编者按：本文来源微信公众号启承资本（ID：genbridge），作者：GenBridge Capital，创业邦经授权转载，图源：图虫。
你是否有这样的体验？在挑选水果时，你开始仔细阅读包装上密密麻麻的小字：“源自x国，背靠科迪勒拉山系，西临太平洋，果树以火山岩土壤种植，在枝头冬眠了700多小时，糖分被足量储存，让每一颗车厘子都吃出阳光般的甜蜜”。而在20年前，这个过程可能简化为，“老板，甜吗？”老板咧嘴笑说：“不甜不要钱！”
这个现象日本《生活的设计》杂志主编畑中三应子曾解读：“食品已经成为了谁都可以参与的流行文化...空腹的时代追求量、有量的时代追求质、有质（营养）的时代则是开始追求信息。食品信息化时代的消费者不用胃消化，而是用脑消化。”
食品信息化的时代，每个消费者都变成了一个行走的“扫码机器”，扫描着各种帮助自己更快做出选择的海量信息。这样纷繁的概念供应也意味着行业陷入了短生命周期的陷阱。正如日本社会自20世纪70年代就开始呈现出的那样：每年都有不少爆品品牌诞生和消失，大部分单品类品牌的生命周期短，不少品牌仅存活3年~5年左右。
在今天的中国消费市场，类似的故事也正在上演。一边是长沙这样的网红城市在线下超强“造星”能力。但另一边，新品牌则面临生命周期变短的挑战。在这样的环境下，食品/餐饮品牌如何持续领先？本文将结合日本甜甜圈连锁店Mister Donut的兴衰，对该问题进行探讨。
据统计，日本糕点甜品市场总量大约800亿RMB（不包含便利店PB和山崎面包甜品糕点部门），而头部的5家企业的市占率仅在10%左右，行业极为分散。糕点甜品品类的低门槛、易创新、轻消费决策的特点，导致新产品层出不穷。大部分单品类品牌的生命周期短，不少品牌仅存活3年~5年左右。
其中，最典型的案例是在日本红极一时的BAKE奶酪蛋挞。BAKE成立于2013年，店铺开在高人流的档口，从2013年收入约600万RMB一路增长，到达2017年的约4.3亿RMB，并且已经大幅盈利。得益于高速的增长，BAKE在2017年被日本一家基金以1亿美金的价格收购。但BAKE的业绩从次年开始急转直下，最终在2019年产生了0.7亿RMB的亏损。
尽管BAKE的奶酪蛋挞美味如初，也积累了强大的品牌势能，但由于蛋挞并不是主食化品类，难有稳定复购。商品获得一批人群之后，也就不再新颖。
为了避免单品类品牌短生命周期的风险，日本大部分糕点甜品企业不断地推出新的品牌和新的产品，试探新的机会。而消费者的味蕾也没有忠诚度可言，尝鲜的欲望驱动着他们购买各式各样的产品。最能显现此特点的就是日本车站高人流档口的铺位，各式品牌进进出出，它们像清仓大甩卖的商业模式一样，通过季节限定和数量限定等方式，把“稀缺性”做为最核心的卖点。
在日本社会，食品信息化时代自70年代开始，此后每年都有几款爆品出现。尤其在90年代随着冷战结束让更多甜品被发现以及媒体渠道的多样化，进一步加速了这个趋势。
我们收集的近百个爆款。这些爆款的特点在于品类开创者不完全等于最大受益者。这反映了烘焙甜品的低门槛和低壁垒的特征。当一线店铺推出某款特色糕点成为网红店后，其他城市的渠道很容易模仿，引入到自己的渠道或者模仿出类似的品牌。在这种情况下，即便产品创新强也不能带来最大的回报。因此，产品之外的运营逻辑也极为重要。
日本甜甜圈连锁Mister Donut就是在产品生命周期极短的烘焙甜品行业中获得成功的企业，它采取通过不同的方式去应对消费者易变、挑剔的购物习惯，获得了长达20年的增长和稳定复购。
Mister Donut是由日本清洁用品公司Duskin在1971年从美国引进的品牌，以加盟模式拓展店铺。在达到峰值的2005年，日本境内的Mister Donut门店数量为1500家，超过当时日本咖啡厅连锁第一名Doutor的1000家。此时的加盟店GMV约60亿RMB，总部收入约30亿RMB。这家甜甜圈店的成功抓住了时代红利，通过领先于行业的方法，打破了预期的500家的天花板，把一个舶来品做成了日本社会的国民甜品。
抓住时代红利，创造新品类的从零到一
