+“云鸟”，在同城物流领域扎根更深，解决了印度传统物流高度依赖人力沟通，运力相对分散。

除此之外，未来跨境物流可能还存在机会，比如端到端的服务，类似国内完整的仓配体系。物流里面包括仓、配两个部分，中国的仓配是非常完善的，做某细分类目的品牌创新，也不需要有自己的仓库，只需要把货放在第三方仓库里，由第三方盘货出库，因为第三方服务操管的专业性是值得被期待的。而在跨境的头程里，直到出海之前还没有这方面服务。

基础设施链路上的另一个金银岛是支付。在一些新兴市场国家里，主要采用的是COD模式。基本上大多数新兴市场国家共性的问题是没有信用卡年代，包括中东、非洲、俄罗斯、东南亚、印度在内的每个国家（地区）的“银联”设施还不到位，发卡数量不多，俄罗斯因为毕竟靠近欧洲，情况稍好。这种「跳蛙式发展」，在支付上从现金时代绕过了信用卡时代，直接跨越到了数字支付时代。复星锐正在印度和东南亚投过一些支付型的企业，比如Kissht、Credit Panda和DotPe。投资这些公司，反过来也能帮助我们更动态地看（新兴市场）数字化支付的发展进程。

04 「新机会还是天坑？」：独立站捆绑ERP的商业逻辑

在跨境电商里，有个“送水/卖水”的概念。这个方向的投资，大多数人现有的逻辑是：亚马逊在打大卖，那大卖就会离开平台出去做独立站，这时候ERP公司就有机可乘，向曾经的大卖、今天的独立站出售一套完整的独立系统，从管理订单、管理商品、管理仓配、到管理运输等。但实际上这里有两个前提，一是这些大卖离开了熟悉的亚马逊平台有没有活下去的能力，二是当地国家的物流体系和支付体系，是否能支撑独立站的存活。然后才能讨论SaaS系统的市场需求有多大。

大部分独立站的问题是，很多品类根本不适合做独立站。

能够支撑独立站的必须得是复购率较高的品类。比如用独立站卖床垫，基本在任何经济体都不会有机会，因为床垫是耐用品，复购率低。这个情况实际上决定了独立站的天花板，高复购品类本就有限，再加上同质化竞争，市场天性决定了根本不可能有那么多独立站跑出来。

大部分独立站的问题是，很多品类根本不适合做独立站。

05 「新兴市场」：印度不会是下一个中国

关于印度，复星锐正最坚持的一个观点是：每一家公司在单个经济体里面应该怎么做，其所有商业模型，都是叠加在对象国家本身生态模式上面“因势利导”的变化。最核心的还受限于当地市场所有的供需水平以及「三化」处于何种阶段？正在发生什么变化？

“我们不相信所谓的拿一套货品或一套模式打全球这件事情。”

2010年到2013年，在印度第一波淘金的海外资本（大多来自美国、日本、韩国）其实都没有赚到钱，反而是投了很多估值已经到顶点的公司，大家在C轮基本都面临一个痛点：有很多客户，但是无法变现。问题就出在，大家都在简单粗暴地复制成熟国家里已经跑出来的商业模型。当时大部分复制的是美国模型，市面上较多的是listing模式，类似58、汽车之家，把对应信息放到网上去，做广泛推广工具，在平台工具上存续着很多流量，但问题就是流量没有办法变现。变现的三大法宝：广告、游戏和电商，全不适用。

2016年复星锐正踏上印度的土地，做法是先了解经济体，从这些案例上汲取经验，这才有了之后投资的物流、支付和流量企业。我们投了印度的“小红书”、“去哪儿”和“携程”，直到对这三个行业了解充分，最后才跑去投品牌和货品流转。其中的逻辑是希望能对前半部分市场有一个深刻的理解以后再动手。

“相较于发达国家，新兴市场国家的「水桶法则」特别明显。

短板才漏水，光顾着长板半点用都没有。”

印度被投企业DotPe，最早接入了印度政府推出的UPI统一支付接口，为大、中型企业及长尾商户提供端到端的支付解决方案。DotPe从支付端切入，逐步整合餐饮和零售行业的电商建站、营销、配送等服务，提供完整的移动电商解决方案。比如餐饮里的数字化菜单，类似美团、微信小程序的点单工具，我们在印尼的另一家被投企业Desty也在尝试类似的模型。

