“飞高了”矩阵不做第二个美团

编者按：本文来源创业邦专栏财经绮观，创业邦经授权转载，图源：摄图网。

“在本地消费服务方面，我们完成了重要的组织升级，形成了饿了么、高德地图、飞猪的业务矩阵。”

8月3日，阿里巴巴集团董事会主席兼CEO张勇在2022财年第一季度财报电话会上，再一次向外界介绍了“飞高了”组合，并首次披露了对该板块的战略布局细节。

自上个月阿里生活服务板块宣布升级以来，人们都在猜测其路线的选择：究竟是“三足鼎立”式发展？还是“合三为一”的中心化道路？

如今答案终于给出，果然是前者。

从张勇的此次表态中，外界可以捕捉到的明确信号是：阿里不会像美团一样，在生活服务板块上组建一个近垄断式的超级APP。

而是在各赛道同时发力，各司其职、做深其专，形成一个业务矩阵（business matrix）。

在充分发挥长板效应的前提下，彼此实现优势资源补充，进而形成整体生态合力。

拒绝粗放增长

去年10月，一则“饿了么MAU（月活跃用户）超越美团外卖”的消息引起热议。

大讨论中，饿了么的品牌黏性和流量价值得到初步认可。

高德方面也早就在2018年突破了1亿日活，并在接下来的几年里先后完成了“出行服务平台”和“出门生活服务平台”的定位升级。

阿里表示，到2022财年末，高德将至少有1亿消费者完成过基于目的地周边各种服务的交易。

无论是饿了么还是高德，二者的流量价值和入口意义，均已经得到了市场的验证。

然而对任何商业服务品类来说，“获客”都是只其一切服务的开端，是所有产品持续发展的常规性目标。

在这一基础上，我们更需要关注的是流量的含金量，或者说企业的运营效率。

值得注意的是，张勇在此次的电话会议中明确表示：“我们将继续加大对饿了么的投资，尤其是增加非餐品类的贡献，进一步提升运营效率。”

这段话透露出了两层含义：

首先在大前提上，阿里明确了饿了么的战略定位以及投入决心。

其次在战略方向上，饿了么将重点挖掘“现有流量的精细耕耘”。

过去很长一段时间，某些互联网企业打着“无边界扩张”的旗号，在各个领域中进行着横向掠夺。

这本没有错，但在所谓“无限游戏”的视角下，企业很容易过度放大全新的“增量市场”对自身营收的价值。

随着“下半场概念”的到来，坚持使用新流量的规模来判断发展质量已经成了一种过时的视角。“效能提升”越来越为市场所重视。

阿里方面对“飞高了”的定位，可以视为其对企业效能优化的一种“小心求证”。

今年年初，饿了么和高德在送药服务上的合作，就是“供应链整合”的有效案例。

二者通过联合推出的“地图找药”服务，近10万家饿了么合作药店整体上线高德，在300个城市实现24小时送药到家服务。

在此场景中，饿了么让高德能够在继续“做轻”的路线下快速接入了大量药店供给，高德则为饿了么提供了来自新消费人群的流量。进一步提升了药品供给的转化率。

从运营效能提升的角度来看，同样的供给带来的是多平台的流量和交易机会，高德这个高DAU的出门入口，接入海量供应的同时，也无需再重复搭建一支团队去运维这些供给。

资源的复用，在旅游的赛道上也是同理。受疫情影响，本地游、周边游兴起，既有本地服务的基础设施有利于飞猪更快拓展串联，扩大短途旅游的规模。

此外，饿了么和飞猪掌握的客户资源，未来在高德端内也将有新的跨端运营机会，增强存量资源的活跃度，或挖掘出新的细分空白市场。

长板场景决定定位

在张勇7月2日的内部信中，阿里首次提出“板块治理”：

基于阿里多引擎驱动、多业务赛道发展的局面，“必须面向客户需求和产业特质，形成各业务单元经营责任制基础上的板块治理模式”。

此次对“飞高了”铁三角阵型的明确，旨在让三个平台更好专注于自身的长板业务。

具体来看，这种差异化定位体现在对各自最具有心智的“消费场景”的具体还原。

饿了么方面，外卖业务作为历史最久，耕耘时间最长的板块，在某种程度上奠定了饿了么在用户心智中的基础形象。

在外卖场景中，需求占主导地位，消费者往往处于室内，也就是此次阿里方面再次明确的饿了么战略定位：“到家场景”。

泛化来看，除食物之外，消费者还可以收到一份药品，一份鲜花，一次家电维修，一次上门按摩/保洁服务......