70年代是食品信息化的起步期。此时的日本，3C家电几乎完全普及，政府出台大米管控政策，严控产能过剩的大米，消费品市场的主要方向从量转为质。在信息端也出现了面向18岁~25岁女生介绍生活方式的《AnAn》和《Non-no》。这两本杂志像是纸质版的小红书，成为了新一代消费者获得时尚美容信息的重要窗口。杂志中尤其受到关注的是东京和欧美城市的美食，主编们用着带有言情小说风格的言语和精美的平面设计，把各种甜品介绍给了日本的新一代消费者，打开了食品潮流化的开端。
在这十年间，麦当劳、肯德基、31冰淇淋、Shakeys等海外餐饮也纷纷进入了日本，开启了日本连锁化经营的萌芽期。Mister Donut品牌由Duskin在1971年进入日本。老百姓听Mister Donut来自于美国，都纷纷前往品尝，他们吃的不是甜甜圈，而是“美国的味道”。日本饮食文化本身对甜品有着较强的喜爱，把甜品称之为“甘味”，因此对于甜甜圈甜度的接纳程度也更高。当时的日本人对美国文化极为钟爱和崇拜，日本著名设计师石冈瑛子曾用“战后的日本人是被美国文化腌制出的咸菜”这一句话来去描写此时的文化情况。充分利用先行者优势的Mister Donut抓住了日本人的味蕾。
抓住先行者优势的甜甜圈品牌不仅有Mister Donut，它在美国的死对头Dunkin Donuts在1970年也进入了日本市场。Dunkin Donuts由日本头部零售集团西武百货引进，第一家旗舰店开在银座的中心，在当时被誉为美国餐饮业的“黑船”登陆。与这样一个强品牌和强背景团队相比，Mister Donut的运营公司Duskin没有任何餐饮行业的运营经验。面对远强于自己的对手，Mister Donut选择了从不同的角度进行对抗。Mister Donut选择的核心战略是：通过快速标准化复制和分散式开店，实现农村包围城市。
Mister Donut的第一家店开在大阪附近的一个仅有6万人口的小镇商超边。Duskin团队在开业前，进行了6家实验性店铺测试以及选址，并从中找到最合适的选址。调查后发现在低线市场开店，品牌的势能潜力更强。对于Duskin这种小企业来说，利用加盟模式渗透下沉市场的战略投资小，试错成本低，匹配了企业自身的能力。
开业第一天的销售额就达到了31万日元，折合现在约7万人民币，业绩十分亮眼。看到第一家的成功后，各地加盟商蜂拥而至。因为他们知道：能在一个较差位置都能跑通的模式，到了其他的位置很可能会获得更大的成功。运营Mister Donut的Duskin公司靠日本家庭清洁用品出租起家，是日本第一家利用现代化加盟体系的企业。Mister Donut的逐步成功也获得了原本加盟Duskin家清服务的商家的支持。
Mister Donut创业期的负责人千叶先生回顾到：“Dunkin Donuts第一家店开在了银座，但当年日本类似银座的商业位置只有二十处左右，而我们当时设想开最少500家店，先从地方市场起步给品牌带来了更高的天花板和想象力。” 品牌起步的第一天，决定了它的DNA。
第一家店铺成功后，Mister Donut通过分散式开店的模式，加快门店的扩展速度，率先占满了人口不多的下沉小镇市场，不给Dunkin Donuts开店的余地。这样分散式开店的模式基于Mister Donut的经营模式：总部向加盟门店发送调配好的原料，甜甜圈全部为门店现做，没有中央工厂，选址不受配送半径的限制，也提升了消费者入店的体验感。
同时，Mister Donut也快速建立了位于总部的Mister Donut College，对加盟商的管理培训制定了非常严格标准。参加人员最长需要接受49天的全面培训，学习店铺运营、服务标准、商品制作等各方面的内容，并且每2年需要更新一次，以保证店铺的标准化运营。
Mister Donut通过分散式快速开店实现了农村包围城市。而它的对手Dunkin Donuts因为起点过高，又未能找到很好的加盟模式以及适合社区市场的店型，在店铺数达到二十余家后就逐渐缩小规模，并在88年基本撤出日本。可见，在增量市场中，消费者最先认识和吃到的品牌就是“Original”，“快”则具备更强的优势。