印度和印尼的业态有一定的相似之处，都处在一个互联网飞速发展的环境当中，然而商品流转和支付还是以线下为主，电商只占所有零售的10%，因此存在线下商铺向线上化建站布局的机会。DotPe、Desty这些建站工具，为基础设施服务的升级做出了标杆示范，原因是在新兴市场的国家里面，即使电商的渗透率有较大飞跃，其支付和商品的流转整体还是以线下为主。

如今中国也在向发达国家追赶，特别国内的电商在全世界首屈一指。在电商这个细分赛道里，以过往的中国经验去比对现在的美国和欧洲（主要发达国家），有些地方是可以参考的。北美和欧洲正在经历电商渗透率从6%-7%拉到10%-20%的过程，中国已经领先他们拉升到了20%的水平，所以当国内的商家回头看，发现主要发达国家的水平还在突围10%，那我们从10%到20%的经验，就有用武之地了。

讨论发展中国家大多数商品流转，都必须上升到整个经济体的高度才能看清问题。而且其中不仅仅是线上，还有线下的部分，所以全局观尤为重要。

「投资人说」

01「跨境电商」的核心在「跨境」不在「电商」

跨境电商的核心在跨境能力，电商能力本质是复合型的多重运营能力。无论在哪个国家做电商这个（复合运营的）能力都要有，并不是做「跨境」才需要。

02 国内当下跨境出海的问题是「海淘外商入境」的历史重演

复星锐正也投过一些从境外到境内的（项目），比如国内最大的时尚数字供应链平台Intramirror。我们当下看到的很多在跨境出海过程中会碰到的问题，其实海淘类外企入华时也有过类似经历，比如说2016年4月8日，财政部公布的海淘白名单。商品借助不同平台流通到其他经济体会碰到的问题，现在看来都是一些历史的重演。同样的问题，可以用时间倒退的方式去反思，特别是在跨境出海的语境下。

03「跨境」策略与对象国国情的关系

第三点，跨境这件事情，不管是产品能力输出、IT能力输出，还是输出铺货能力，都跟所到国家有很直接的关系。一方面是对象国的商品流转体系，目前发展到一个什么样的状态。另一方面是，在这个过程中选择用什么样的方法去做事。我们开玩笑说，为什么去中东的团队都没什么“折”的？大部分人不是“折”在国家环境这种问题上，反而是“折”在自己的运营能力上。原因是中东大部分仍属于极需供给的状态，电商红利和电商渗透率需要提升，空间极其明显，所以只要过去铺货，增长是肉眼可见的。但至于这是不是一个健康性的增长，没有定论。

04一头在外的生意都难做

本质上，跨境在突破的是一个更普遍的难题，因为只要一头在外的生意都难做。在本国的事情都不需要聊，“一头在外都难做”的原因是除了要理解对象国家的几大方向的问题以外，这还是个比较高维度和复杂性的问题。它不是单一的，不是某一个低维度的平台就能解决的问题。因此不管是工具、思路，人才、产品、营销，这几件事情做得对、其实都不是无往不利的，这个过程当中需要积累对全链路的经验、认知和理解，要从产品矩阵，到销售渠道、流量矩阵和人才培养的各个细分环节去全面升级。

05 新兴市场看「三化」

谈及新兴市场，复星锐正在印度的投资非常有代表性，对印度是很有发言权的。锐正在印度这个发展中国家的投资思路跟别人完全不一样，——其他人都在投发达国家的大卖家，因为大卖铺货是最容易的模型。别人修好了高速公路，建好了一个平台，所有基础支撑的东西都不用担心，不用担心物流的问题，不用担心支付的问题，所有东西都是现成。最后造成的问题是，从15、16年开始，所有人都到亚马逊去做大卖，但是这个过程就会迅速演变成红海竞争，劣币驱逐良币。这就跟策略性投资一样，有一段时间的某个策略是简单策略，比如卖货是简单策略，很多人蜂拥入场，就会产生现在的局面。

而复星锐正在发展中国家和在发达国家看到的思路很不一样，核心在于发展中国家「三化」的进展，它的时间点是不一致的。这使得在所有的新兴市场国家，有机会直接去做一个全渠道品牌，事实上印度历史上也有很多公司证明过这一点。包括在中国没有发展起来的聚美优品，却在印度发展得很好。Nykka就是印度的聚美优品，他们先开了线上的店，开完之后发现线下的城镇化也很快，跟着城镇化就可以建Shopping Mall，就能在Mall里面开店。因此我们在印度发现了很多机会，虽然每个新兴市场国家的状态都不一样，但最核心就是看他们「三化」的节奏和进程，到底是处在一个什么样的阶段。

但目前大部分人看海外的时候，仅仅算了一笔最直接的帐。