这都将是饿了么在未来可以持续耕耘挖掘的消费场景。

同样的对高德而言，地图的核心地位，也在某种程度上奠定了其用户心智的基础。

在一般场景中，用户打开高德时往往处于户外，也就是此次阿里方面明确的高德战略定位：“出门场景”。

在真实场景中，用户往往是先产生需求意向，进而才是寻找具体解决需求的商家（启动导航功能）。

比如住店，用户往往会更倾向于搜索附近的酒店，并进行比价之后，才确定导航去哪里。

因此，高德对“出门生活服务平台”的定位升级，实则也是自身发展逻辑下的自然路径。

然而，作为利润最高，流程复杂，场景繁多的在线旅游服务行业，其本身对平台的垂直深耕能力就提出了巨大的要求。

这便凸显出了飞猪的行业价值。

作为旅游类垂直服务平台，飞猪在交通，酒店，景区，度假，目的地游玩等服务供给方面积累了大量的行业经验，无论是组织架构还是人才配置，都与旅游服务场景高度契合。

因而在定位上，飞猪在保有其自身旅游服务入口价值的基础上，还将重点做深垂直服务平台，做深行业供应链，通过多端发展以进一步扩大其在阿里巴巴生态系统中超过 9 亿的活跃消费者群体中的渗透。

在“飞高了”的阵型下，三者发展不用追求万事包办。尽管在生活服务领域，“一站式服务”的愿景实在太常见了。

不是每个APP都要走美团式的超垄断路线，这种中心化的模式在反垄断大潮之下，也已然是愈发的不合时宜。

完美的圆

放眼未来，对细分场景更精准、专业的运营，对生态开放的坚持，对服务本身的落地还原，将形成“飞高了”的核心价值。

此次的电话会议上，张勇特别表述了阿里关于“互联互通”的观点看法。

“从商家的角度来讲，对中小企业来讲，解除外链屏蔽，能够降低他们的流量费用，降低经营成本，带来运营的便利性。

“对于消费者来讲，解除外链屏蔽、分享的屏蔽，支付工具的多样化肯定是有利于消费者提升他们的便利度。”

饿了么、高德、飞猪已在实践。

截止2021年7月，高德打车聚合平台合作的网约车平台已经超过100家。

另外2020年高德地图发布“好的出租”计划，2021年，高德打车与北京市出租汽车协会达成合作，北京市中小出租车企业集体入驻高德打车。

除此之外，“深圳出租”、“天津出租”、“昆明打车”先后在高德地图上线。

其次在生活服务领域，酒店、门票、加油、充电等场景已经实现在高德上聚合，国家电网、携程、飞猪、口碑等企业先后与其达成合作。

今年6月，饿了么宣布以“服务更好一点，开放更多一点”的理念启动“新服务伙伴计划”。

生鲜电商方面，饿了么同叮咚买菜、钱大妈等30家生鲜电商品牌达成合作，汇聚了超过90%的头部生鲜商家。

餐饮零食方面，也与奈雪的茶、乐乐茶、7分甜、桂源铺、悸动烧仙草、SEVENBUS、留夫鸭、久久丫等多家行业头部品牌达成合作。

对飞猪来说，平台这一基础属性决定了其与商家利益的统一性。整合多端场景进行一体化运营的能力也是其特色之一。

再以其会员为例，平台与商家权益的开放和高效交互可以形成一个健康的会员发展体系。

万豪、美国航空、新加坡航空、香格里拉酒店集团、中国免税集团、Club Med度假村、首旅如家、龙腾出行、雅高酒店集团等均与飞猪进行会员互通。

共享充电宝领域的故事，其实就是阿里与美团两家公司，对本地生活服务不同理解的现实缩影。

去年3月，美团正式成立共享充电宝事业部，以疯狂地推的形式再次发起了“百城大战”，一度引起了行业恐慌。

随后，饿了么以更为开放的姿态接入了怪兽充电，以一种“共享充电宝企业+外部平台”的行业新形态，传达出了自身的经营理念。

一个高举高打，一个广结善缘。

柏拉图在其著作《理想国》中，曾提出一个著名的“理型”观念。

在这位哲学家看来，世间的万物都有着一种最为完美的理型状态，每一匹马背后后都有一个“理型马”，每一匹猪背后有一个“理型猪”，每一个人背后有一个“理型人”。

自然界中，任谁都无法画出一个“完美的圆”，但那个“理型圆”一定是存在的，我们每个人都可以以自己的方式，努力地向着那个“完美的圆”靠近。

本地生活服务也是如此。

美团先用超级APP画了一个雏形，但那绝不是标准答案，更不是唯一答案。

如今，“飞高了”正试图以自己的方式去解读“服务消费”到底应该是什么样子。

不去对标任何人，从消费者出发，从场景出发，从需求出发。

或许，画好生活半径的每一点，就是逼近“完美的圆”的正确途径。