当甜甜圈品类获得一定渗透后，Mister Donut巧用了IP周边刮刮乐的方式，进行拉新，推动复购：消费者每买300日元的商品（相当于2~3个甜甜圈的价格），就可以获得一张刮刮乐卡，当卡片攒积到一定数量时就可以兑换IP周边奖品。这一做法可以理解为潮玩和甜品糕点的交叉。甜甜圈本身具备着让消费者觉得开心解压的属性，这和潮玩带来的喜悦和收藏需求有着高度的匹配。
Mister Donut的奖品在质量和设计上超出了当时市场上可以买到的商品的水准，对标了LOFT等新兴渠道的高质量潮流杂玩。其中最具代表性的为原田治设计的卡通形象的奖品。原田治是日本战后著名的卡通画家，其可爱清新的设计受到了日本年轻人的青睐。
2010年推出的Pon De Lion&His Sweet Friends系列更是抓住了很多少女的心，把核心单品画成动物形象，以此延展周边产品和广告营销。当时的广告词也让Pon De Lion这只可爱的小狮子在日本一炮而红，每天耳边都绕着广告词和旋律：“いいことあるのぉ~？ミスタードーナツ"（中文：有什么好事情吗~？Mister Donut）。“好事情”，不仅指甜甜圈，还指可以和可爱周边产品相遇的机会。
甜甜圈借助了高品质盲盒带来的强复购和强拉新属性，在1990~2010年代给Mister Donut带来了持续的增长。当年日本的高中里面可以经常听到女生们说：“我们下课后去吃甜甜圈吧！”，这句话和中国的“我们一起喝奶茶吧！”有相似之处。走近观察，还能看到她们背包和笔袋上都挂着Pon De Lion等Mister Donut的周边。Mister Donut融合了甜食的幸福感和潮玩的收藏癖，不仅占住了味蕾，还成为了一种沟通方式和生活方式。
2003年后，Mister Donut的店铺数量从曾经的1500家下降到不到1000家。有人说是消费者健康意识的提升；也有人说是智能手机的普及让消费者觉得甜甜圈粘手不方便；还有人说是因为便利店也开始卖起了甜甜圈。这些原因都有一定的合理之处。但原Duskin总部事业开发部门负责人表示，衰退的最大原因是“日本奖品法”的更新。该法律从消费者保护和反垄断的角度出发，限制了可兑换奖品的成本价格、内容表示方式等内容，很大程度限制了Mister Donut的奖品制度。“其实很多消费者是冲着奖品来吃甜甜圈的，这一变化相当于废掉了我们的武功。”Duskin专家强调。
奖品这门“武功”被废掉之后，Mister Donut失去了他们的核心用户——女高中生和大学生，而这些人群的需求则被星巴克这样的新渠道代替。星巴克自95年进入日本后，通过全面禁烟、加强非咖啡饮品、“第三空间”等特点，在咖啡品类已经渗透的日本市场中，占据和切分出了一块独特的非咖啡饮用者的市场。早期的星巴克进入日本便成为了时尚潮流的标志，读不懂的杯型更是添加了一丝格调，成为了年轻人们崇拜的品牌。没有了Mister Donut的奖品诱惑后，星巴克自然而然就成了最受年轻人们喜爱的选择。星巴克进入日本后在每一季度都会推出不同季节限定款，维持渠道新鲜感。
随着中国市场的成熟化，接下来也会涌现出大量的食品创新品牌。但是如何维持增长，突破品牌的生命周期始终是一个核心的命题。消费者的不忠诚很难通过改善产品本身来解决。突破此问题需要巧妙地把品牌与其他价值表达挂钩，例如星巴克的“第三空间”和Mister Donut的IP周边。让消费者记住的不是某款商品，而是心智上的关联。
在海量的信息触达消费者的过程中，隐藏在字里行间的究竟是消费者对于商品功能价值的执着，还是更深层次的情感价值寄托？什么样的解法能够在今天的中国烘焙/餐饮/食品市场中占山为王？我们相信中国的创业者们会给出精彩的答案。
参考文献：
老川芳明《创业的遗传基因》（日文）2002
桑原聪子《Mister Donut物语》（日文）1998
神渡良平《不败者 Duskin创业者铃木清一的不屈精神》（日文）2011
畑中三应子在《这里有Fashion Food》（日文）2018
内部研究资料：
《碳水、糖分、油脂，还有世界和平：日本面包烘焙行业和糕点甜品行业的百年史》
访谈：
原Duskin事业部门负责人
日本某线下零售咨询服务公司创始人
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